Подход к оценке деятельности органов управления

Этот подход зачастую страдает двумя крайностями:

1) анализируется уровень учреждения — его материально-техни­ческое, кадровое обеспечение, заслуги, отмеченные правительст­вом, — а итоги управленческой деятельности как бы остаются в тени;

2) все внимание направлено на результаты деятельности учрежде­ния, практически без учета затрат (в соотношении: «затраты — вы­пуск»).

Между тем измерение должно сопровождать все четыре этапа про­цесса деятельности исходя из системного подхода: ввод — поступле­ние ресурсов, в том числе денежных средств, оборудования, людей;
внутренний процесс — превращение ресурсов в результаты деятельно­сти: выход — результаты деятельности (услуги, программы, сделки, которые должна обеспечивать организация); конечный результат дея­тельности, отражающийся в оценке степени соответствия результатов ее важнейшим целям. ₍

Чтобы осуществить замеры и оценку деятельности государствен­ных учреждений, нужно иметь критерии (греч. кriterio — отличитель­ные признаки, мерило, «пробный камень») и показатели для соотно­шения, замера.

Наиболее распространенными показателями оценки работы пред­приятий и менеджмента считаются следующие: показатели себестои­мости, показатели производительности труда, часто и степень исполь­зования производственных мощностей, материальных ресурсов, кон­трольное время на выполнение конкретного задания, объем, общее количество выполненной работы, показатели соотношения между спросом и предоставлением услуг.

Посмотрим, как это адаптируется к административно-управленче­ской сфере.

19.2.1. Экономия в управлении

Девизом при определении затрат на управление должно стать: го­сударство может оказывать людям услуги по приемлемым для них це­нам.

Затраты на управляющие структуры — немаловажный критерий при определении экономичности управления.

Затраты имеют определенную структуру и различное значение по степени влияния на конечный объект управления. Сюда входят расхо­ды на оплату труда управленческих работников, социальное обеспече­ние работников аппарата, командировочные расходы, расходы на орг­технику и ЭВМ и т. д., которые надо соотносить с реальным влияни­ем соответствующих управляющих воздействий на общественное развитие. К сожалению, этого пока нет, а значит, нет и материальной заинтересованности персонала государственного органа в результатах своего труда. Зависимость нужна в прямо пропорциональном измере­нии, идет речь об экономичности каждой структуры, каждого участ­ника управления, каждого единичного управленческого решения, дей­ствия, отношения. Есть влияние и положительный результат конкрет­ного управленческого воздействия — должна в прямой пропорции возрасти заработанная оплата (доплата, премия, вознаграждение
и прочего вида). |

Сюда же входят затраты (средства) на подготовку и переподготов­ку служащих, повышение их квалификации, развитие профессиональ­ного, интеллектуального, творческого и других видов личностного по­тенциала персонала управления. При некоторой опосредованное™ влияние этого фактора на конечную эффективность, его значение при определении качественных параметров результативности достаточно велико.

В целом показатель экономичности (затратности) выявляет, во сколько обходится служба или подразделение.

Конечно, оценивать место и роль в обществе, эффективность го­сударственного органа (службы, подразделения) только путем измере­ния уровня затрат на него — в высшей степени примитивный метод, по определению не учитывающий продуктивности (как совокупности экономии и результативности), эффективности управления. Главный акцент переносится на учет интересов граждан, потребителей и нало­гоплательщиков.

19.2.2. Продуктивность в управлении

Продуктивность в управлении — это критерий оценки самого процесса управления, производительность труда управленцев, определяет­ся соотношением между результатами, фактически полученными
с помощью имеющихся ресурсов, и максимальными результатами, ко­торые можно получать с их помощью, т.е.: \

1) оценивается управление по достигнутым результатам;

2) и в соответствии с ценой, которую за них прищлось платить, издержками в управленческом производстве.

Оцениваетсд продуктивность с помощью таких понятий, как «уси­лия», «работа» и «результаты».

Усилия относятся к тому, что считается трудозатратами, измеряе­мыми, например, в человеко-часах (например, сколько стоит обрабо­тать заявку на жилищное пособие?).

Работа — результат приложения усилий, она относится к деятель­ности, выполняемой в течение определенного количества челове­ко-часов. Это показатели объема проделанной работы, без определе­ния качества или того, насколько она сЬответствует желаемым целям. Например, сколько заявок на пособие обрабатывает за час один ра­ботник?

Результат — измеряет и усилия и работу, но при этом указывает на эффект этого усилия или работы при выполнении стоящей задачи. Таким образом, системная цепочка определения продуктивности вы­глядит следующим образом:

затраты -» усилия -» работа -» результаты.

Результатами 'деятельности государственной организации является как прямой внешний «выпуск» (услуги — например, выписанные чеки или количество дней нахождения пациента в государственной больнице), так и внешние косвенные результаты (повышение качества жизни клиентов или их возможность обеспечить собственную заня­тость). Кроме того, к результатам деятельности этих организаций от­носится «внутренний продукт» (обычно это услуги типа повышения квалификации и переподготовки кадров, эксплуатации и ремонта зда­ний и оборудования), что является необходимым условием обеспече­ния внешних выходов и косвенных результатов. Оценка деятельности должна охватывать все три стадии: оказание внешних услуг, внутрен­ние услуги и достижение косвенных результатов с использованием концепции «пакетного анализа данных».

Оценка деятельности любого коллектива будет субъективной и произвольной без надежной системы измерения результатов работы. И все же надежной системы измерения в государственных учреждени­ях пока нет. А если и существует, то в виде простого учета производ­ственных показателей — количества удовлетворенных запросов, коли­чества принятых решений, количества закрытых дел и т. п. Редко учи­тываются несколько критериев продуктивности. В результате управленцы не могут сравнивать свою деятельность с работой в дру­гих учреждениях, деятельность своего департамента с работой других подразделений организации и даже собственную деятельность в раз­ные периоды времени.

Оценивая выпуск управленческой продукции, необходимо четко разграничить и сопоставить фактически предоставленные услуги и ха­рактеристики услуг, имеющие первостепенное значение для граждан- потребителей. Можно выделить пять векторов: вектор затрат; вектор фактического выпуска товаров и услуг; вектор последствий прямых результатов выпуска (речь идет о степени безопасности, о бесперебой­ности работы транспортных магистралей и т. п.); вектор внешних ус­ловий, характеризующих условия жизни местного населения.

Эффективная характеристика продуктивности трудоемких управ­ленческих работ обычно представляется на двух уровнях:

• конкретной деятельности, когда рассматривается распределение рабочего времени при выполнении специальных, четко определенных типов работ или решаемых задач;

• трудовых процессов, когда, например, подсчитывают все время, потраченное на означенную работу, телефонные разговоры, прове­денное на собраниях и т. п.

Чтобы отыскать возможности повышения производительности профессиональной деятельности, полезно ввести еще два уровня:

— функциональный, на котором решаемые задачи распределяются по широким функциям с учетом общих целей деятельности. Функ­циональное распределение времени позволяет выявить, насколько ра­ционально с точки зрения целей и задач организации персонал рас­пределяет и использует рабочее время. Чтобы получить точку отсчета, надо разработать схему «идеального» или «желаемого» распределения рабочего времени, которой будут руководствоваться менеджмент или сами работники; \

— квалификационный, который показывает, какой процент време­ни тратится на высокопрофессиональные задачи, требующие незави­симого суждения и знаний, и какой на работу более низкого уровня.

Здесь опять необходима стратегическая классификация задач по профессиональным функциям и уровням квалификации. Квалифика­ционный анализ позволит выявить потенциальные возможности ин­форматизации, исключающие низкоквалифицированные работы, пе­редачи соответствующих функций (операций) низкооплачиваемому низкоквалифицированному персоналу.

Верную картину может дать тщательный внешний хронометраж на протяжении 3—4 недель, но это требует затрат и мешает работе.

Другой способ — предложить работникам «раскладывать» затра­ченное время по определенной, заранее заготовленной схеме — это требует меньше затрат и не так отвлекает от дел. Но... даже хорошо сконструированный опрос мнения специалистов о том, как они ис­пользуют собственное рабочее время, может не дать реальной карти­ны, если опрашиваемые не заинтересованы в результатах. Поэтому главное условие сбора информации — честная, надежная помощь оп­рашиваемых специалистов, их интерес, проверка полученных данных. Выбор способа зависит от цели исследования. Если анализ должен по­казать, сколько сотрудников нужны учреждению, необходимы точные данные и стоит пойти на существенные расходы. Если задача состоит! в поиске возможностей совершенствования трудовой деятельности, не» касающихся квалификационного уровня сотрудников, норм и стандартов, опрос вполне обеспечит необходимой информацией без лиш-1 них затрат.

Сравнительная оценка продуктивности работы различных структур и подразделений — дело непростое, ибо функциональные области су­щественно различны. Кроме того, использования единственного пока­зателя недостаточно, чтобы выявить определенный критерий, характеризующий работу.

Важнейшим специальным критерием продуктивности (и одновре­менно качества, эффективности) управления являются затраты време--ни на решение управленческих вопросов и осуществление управлен-⁴ ческих операций. К сожалению, часто бывает так, что принимается очень важное для людей управленческое решение, указывается срок исполнения, но, увы, он нарушается и задача переходит на следую­щие сроки. «Долгострой» в принятии и реализации управленческих актов — это показатель неэффективности власти. Люди устают ждать и появляется недоверие к власти. Таким образом, появляются издерж­ки социально-экономического и морального, политического характе­ра.

В сфере социальных услуг от неоперативности обычно страдают люди, вынужденные, например, дожидаться места в больнице, очере­ди на прием к специалисту или расследования сообщений о жестоком обращении (с детьми, или в домах престарелых, или в Матросской Тишине).

В некоторых случаях необходим «абсолютный» стандарт оператив­ности. Скажем, следует учитывать, что расследование случаев жесто­кого обращения с несовершеннолетними или престарелыми должно, начинаться в течение 24 ч после получения информации. Тогда при, оценке эффективности можно учитывать процент расследований, на­чатых в положенный срок.

При оценке продуктивности управленческой деятельности важна оценить стиль и методы работы.

Стиль функционирования субъектов управления, который характеризуется соотношением между нормоустановительной, нормоприменительной и непосредственно организаторской деятельностью, содержанием и количеством принимаемых решений, смыслом и числом со-; вещаний, заседаний, проверок и других организационных действий, сосредоточением управленческих .усилий на деятельности & органа» или управляемых объектах и иными элементами. Стиль зависит не; только от личности руководителя и функционирования соответствую­щей системы и подсистемы управления, но и от того, насколько 444 Раздел III. Управленческий процесс как исполнение государственной (муниципальной) службы

в них четко «описаны» цели, как распределены функции, как обеспе­чены они организационными ресурсами и т. д.

Сокращение числа и продолжительности различного рода заседа­ний, совещаний, представительских и пиаровских акций, излишней отчетности положительным образом отражается на производительно­сти труда руководителей и служащих.

В ряду специальных показателей работы государственных учрежде­ний Методы решения задач, управленческие подходы. Например, от­каз от административно-императивных методов, привлечение общест­венности к решению общественно значимых задач, в том числе рас­крытию преступлений милицией, наведению порядка на улицах и дворах, озеленению города и т. п., тоже показатели сущностного предназначения и продуктивности работы государственных учрежде­ний. Впрочем, измерение продуктивности следует вести на основе по­лученных результатов, а не используемых методов. Результаты, а не методы поддаются измерению. Например, деятельность органов здра­воохранения, «милиции, пожарной охраны можно оценивать по ре­зультатам профилактической работы, на которую рассчитывают граж­дане, в то же время по экономии, обеспеченной за счет выполнения данных функций.

На взгляды менеджмента в государственных учреждениях повлиял рожденный опять-таки частным сектором качественный подход.

19.2.3. Качество в управлении

Качество — важнейший критерий при оценке продуктов и услуг, предоставляемых государственным сектором гражданам-, обществу.

Качество и его повышение необходимо рассматривать в совокуп­ности. Например, в муниципалитете приблизительная оценка различ­ных типов организации сбора твердых отходов, и на этой основе рас­пределение заказа, охватывает: меру выполняемых работ (в тоннах со­бранных твердых отходов), среднюю оценку чистоты улиц (низкая — 1, высокая — 4) и процент опрошенных жителей, выразивших удовле­творение постановкой дела со сбором твердых отходов. Эти показате­ли перемножаются, а затем делятся на расходы в рублевом выраже­нии. Изменение показателя и служит мерой производительности. Объем выполненной работы оценивается с помощью «объективной» меры чистоты улиц и индекса «субъективного» удовлетворения граж­дан.

Оценка качества медицинских, социальных, юридических, прочих услуг требует формального документирования каждого конкретного случая, из которого было бы видно, на чем основано заключение спе­циалиста, какое он вынес решение и что предпринял. Затем выясня­ется, соответствуют ли принятые меры стандартным требованиям, при этом учитывается имеющаяся у специалиста в момент решения ин формация. Эффективность оценивается по проценту случаев, когда 1 _все важные решения и действия соответствовали установленным профессиональным стандартам.

Если отчетность поставлена плохо и не позволяет получить точную оценку, надо просто учитывать процент случаев, когда критически важная информация не зафиксирована документально (по схеме: , отсутствие результата есть тоже результат).

Проблема качества государственных (муниципальных) услуг в пла­не ориентации на потребителя далеко не просто решается.

В государственных учреждениях много таких особенностей, кото рые требуют, чтобы мы рассмотрели, насколько подход с позиций ка­чества пригоден для государственных учреждений. Ориентация на ка­чество может быть выгодна тем, что:

— борясь между собой за подряд, ведомства станут более конку­рентоспособными по сравнению с соперниками;

— как утверждают сторонники этого подхода, после первоначаль­ных капиталовложений «качество экономит деньги». Например, если работа выполнена сразу правильно, ее не нужно переделывать или стопроцентно проверять. В значительной степени качества можно достичь улучшением организации и управления. Здания, построенные по высшему разряду, стоят дороже на этапе строительства, но в пер­спективе сэкономят расходы по хозяйственно-техническому обслужи­ванию;

— улучшаются отношения е заказчиками, поскольку они доволь­ны обслуживанием. -,

Но если следовать этой стратегии, появится ряд проблем: курс на качество требует перспективного планирования. Вос­пользуемся примером со строительством. Местные органы власти мо­гут не захотеть выделить большую сумму из скудных средств на строительство дома со всеми удобствами, когда есть задачи важнее;

— как было замечено выше, только одно можно сказать опреде­ленно: обстановка, в которой функционируют государственные учреж­дения, постоянно меняется. Это значит, что они будут продолжать сталкиваться с проблемами стратегического характера;

— когда нет прибыли, то и стимул добиваться качества не так ве­лик, как если бы достигнутое прямо отражалось на финансовых пока­зателях; * , .

— когда учреждение монопольно предоставляет услуги, то у него меньше стимулов для повышения качества;

— политики, которые определяют курс, оказались на своей вы­борной должности не благодаря своему опыту руководителей, и впол­не возможно, что они отнесутся без сочувствия к борьбе за качество;

если потребители очень довольны качеством услуг, они могут требовать предоставления их в большем объеме. Но, как говорилось в предыдущих главах, проблема государственных учреждений заклю­чается в том, что им нужно ограничивать спрос, чтобы избежать рас­хода госбюджета. Эта проблема была бы устранена, если бы покупате­ли оплачивали полную стоимость услуги.

В целом при включении качества как оценочного критерия управ­ления трудно бывает разделить понятия результативности и эффек­тивности, может произойти «загрязнение» данных, снизится внимание к материальным результатам деятельности как таковым, а ведь имен­но они воплощают в себе то, что используется и потребляется.

Прибыль, продуктивность работы в государственных учреждениях становится известной только после составления отчета об исполнении бюджета. Но служащим нужна информация и в промежутке между этим им нужно «ощущать» эффективность своей работы.

19.2.4. Эффективность в управлении как соотношение результатов и цели

Эффективность можно измерить, если:

а) цель четко сформулирована и ее понимают те, перед кем она поставлена;

б) есть критерии оценки, шкала показателей результатов эффек­тивности.

Сами по себе цели бессмысленны, если нет возможности оценить их выполнение.

Широкие общие цели хороши для публичных заявлений полити­ков и правительственной администрации, но не годятся для оценки и совершенствования деятельности отдельной организации и конкрет­ного работника государственного аппарата. Здесь нужны цели ясные, осмысленные, измеримые, ла которых коллектив и управленцы могут сосредоточиться.

Такой конкретной целью может быть программа, предусматриваю­щая четкие показатели, которые можно оценить, измерить, увидеть.

Поскольку государственное управление осуществляется в виде воз­действия одних людей на других во имя их интересов, то во внимание должны приниматься главным образом социальные результаты и по­следствия, не просто производственные, технологические, экономиче­ские показатели, а их преломление, с одной стороны, через обеспече­ние потребностей общества и поддержание его целостности и дина­мики, а с другой — через удовлетворение запросов людей, созданий им условий для трудовой и благополучной жизни, сохранение здоро­вья и нравственной чистоты.

Многие говорят: «если что-то нельзя измерить, значит, это неваж­но». Хотя эта посылка явно неверна, все же рассмотрим ее. Исследо­вания показывают, что измеряется, как правило, то, что легко выра­зить количественно. Утверждается, что самая обоснованная критика «показателей выполнения» заключается в том, что они сосредоточены на затратах и процессах и мало отражают результат. Другими словами, они относятся к продуктивности, а не к эффективности.

В здравоохранении «показатели выполнения» отражают затрачен­ные средства и работу в плане приема врачами и т.д., но не состоя­ние здоровья населения в результате всей этой работы. В университе­те «показателями выполнения» легко измерить количество лекций, за­нятые аудитории и поступившую плату за обучение. Труднее оценить действенность университета в развитии интеллекта студентов.

Внимание только к тому, что легко поддается измерению, приво­дит к нежелательным результатам.

Во-первых, из-за того, что затраты легче измерить, чем выгоду, эффективность часто низводят до экономии. Экономия денежных средств и рабочей силы становится единственным показателем улуч­шения; погоня за эффективностью превращается в стремление к со­кращениям затрат. Во-вторых, из-за того, что общественно необходи­мые затраты труднее определить, чем экономические затраты, часто оставляют без внимания внешние факторы. Отдельные подразделения стремятся улучшить у себя соотношение «затраты/выгоды», даже если общий эффект ниже оптимального. В-третьих, экономические выгоды легче указать, чем общественные, и когда стараются повысить эффек­тивность, то подменяют одни критерии другими, легче определяемы­ми. Борьба за эффективность перерождается в махинации с числами.

Выполнение любой работы должно измеряться не тем, сколько за­трачено денежных средств или сколько было, занято сотрудников, а тем, насколько хорошо поставлялись товары и в какой мере удовле­творялись нужды потребителей услуг. Таким образом, в центре вни­мания окажется эффективность управления.

Итак, можно выделить три аспекта в определении эффективности управления. Первый — выяснение того, действительно ли возник результат управления, а не действия каких-то других общественных компонентов, проявления саморегулятивного механизма управляемых объектов. Второй — поиск источника результата управления (профес­сионализм и талант управляющих, качество правовых документов и т. д.), с тем чтобы активнее и шире его использовать в последую­щих управленческих циклах. Третий — установление взаимозависимо­сти, сочлененности между целями, задачами, представлениями и мо­делями, заложенными в управленческих решениях, и реально полу­ченными результатами управления. Итоговая информация как характеристика результата управления выступает предпосылкой и ос­новой для последующего сравнительного измерения издержек на Управление и результатов управления и получения соответствующих представлений о социальной эффективности управления.

Комплексная характеристика результатов управления позволяет увидеть- его влияние и значение для общества в целом и назвать три уровня критериев социальной эффективности управления. Прежде всего имеются в виду критерии общей социальной эффективности систем управления, которые связаны с потребностями, интересами и целями общественного развития (как общенационального, так и ре­гионального) и позволяют увидеть (измерить) меру удовлетворения искомых потребностей. В качестве показателей учитываются:

— расширенное воспроизводство территориального социума;

— устойчивость региональной социально-экономической систе­мы;

— уровень жизни населения (включая индивидуальное благосос­тояние, занятость, социальную защиту, экологическую обстановку, среднюю продолжительность жизни, прирост населения, обеспечен­ность больницами и медперсоналом, калорийность питания и др.);

— экономическое развитие, т. е. рост общей экономической дея­тельности и валового внутреннего продукта. Такое развитие может из­меряться национальным производством в расчете на душу населения;

— социальная мобилизация, результат которой проявляется в по­степенной смене пластов предпочтений, ценностей, когда подвергают­ся эрозии и разрушению старые и складывается восприимчивость к новым моделям социализации и поведения.

Важно отметить, что на местном уровне приоритет тех или иных критериев может меняться в зависимости от конкретной ситуации. Например, в принятой Программе социально-экономического разви­тия на ближайший год конкретного региона (области, города, муни­ципального образования) в числе важнейших задач было поставлено жилищное строительство. Поэтому показатель ввода в действие жи­лищных площадей, обеспечение "квартирами людей будет в субордина­ции ведущим. В других территориях или в этом же регионе в другое время приоритет может быть отдан другому критерию и все показате­ли (признаки) будут выстроены в определенный ряд по значимости. Однако в любом случае для органов власти любого уровня — от феде­рального до местного самоуправления — неизменной остается соци­альная направленность их политики. В этой связи конечная социальная эффективность государственного управления имеет свои показатели — количественные и качественные. Эта «социальность» критериев эф­фективности государственного управления отличает его от коммерче­ской деятельности, где на первом месте всегда стоит прибыль.

К примеру, развитие рыночных, товарно-денежных отношений со­ставляет содержание деятельности, задачу и органов власти и пред­принимателей. В отличие от последних местные органы власти при­званы обеспечить социально направленный рынок, использовать в интересах населения его положительные стороны: конкуренцию, хо зяйственную инициативу и ответственность за повышение качества товаров, обслуживания, более полное удовлетворение покупателя. В то же время необходима ежедневная работа по борьбе с такими яв­лениями, присущими рынку, как спекуляция недоброкачественными товарами, коррупция, преступность, теневая экономика, необоснован­ные огромные «ножницы», в условиях жизни и обеспечения разных слоев населения и др.

Программа повышения эффективности муниципального управле­ния — не что иное, как программа повышения общественного благо­состояния. Цель ее заключается в том, чтобы позволить администра­ции района не только лучше справляться с поставленными задачами, но и расширять масштабы своей деятельности, чтобы оказывать жите­лям такие услуги, которые местные службы ранее не предоставляли.

В ряду специальных критериев эффективности управления — сни­жение сложности организации управления. Организация должна быть простой, понятной людям, негромоздкой и немногочисленной, чтобы каждый посетитель мог сразу разобраться, в какие двери и к кому стучаться при необходимости. Громоздкая бюрократическая структура власти влияет на настроение людей и их «кошелек».

Точная оценка эффективности услуг гражданам, предоставляемых конкретным государственным (муниципальным) органом и привле­каемыми к этому профессионалами, предполагает учитывать ряд важ­ных аспектов:

— как отражается определенный вид услуг на состоянии общест­ва, сфере управления или положений потребителей, т. е. какие изме­нения под его влиянием происходят в обществе, сфере деятельности,
положении или состояния клиента;

— каковы конкретные конечные результаты, полученные специа­листами, оказывающими данный вид услуг;

— каково качество профессиональных услуг:

— какова оперативность профессиональных услуг;

— какова степень удовлетворенности и мнение общественности или клиентов об оказанных услугах;

— каковы побочные эффекты профессиональных услуг.

Важная роль в анализе и оценке управления принадлежит крите­риям конкретной социальной эффективности деятельности каждой структуры, каждого участника управления, каждого единичного управ­ленческого решения, действия, отношения.

Если система измерения и оценки разработана с должной тща­тельностью, показатели используются аудиторами и аналитиками в управлении, которые осуществляют:

— сравнение показателей деятельности организаций или отдельных подразделений с показателями деятельности аналогичных органи­зационных единиц или с уровнем прошлых достижений;

— выяснение истинных причин достигнутых успехов или отсутст­вия таковых;

— прогнозирование периодов недогрузки или перегрузки тех или иных коллективов (производственных мощностей);

— увязка возрастающих объемов выделяемых ресурсов с результа­тами принятия политических решений или важными проблемами стоящими перед данной системой (организацией);

— усиление действия факторов, обеспечивающих эффективную взаимосвязь между затратами и результатами;

— улучшение методов измерения и оценки.

Применение различного рода графиков и диаграмм способствует быстрому и легкому восприятию аналитических показателей, инфор­мации по существующей и прогнозируемой ситуации.

Есть попытки количественного подсчета эффективности государ­ственного управления — по конечным результатам изменения качест­ва жизни в отчетный период.

Так, А. М. Брячихин в бытность свою префектом СЗАО г. Москвы предлагал формулу:

Эф = К_ж / Р_п,

где Эф — эффективность деятельности органов управления территори­ального округа за определенный период; К_ж — прирост (снижение) качества жизни населения; Р_п — имеющийся ресурсный потенциал округа за данный период времени.

Конечно, реальное положение дел в¹ части повышения эффектив­ности управляющего воздействия можно выяснить, сопоставляя дан­ные между собой. Применяются следующие сравнения.

1. Сравнение на протяжении какого-то времени. Например, сравниваются цены этого года с ценами прошлого года, или процент ус­пешно выдержавших экзамены по сравнению с процентом прежних лет.

2. Стандарты. Сравнивается норма прибыли на капиталовложения с контрольными цифрами правительства. Например, бригаде «помощи на дому» устанавливаются контрольные цифры обслуживания боль­ных и начальство по ним может оценивать работу различных бригад.

3. «Внугрислужебные сравнения». Сравнивается одно подразделе­ние учреждения, с аналогичной службой в этом же учреждении. На­пример, сколько уходит времени на обработку заявления о предостав­лении пособия по безработице у одних и сколько у других.

4. Сравнение с частным сектором. Работу организации сравнива­ют с работой организаций в частном секторе.

5. Сравнение с другими местными органами власти. Сравнивают или со всеми или с ближайшими соседями, или же отбираются для сравнения те органы власти, с которыми больше всего сходства.

Таким образом, управленческие процессы и отношения с трудом, однако, поддаются количественным измерениям; для людей главное в них — их качество, заложенная в них мера удовлетворения их по­требностей, интересов и целей, которые между тем не только объек­тивны, но и крайне субъективированы.

На государственное учреждение пора перестать смотреть как на закрытый черный ящик с входом и выходом — хотя пока они таковы­ми в большинстве своем являются, а начать смотреть как на откры­тый ящик, при этом внимание обращать на деятельность, включив в ее анализ — экономию, продуктивность, качество и эффективность.

Для каждого государственного (муниципального) учреждения це­лесообразно выбрать и нормативно утвердить критерии и показатели качества, эффективности с учетом характера решаемых задач, ресурс­ных затрат, предпочтений потребителей, клиентов, услуг и товаров. Критерии социальной эффективности, если их регулярно использо­вать для анализа управленческих проявлений, могут при всей их огра­ниченности приносить вполне достоверные знания о том, как в обще­стве осуществляется управление. В этом и содержится их теоретиче­ский и практический смысл.