Основные этапы развития журналистики в 20 веке

Особенностями XX века в развитии журналистики являются появление радио и ТВ как новых типов СМИ, монополизация прессы, массовизация и формирование информационного рынка.

Журналистика становится профессией только к началу XX в. В начале XX в. как в Европе, так и в Америке получает развитие журналистское образование. Первый специальный факультет журналистики появился в 1908 году в университете штата Миссури, США. В 1926 году создана первая международная организация – Международная Федерация журналистов.

В 20–е гг. новым недорогим и очень популярным средством массовой информации становится эфирное радио. 2 ноября 1920 года в городе Питтсбург под руководством Гарри Дэвиса начала работу KDKA – первая коммерческая радиостанция в США. Радиостанция KDKA помимо блока новостей передавала музыкальные и спортивные передачи, а также письма слушателей.

Сила воздействия новых коммуникационных технологий оказалась велика. Паника 1938 года, вызванная радиоинсценировкой романа Герберта Уэллса «Война миров», когда большая часть слушателей поверила сообщению диктора о высадке марсиан, стала классическим примером влиятельности радио. Во Вторую мировую войну радио стало основным каналом получения информации для подавляющего большинства населения воюющих стран.

Телевидение получило широкое распространение только после Второй мировой войны. Появились новые телевизионные жанры, как телевикторины, различные телешоу, документальные программы, блоки новостей, коммерческие и рекламные ролики, музыкальные клипы, телеспектакли, телефильмы и телесериалы. В конце 60-х годов благодаря своим аудиовизуальным свойствам ТВ становится доминирующим СМИ.

Монополизация прессы особый размах принимает именно в XX в. Объединение и контроль над процессом создания, распространения и, как следствие, политической и идеологической направленностью СМИ являются основными характеристиками монополизации. Хрестоматийным примером стала покупка крупнейшей компанией AOL, чьими мультимедиа-услугами пользуются более 70 % пользователей США, в январе 2001 года компании Time Warner (дочерние компании: телеканалы CNN, Warner Brothers Television).

Особенностями российских процессов монополизации и концентрации явились политические интересы их владельцев, гарантировавшие в последующем экономическую прибыль. В 1990-е годы в России создались крупные олигархические информационные империи (В. Гусинский, Б. Березовский В. Потанин, Р. Вяхирев и др.).

Одним из факторов массовизации является то, что в начале XX века пресса превращается из элитного инструмента в средство массовой информации. Массовизация проявляет себя как формально, так и содержательно. Так, в Британии 4 из 5 общественных ежедневных качественных газет перешли на таблоидный формат: “Times”, “Daily Telegraph”, “Guardians”, “Independent”. Что касается содержания, то например “Times” впервые за 200 лет ввела специальную рубрику для женщин. Как тенденцию к массовизации можно отметить и рост количества спортивной информации.

Увеличивается аудитория, воспринимающая информацию только из аудиовизуальных СМИ, что также способствует массовизации. Телевизор — не инструмент коммуникации между группами, кружками, слоями; он в большей степени обращается к обществу в виде массы, ко «всем как один».

Этапы планирования и оценки эффективности деятельности в области связей с общественностью.

СО не могут осуществляться изолированно от общих планов и целей организации. Алёшина предлагает стратегический подход к планированию ПР. СРЕДА→ Миссия/Цель компании→ Цели ПР→ Стратегии ПР→ Программы/тактика ПР.

Рассмотрим на примере:

1. Среда:внеш.(угрозы и возможности) внутр.(сильн и слабые стор.) Наша компания работает на международном рынке услуг, занимая третье место. Мы близки к компании №2, но далеко отстали от лидера.

2. Миссия компании. М. – это предназначение компании. М. должна отвечать на вопрос во имя чего вы делаете свой бизнес или во имя чего существует ваша организация. Чтобы сформулировать миссию, необходимо описать цели организации, выделив главные из них, т.к. М. это главная цель. Пример. Миссия Нью-Йоркской фондовой биржи. Содействие процессу увеличения капитала и управления активами путем создания высокорентабельного саморегулирующего рынка наивысшего качества для торговли финансовыми средствами ;создание условий для доверия и понимания процесса торговли.

3. Цели ПР.

• Позиционировать компанию на рынке как №2 в среде потенциальных клиентов. Срок — 16 месяцев

• Создание внутреннего имиджа компании №2. Срок _ 6 месяцев.

Цели ПР в компании должны отвечать следующим требованиям:

• Ясно описывать ожидаемые конкретные результаты

• Быть понятными каждому в организации

• Иметь сроки достижения

• Быть реалистичными, достижимыми и измеримыми

• Соответствовать целям менеджмента организации

4. Стратегии ПР. это модель действий для достижения цели

• Формирование коммуникационной системы компании, необходимой для занятия и удержания позиции №2 на рынке.

5. Программы/тактика ПР. это комплекс тактических ПР-мероприятий , реализующих конкретную стратегию. Проработка ПР-мероприятий начинается с определения ЦА. Исходя из определения целевых аудиторий, выявляются мероприятия.

• Построение модели внешних и внутренних коммуникаций для компании №2 на рынке. Срок (январь—февраль).

• Аудит существующей коммуникационной системы и разработка рекомендаций по её развитию (март—апрель).

Планирование программ ПР предполагает разработку соответствующего бюджета. Бюджет дисциплинирует деятельность ПР. В основе разработки бюджета лежат два шага: 1)оценка уровня ресурсов — человеческих, закупок и прочих, необходимых для проведения конкретной деятельности, 2)оценка стоимости и доступности этих ресурсов.

По утверждению американских специалистов, эффективное планирование программы и ее оценка неотделимы. Оценка должна включаться непосредственно в процесс планирования и подготовки ПР-программы. До 10% бюджетов ПР-проектов на Западе затрачивается на исследования, позволяющие не только грамотно построить работу, но и увидеть ее результаты. Оценка эффективности прямым образом зависит от качества планирования ПР. Довольно простой и логичный подход предлагает И.В.Алешина.

Оценка результатов ПР-деятельности сводится к трем последовательным этапам: коммуникационный продукт(кол-во и кач-во пресс-релизов, статей, конференций, интервью…)в основном это кол-ый анализ, промежуточный эффект(реально достигнутая аудитория ( по количеству и качеству), обратная связь аудитории – это опросы,наблюдения) и достижение организационных целей(рост прибыли организации, рост продаж, расширение рынка). При оценке ее эффективности за основу следует брать производство и использование информационных продуктов. Такой точки зрения придерживаются многие специалисты. Базовыми параметрами принято считать следующие:

1. Количество подготовленных информационных продуктов (ИП);

2. Количество адресатов, получивших ИП.

3. Количество изменений, происшедших в результате получения ИП.

4. Количество инструментальных циклов, связанных с производством и использованием ИП.

Казалось бы, речь идет о количественных параметрах. Однако если мы детально рассмотрим третий пункт (Количество изменений, происшедших в результате получения ИП), то увидим, что здесь оценивается именно качество работы.

Билет №9.

Стратегическое планирование в коммуникационном менеджменте.

Деятельность менеджера по коммуникациям должна быть направлена на достижение стратегических целей организации, координироваться с другими функциональными направлениями. Цели, стратегии и программы менеджера по коммуникациям являются производными стратегических целей организации в целом.

Стратегическое планирование - процесс формулировки стратегии по этапам, с разъяснением роли каждого члена организации (каждого ее подразделения). Стратегическое планирование не является единовременной мерой. Менеджеру часто приходится изменять, дополнять и совершенствовать основые стратегические концепции.

Стратегии формулируются на трех различных уровнях в иерархии процесса принятия решений.

Процесс стратегического планирования и внедрение его результатов.

На этом этапе создаются организационные условия успешной плановой деятельности. Их создание предполагает решение следующих задач:

- Определение функциональной единицы стратегического планирования и круга исполнителей.

- Полная поддержка высшего руководства и его вовлечение в процесс стратегического планирования очень важны для его успеха.

- Определение сроков разработки.

Сбор информации для формулировки коммуникативной стратегии осуществляется по следующим направлениям:

1) стиль руководства в организации - авторитарный, умеренно-авторитарный, демократический или либеральный;

2) тип информационной культуры организации - функциональный, взаимодействия, исследования или культура открытости;

3) соответствует ли тип сложившейся информационной культуры стратегическим целям компании;

4) анализ отдельных элементов коммуникационного процесса;

5) анализ качественной и количественной сторон информационных потребностей;

6) анализ коммуникационных барьеров.

Методическое обеспечение (инструктаж).

Следующий аспект стратегического планирования -- анализ внешней среды: исследования и осмысление общественного мнения, выработку концепции имиджа и стиля фирмы, анализ социальной среды, возможных и реальных конфликтов, возможных путей их решения и т. п.

Затем менеджеры изучают профиль компании, чтобы определить стратегию и увидеть сильные и слабые стороны своей организации. Первый шаг на этом пути -- SWOT-анализ. SWOT -- это сочетание первых букв слов strengthness (сильные стороны), weahness (слабые стороны), oportunity (возможность), threat (угроза).

На следующем этапе процесса стратегического планирования менеджеры оценивают варианты стратегии, применяя четыре крупных критерия:

1. Совместим ли каждый вариант с общими целями, ценностями и миссией организации?

2. Использует ли стратегия ключевые возможности и главные факторы успеха компании?

3. Позволяет ли эта стратегия извлекать преимущества из сильных сторон фирмы и не возлагает ли она слишком больших надежд на те области, которые являются слабым местом?

4. И, в конечном итоге, реальна ли эта стратегия? Если да, то каков риск, что она не будет эффективно работать?

Менеджеры должны постоянно контролировать процесс осуществления стратегии:

1. Внедрена ли стратегия так, как планировалось?

2. Являются ли те факторы, на базе которых был сделан выбор стратегии, все еще значительными и действенными?

3. Достигаются ли с помощью стратегии намеченные результаты?