Организация труда (тут у нас ничего)

Методы привлечения

· Поиск внутри организации (объявления на стендах фирмы, обращение к начальникам подразделения с просьбой выдвижения кандидатур)

· Объявления в специализированных СМИ

· Размещение вакансий в Интернете (HeadHunter, Coleman)

· Частные агентства по подбору персонала

Свои требования к сотруднику компания фиксирует в квалификационной карте, где перечислятся основных характеристики для структурированной оценки кандидатов (общее образование, специальное образование, специальные навыки, знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.)

Компания использует следующие методы для отбора своих кандидатов

· Интервью с представителем отдела по работе с персоналом

Устное интервью по компетенциям, которые строятся на ценностях МТС. В ходе интервью выясняется, обладает ли кандидат знаниями и навыками, необходимыми для конкретной позиции

· Тестирование способностей

Тестирование позволяет оценить базовые способности к анализу числовой и вербальной информации, и на этом основании спрогнозировать потенциал человека к дальнейшему развитию.

· Панельное интервью

В панельном интервью принимает участие не только руководитель подразделения, в котором существует вакансия, но и коллеги из смежных подразделений. Цель интервью – обсудить несколько точек зрения по кандидату и вынести коллегиальное, максимально объективное решение.

· Решение бизнес-кейса

Индивидуальное профессиональное задание - решение бизнес-кейса, подготовка презентации или прохождение тестирования.

· Центр оценки

Этот этап предусмотрен для кандидатов на руководящие должности от уровня начальника отдела.

Адаптациясотрудников в компании происходит следующим образом:

1. Сначала происходит оценка уровня подготовленностинового работника. На этом этапе происходит определение непривычных для работника ситуаций и вариантов решения привычных для работника задач.

2. Второй этап - ориентация. На этом этапе происходит практическое знакомство нового работника с его обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации.

3. Затем, действенная адаптация. На этом этапе новичок приспосабливается к своему новому положению и широко включается в межличностные отношения с коллегами.

4. И ,наконец, функционирование. На завершающем этапе адаптации работник преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе.

Обязанности по трудовой адаптации сотрудников возложены на отдел кадров. Специалисты по управлению адаптацией выполняют ряд функций:

ü изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей реструктуризации кадрового потенциала;

ü наем и отбор персонала с использованием описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;

ü расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

ü отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

ü организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях.

(Мне кажется, что вот это можно будет и не рассказывать, если он не спросит.

В обязанности менеджера по персоналу входят:

1. Ознакомление с организацией, характеристика, условия найма, оплата труда.

2. Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.

3. Организация экскурсии по рабочим местам.

4. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем).

5. Организация обучения (совместно с отделом обучения).

6. Введение в коллектив, представление сотрудников (совместное с руководителем).))

Процесс адаптации организован таким образом, чтобы его начало совпадало с этапом первого собеседования.

Все сотрудники, принимаемые на работу, проходят испытательный срок - 3 месяца, при вторичной адаптации - 2 месяца. В случае особых профессиональных достижений сотрудником возможно сокращение его испытательного срока. Основанием является служебная записка от непосредственного руководителя с аргументированным обоснованием сокращения испытательного срока на имя заместителя генерального директора.

Процесс адаптации протекает согласно разработанному графику. Максимальное время и усилия в помощи адаптации новому сотруднику приходятся на первых 2-3 недели.

На весь период испытательного срока сотруднику устанавливаются задачи и критерии эффективности выполнения этих задач. По истечении первого месяца адаптации проводится предварительный анализ работы сотрудника. По окончании испытательного срока производится оценка выполнения поставленных задач.

Говоря о структуре УЧР, на наш взгляд, необходимо уделить внимание такому понятию, как кадровый учет. Это документированный учет движения персонала организации, связанный с оформлением трудовых отношений, приема, перемещения, увольнения и организации труда. Поэтому ведение расчетов с сотрудниками, начисление заработной платы или премиальных выплат ̶ это та область деятельности, где ошибок и задержек быть не должно.

В компании МТС с этим утверждением абсолютно согласны.Именно поэтому их основной задачей в области HR являлась автоматизация комплекса бизнес-процессов компании в сфере HR ̶ осуществление кадрового, табельного учета, расчета и выплаты зарплаты, обязательной отчетности.

В мае 2009 года начался этап внедрения модулей OracleTimeandLabor для учета рабочего времени и OraclePayroll для расчета заработной платы. Основная задача состояла в том, чтобы завершить автоматизацию управления персоналом, включив все необходимые бизнес-процессы для полного цикла управления. Кроме того, необходимо было минимизировать любые ручные операции и оптимизировать все процессы кадрового делопроизводства и расчета заработной платы. Унификация и оптимизация бизнес-процесса расчетов с физическими лицами в масштабах компании стали одной из основных целей проекта.

В результате внедрения комплекса решений Oracle удалось снизить количество ручных операций, сократить вероятность ошибок бухгалтерии и времени на их устранения, минимизировать риск сбоев системы. Кроме того, реализованы ежемесячный расчет резервов по всем видам премий для всей компании и на базе автоматического расчета остатков отпускных дней ежемесячный расчет резервов по отпускам.

Мотивация

МТС использует комплексный подход к системе мотивации персонала:

· обеспечение конкурентной заработной платы

· предоставление полного социального пакета

· создание комфортной атмосферы для профессионального роста и личного развития сотрудников.

Зарплата состоит из фиксированной и переменной части.

Фиксированная часть определяется с учетом диапазонов зарплаты для каждой конкретной позиции, региона, политики компании.

Переменная часть рассчитывается, исходя из показателей эффективности работка, выполнения им индивидуальных задач и закрепляется в бонусных планах работника.

Для формирования конкурентоспособного соцпакета в 2010 году был проведен анализ действующего пакета и анализ рынка. В результате в число предоставляемых льгот и компенсаций вошли:

· Корпоративная мобильная связь

· Скидки на продукцию компании

· Оплата учебного отпуска

· страхование жизни

· целевые отпуска в связи с определенными жизненными ситуациями.

Компанией проводятся мероприятия также направленные на стимулирование сотрудников к более эффективной работе и сплочению коллектива.

1. Федеральная программа признания – это система поощрения лучших профессионалов компании, достигших высоких результатов в своих функциональных областях. Ежегодно на конкурсной основе в Группе МТС в индивидуальных и групповых номинациях выбираются лучшие из лучших: руководитель года, профессионал года от функционального блока, лучшая кросс-функциональная команда, лучший контактный центр. Также проходит почетное награждение лучшей по итогам работы за год структурной единицы Группы МТС.

2. «Фабрика идей» -основанная в 2008 году программа по участию компании в разработке бизнес- инициатив. Сотрудники компании могут предлагать свои идеи по усовершенствованию каких-либо областей. Впоследствии эти идеи оцениваются экспертами и авторы ценных идей и предложений получают возможность лично представить руководству свои проекты и принять непосредственное участие в их реализации. За время работы на «Фабрику идей» поступило более 13 000 инициатив. Доказанный экономический эффект от проекта превысил 43 млн. долларов. При этом наибольший эффект на доходы (порядка 20%) оказала практика распространения лучших инициатив в регионы компании.

3. Мотивационная программа «Большая игра»Сотрудники, добившиеся лучших результатов.получают возможность поехать в экспедицию в экзотические страны, где в составе команды они выполняют определенные задания, преодолевают собственные страхи и расширяют границы своих возможностей. В мае состоялась первая миссия Большой Игры, которая состоялась в Непале.

4. Возможность поучаствовать в кроссфункциональных проектах позволяют сотруднику приобрести новый опыт, сменить на время привычный круг обязанностей и проявить себя в новой функции.

Внутренний пиар.

Было очень много сувенирной продукции (от блокнотов и ручек до флэшек и настенных часов) для сотрудников. С приходом Дубовского бюджет на сувенирку был сокращен вдвое, все остальное ушло на соц программы. Большинство сотрудников совсем не обрадовались этому факту, халявные флэшки и ежедневники все очень любят J

Специально для сотрудников МТС под НГ в 2010 г. был организован ряд выступлений мюзикла Зорро.

Вывод: руководство компании МТС, одной из немногих в России, действительно заботится о своих сотрудников, тратя значительную часть бюджета на внутренний пиар, однако существует и ряд проблем в этой сфере.

Проблемы:

Слишком большое кол-во мероприятий направлено на узкие группы, бОльшаячасть сотрудников в этом вообще не участвует, неинтересно.

Качество мероприятий не всегда соотв. Уровню компании. (Пример: 1) для победителей программы развития молодых специалистов был организован так называемый «званый ужин». Заключался он в том, что были поставлены столы с белыми скатертями, на которых стояли несколько тарелок бутербродов и безалкогольные напитки, все было очень неорганизованно; 2) Встреча с репортерами из газеты для лучших сотрудников,был забронирован конференц-зал, девушку репортера просто не пропустили на входе, в итоге встреча вообще не состоялась.)

Формула ПРОСТО – (см. ниже) навязана тупо сверху, персонал её конечно принял, но очень неохотно, делала McKinsey.

Формула ПРОСТО - качества, необходимые в ежедневной работе:

Партнерство — умение работать в команде, надежность, готовность помочь и оказать поддержку. Мы понимаем, что коллега из любого департамента — это прежде всего надежный партнер, с которым у нас общая цель: успех компании.

Результативность — нацеленность на результат, достижение поставленных целей. Залог результативности - в четком понимании своей задачи и планировании этапов ее решения. Каждый день делайте пусть небольшой, но шаг вперед, на новую ступень своего пути к цели и никогда не останавливайтесь на достигнутом.

Ответственность — готовность отвечать за результат своих действий, внимательное отношение к работе. Необходимо выполнять свои обязанности качественно и в срок, не подводить коллег. Нужно не бояться брать на себя дополнительные обязательства, если это поможет команде быстрее двигаться к цели.

Смелость — решительность, готовность первым сделать шаг вперед и что-то изменить. Ставьте перед собой амбициозные цели, проявляйте инициативу, не бойтесь принимать смелые решения. Конечно, это требует решительности. Но если вы работаете в нашей команде, ваш главный принцип: «Если не я, то кто?»

Творчество — способность искать новые, нестандартные пути решения, мыслить за рамками привычного. Наша миссия — создание лучшего клиентского опыта. Эта по-настоящему творческая задача не предполагает стандартных решений. Лучший клиентский опыт многогранен и зависит от множества факторов, поэтому открывает простор для креативности каждого члена нашей команды.

Открытость — готовность высказывать свое мнение и прислушиваться к мнению других, быть честным и внимательным к коллегам, открытым всему новому. Открытое обсуждение идей, непрерывный обмен мнениями — так работает команда единомышленников. Открытость к инициативам коллег даст вам возможность перенимать лучший опыт, развиваться и расти вместе с компанией, повышая свою эффективность.

Проблемы и решения:

1)Проблема стыков интереса рекрутеров и специалистов по адаптации. Целесообразно, чтобы рекрутеры сами проводили адаптацию, так как основная цель рекрутера – выход человека на работу, не зависимо от того, подойдет ли он тем условиям труда и требованиям руководства. Если же адаптацию будут проводить рекрутеры, то подбор кандидатов будет более качественным.