Перевод организации в высокоэффективное состояние

Фаза	Мероприятия	Основные исполнители	Результат
Готовность (Концептуальная фаза. Высшее руководство решает куда и как идти).	Разработка образа желаемого состояния фирмы, её миссии, целей, ценностей	Высшее руководство	Исходный вариант формулировок миссии, целей, ценностей; образ желаемого состояния.
Формирование команды единомышленников	Высшее руководство	Команда единомышленников, понимающая необходимость перемен
Оценка текущего состояния фирмы, выявление её сильных и слабых сторон, возможностей и угроз	Сторонние специалисты с привлечением сотрудников организации	Сильные и слабые стороны; профиль текущего состояния и его отклонения от желаемого состояния фирмы
Создание подготовительного комитета реформ, наделение его полномочиями контролировать и управлять процессом перемен	Высшее руководство с привлечением руководителей среднего звена	Комитет, наделенный полномочиями, понимающий необходимость изменений, знающий цели и пути их достижения
Комитет анализирует реальный и идеальный профили организации, определяет приоритетные направления изменений и разрабатывает примерный план мероприятий, в том числе принципы системы оценки и стимулирования	Комитет	Примерный план мероприятий
План представляется на обсуждение высшему руководству, уточняется, дорабатывается и утверждается	Комитет, высшее руководство	Утвержденный план мероприятий
Перестройка Концептуальная фаза для руководителей нижних уровней и рядовых работников; подготовка к предстоящим изменениям стоящим измене-ниям)	Цель преобразований и план её достижения передаются для обсуждения, уточнения и детализации руководителям подразделений	Высшее руководство, подготовительный комитет, руководители подразделений	Уточненные миссия, цели, ценности, образ желаемого состояния и способы достижения целей. Формулировка целей и задач для каждого подразделения
Обсуждение предстоящих изменений в подразделениях, уяснение, уточнение и детализация всех аспектов планируемых реформ.	Руководство подразделений, персонал подразделений, представители организационного комитета	Общее видение перспектив развития, понимание своей роли в предстоящих изменениях
Разработка планов обучения персонала	Подготовительный комитет, руководители подразделений	Планы обучения базовым навыкам и знаниям
Обучение персона навыкам работы в группе и пониманию своего бизнеса	Подготовительный комитет, руководители подразделений	Умение работать в группе, понимание своего бизнеса, своей роли в нем.
Проведение общефирменной конференции по целям, задачам и способом осуществления предстоящих изменений	Подготовительный комитет, руководители подразделений	Уточнение целей, задач и способов преобразований. Общее понимание сути предстоящих изменений
Формирование рабочих групп: внутри подразделений; межподразделенческих групп; вертикальных групп; групп с участием потребителей и поставщиков.	Высшее руководство, руководители подразделений, персонал, представители потребителей и поставщиков	Функционирующие рабочие группы.
Разработка новой системы оценки и стимулирования (материального и морального)	Подготовительный комитет, служба управления персоналом	Новая система материального и морального стимулирования
Обучение руководителей подразделений навыкам управления групповой деятельностью, делегирования полномочий, лидерства	Подготовительный комитет, служба управления персоналом.	Осознание менеджерами своей новой роли и усвоение новых методов управления
Внедрение и непрерывное совершенствование Фаза внедрения новых идей, отработки навыков коллективной работы, индивидуального и коллективного обучения, формирования новой системы ценностей	Планирование групповой работы	Группы	Планы работы
Групповая работа	Группы	Выявление и решение проблем, формирование команды, общее видение проблем и перспектив, снятие коммуникационных барьеров
Контроль работы групп	Руководители подразделений, подготовительный комитет	Систематическая работа групп
Планирование обучения	Группы, подготовительный комитет	Планы обучения
Обучение	Группы	Рост профессионализма,
Контроль процесса обучения, организация общефирменного обучения	Руководители подразделений, подготовительный комитет	Систематическое обучение, рост заинтересованности в обучении
Внедрение и доработка системы оценки и стимулирования труда	Служба управления персоналом, подготовительный комитет	Рост эффективности труда
Внедрение и доработка системы оценки и стимулирования процессов формирования благоприятного социально-психологического климата	Служба управления персоналом, подготовительный комитет	Благоприятный психологический климат
Внедрение и доработка системы оценки и стимулирования процессов обучения	Служба управления персоналом, подготовительный комитет	Заинтересованное отношение к обучению
Внедрение и доработка системы оценки и стимулирования процессов формирования (коррекции) новых отношений к потребителю и обществу в целом	Служба управления персоналом, подготовительный комитет	Благоприятное отношение потребителя и общества в целом.
Обсуждение с персоналом и уточнение новых систем стимулирования	Подготовительный комитет, руководители подразделений, персонал	Знание и понимание персоналом систем стимулирования (что оценивается, кто оценивает, как производится оценка, как стимулы связаны с результатами оценки).
Формирование и внедрение новых критериев отбора и увольнения персонала	Подготовительный комитет, служба управления персоналом	Качество персонала
Разработка и внедрение фирменных ритуалов и атрибутики	Подготовительный комитет, руководители подразделений	Благоприятное отношение персонала к фирме
Анализ взаимосвязи внутренних и внешних изменений, информирование персонала о такой взаимосвязи	Высшее руководство фирмы, руководители подразделений	Положительное и заинтересованное отношение персонала к изменениям

В приведенной выше таблице представлен общий список организационных механизмов перевода организации в высокоэффективное состояние. Учитывая уникальность каждой организации, а также особенности её текущего состояния, конкретное наполнение отдельных этапов и процедур из этого списка может существенным образом отличаться от организации к организации. Выбор состава этих механизмов и их наполнение зависит от следующих групп факторов:

· текущего состояния организации;

· уже существующих механизмов формирования и поддержания свойств высокоэффективной организации;

· степени соответствия существующих механизмов целям изменения свойств организации и её текущему состоянию.

Текущее состояние организации может быть оценено при помощи комплекса методик, рассмотренных ранее.

Перечень существующих механизмов формирования свойств высокоэффективной организации можно оценить путем сопоставления реально сложившейся ситуации на предприятии с общим перечнем этих механизмов, приведенных в таблице.

Как видно из таблицы, процесс изменения, преобразования состоит из строгой последовательности этапов. Успешная реализация каждого из этих этапов требует своих механизмов и приводит к конкретному измеримому результату. Результатом выполнения первого этапа является общее видение высшим руководством идеального облика организации, к которому необходимо стремиться, и путей такого преобразования, формулировка в соответствии с этим видением миссии, целей и ценностей организации. Результат этот достигается при помощи создания команды единомышленников и коллективной работы этой команды. Окончательным итогом первого этапа является создание легитимного органа управления преобразованиями.

Если по результатам оценки текущего состояния будет установлено, что среди руководителей организации отсутствует общее видение перспектив развития, её миссии, целей, ценностей, то такая команда либо отсутствует вообще, либо работает неэффективно. Отсюда следует, что первоочередной задачей первого этапа является создание такой команды или, если она уже создана, повышение эффективности её работы. Одной из вероятных причин низкой эффективности работы команды является отсутствие навыков коллективного выявления и решения проблем, а также противодействие изменениям со стороны отдельных представителей команды..

Зримыми результатами второго этапа являются общее видение перспектив развития организации всеми её представителями, понимание своей роли в предстоящих преобразованиях, знание, понимание и поддержка миссии организации, её целей и ценностей; сформированные рабочие группы, сложившиеся навыки работы в группах; планы обучения в группах, новая система оценки и стимулирования персонала (или проект этой системы). Если в ходе оценки состояния организации оказалось, что общее видение перспектив, целей, ценностей отсутствует, то наиболее вероятными причинами этому могут быть:

· тот факт, что организация еще не завершила работы первого этапа (или не начинала их);

· преждевременный переход ко второму этапу;

· неэффективная работа (или полное отсутствие) некоторых механизмов второго этапа;

· противодействие изменениям со стороны руководителей среднего звена;

· организация недавно приступила к реализации второго этапа преобразований.

Уточнить истинную причину сложившейся ситуации несложно. Сделать это можно при помощи интервью и изучения документации.

Конечным результатом третьего этапа являются сформированные общесистемные свойства, определяющие возможность достижения требуемого уровня конкурентоспособности и эффективности. К этому результату ведет успешное выполнение первых двух этапов, а также создание и применение механизмов третьего этапа. В общем случае можно выделить четыре группы таких механизмов:

· механизм участия персонала в принятии решений в организации;

· механизм обмена информацией в организации и организации с внешним миром;

· механизм индивидуального, группового и общефирменного обучения;

· механизм оценки и стимулирования труда и поведения.

Для формирования свойств высокоэффективной организации необходима эффективная работа всех этих механизмов. Наличие значимых отклонений фактического состояния организации от желаемого свидетельствует о том, что какие-то из этих механизмов отсутствуют вообще, либо работают неэффективно. Очевидно, именно на этих механизмах и должно быть сосредоточено внимание руководства организации. Ещё одна потенциальная причина такой ситуации может быть связана с тем, что организация лишь недавно приступила к реализации третьего этапа преобразований.

Общие правила выбора и реализации механизмов перевода организации в высокоэффективное состояния заключаются в следующем:

· Если цели предыдущего этапа преобразований не достигнуты, нельзя приступать к реализации механизмов последующих этапов. В противном случае Вы рискуете и без ощутимых положительных результатов истратить достаточно большое количество времени и средств и дискредитировать идею преобразований.

· Если программа преобразований на любом этапе её реализации предполагает вовлечение персонала в коллективное обсуждение и решение проблем, наделение его теми или иными полномочиями, собственностью и т. д., то для успешного выполнения этого этапа необходимо, чтобы ему предшествовал этап формирования у персонала знаний, умений и навыков, а также системы ценностей, необходимых для выполнения новых задач. Несоблюдение данного условия чревато рисками некомпетентности, ненормативных действий, а также ухудшением социально – психологического климата в организации.

· Исполнители любого этапа преобразований должны быть мотивированы на осуществление необходимых изменений. При этом система стимулов, применяемых на предприятии должна опираться на текущую систему ценностей персонала. Поскольку благоприятные с точки зрения эффективности общесистемные свойства организации предполагают, что взаимодействие фирмы с персоналом осуществляется с учетом всего спектра потребностей, включая потребности высших уровней иерархии, но эти потребности оказываются зачастую субъективно не значимыми для персонала, система оценки и стимулирования должна включать в себя специальный механизм их формирования. В основе этого механизма может лежать технология управляемого восхождения на пирамиду потребностей, то есть технология формирования потребностей высших уровней иерархии при помощи стимулов, соответствующих наиболее значимым текущим потребностям. По мере изменения системы потребностей должна изменяться и система стимулирования.

Изложенный подход к переводу организации в высокоэффективное состояние предполагает её медленное, эволюционное изменение. Последовательная реализация механизмов такого изменения может привести к существенным результатам лишь спустя 3-5 лет после начала преобразований. Первые заметные результаты в работе групп могут появиться через 6 -18 месяцев. При этом на обучение персонала предприятия расходуют до 10% - 15% рабочего времени.