Тема 12. Психологиятруда руководителя

Билет №20

12.1. Виды власти и стили руководства

Руководителю (в отличие от неформального лидера) для управления группой требуются специальные власт­ные полномочия, то есть возможность оказывать влия­ние на поведение людей, действия «сверху».

Виды власти руководителя:

—власть, основанная на принуждении;

—власть, основанная на поощрении;

—экспертная власть, основанная на специальных зна­ниях руководителя, которых не имеют другие;

—эталонная власть или власть примера, когда подчи­ненные стараются быть похожими на своего привлека­тельного и уважаемого руководителя;

—законная или традиционная власть, когда один че­ловек подчиняется другому в силу того, что они стоят на различных иерархических ступенях в организации.

Стиль руководства — это совокупность характерных методов, приемов и действий руководителя по отноше­нию к подчиненным. Стиль руководства определяется сле­дующими основными факторами:

— степень делегирования руководителем своих полно­
мочий;

—степень участия подчиненных в принятии решении;

—уровень информированности подчиненных о состоя­нии дел в организации;

— виды власти, используемые руководителем.
Основные стили руководства:

• Авторитарный стиль — характеризуется концентра­цией власти у одного руководителя. Он сам принимает решения и жестко определяет всю деятельность подчи­ненных. При этом они получают минимум необходимой информации. Руководитель применяет в основном пря­мые методы побуждения: приказ, команду, распоряже­ние, требование. Деятельность подчиненных строго кон­тролируется. Вступает с подчиненными только в деловые контакты, не принимает критику со стороны подчинен­ных. Преобладает власть, основанная на принуждении.

• Демократический стиль — руководитель децентрали­зует свою власть. Он консультируется с подчиненными, которые также принимают участие в выработке решений. Подчиненные получают достаточную информацию, что­бы иметь представление о перспективах своей работы. Их инициатива всячески стимулируется, руководитель до­пускает элементы коллективного самоуправления. Чаще применяет косвенные методы побуждения: совет, реко­мендация, предложение, пожелание и т.п. Вступает с подчиненными не только в деловые, но и в доверитель­ные личные отношения, принимает критику со стороны подчиненных, стараясь учитывать ее в дальнейшей рабо­те. Использует все виды власти, но особенно власть, ос­нованную на поощрении, и власть примера.

• Либеральный стиль — характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность коллектива. Работникам предоставляется почти полная самостоятель­ность, возможность для творчества. Властные полномо­чия используются слабо. Воздействие на работников осу­ществляется просьбами, иногда уговорами.

Какой стиль управления лучший - вопрос некоррект­ный. Одно дело — управление производственным коллек­тивом или армейским подразделением, и другое — коллек­тивом ученых или других творческих работников. Более того, на практике стиль руководства часто представляет собой сочетание элементов нескольких стилей. Выделенные стили руководства — это всего лишь теоретические модели.

Руководство и управление группой не одно и то же. Руководитель выполняет лишь основные управленческие функции. Поэтому в психологии в последнее время все больше внимания уделяется так называемому партисипа-тивному (соучаствующему) стилю руководства, когда к управлению широко привлекаются^- исполнители.

Билет №24

12.2. Принятиеуправленческихрешений

Центральным звеном всей деятельности руководителя является выработка и принятие решений. Решения мож­но считать реакцией рукодителя на проблемные ситуа­ции после их анализа и оценки. Сигналами о том, что возникла проблемная ситуация и ее нужно решать, мо­гут быть отклонения от прошлой практики, отклонения от плана, критика со стороны.

Непродуманное или неправильное решение приводит к сбоям в работе, создает нездоровую психологическую обстановку в коллективе, расхолаживает работников. Поэтому, как говорил Наполеон, лучше принять плохое решение, чем никакого.

Принятие решения с точки зрения психологии — это интуитивно-рациональный, эмоциональный и волевой акт. Решать — это значит из множества вариантов выбрать один, который позволит решить проблему на пути к достижению цели. Решение — это выбор альтернативы действий.

К управленческим решениям предъявляются следующие требования:

1. Если это крупные решения, они должны быть науч­но обоснованными.

2. Соответствие действующим законам и нормативам, то есть юридическая правомочность.

3. Эффективность, оптимальность и своевременность.

4. Конкретность, простота и ясность для понимания.
Управленческие решения подразделяют на запрограм­
мированные, интуитивные и рациональные.

Запрограммированные решения принимаются в ситуа­циях, которые могут быть предвидены заранее, им прису­ща достаточная определенность условий, а также ограни­ченный набор известных альтернатив. Они не требуют ге-

нерации новых вариантов действий, характеризуются ми­нимальным риском, к ним можно заранее подготовиться.

Незапрограммированныерешения, как отмечает А. В. Кар­пов («Психология менеджмента»), имеют те же особен­ности, но с «обратным знаком». Они принимаются по не встречавшимся ранее- вопросам, требуют умений разби­раться в обстановке, интуиции и творческого подхода.

Запрограммированных и незапрограммированных управленческих решений в «чисто виде» почти не бывает. На практике чаще приходится иметь дело с комбиниро­ванными решениями.

Интуитивные решения принимаются в результате вне­запного озарения, когда проблемная ситуация не анализи­руется и другие возможные варианты не рассматриваются.

Рациональныередоеиия принимаются по следующей схеме:

— анализ и диагностика проблемы;

— определение целей решения с учетом ограничений;

— проработка вариантов решения;

— оценка вариантов и окончательный выбор;

— реализация решения.

В зависимости от стиля поведения руководителя реше­ния можно подразделить на индивидуальные, коллеги­альные и коллективные.

Индивидуальные решения руководитель принимает са­мостоятельно, учитывая или не учитывая мнения подчи­ненных, используя их всего лишь как источники инфор­мации. Зачем ему нужна эта информация, он может и не говорить. Иногда индивидуальные решения могут быть необдуманными, слепыми, эгоцентричными, гениальны­ми, эмоциональными, самодовольными или упрямыми.

Коллегиальные решения являются консультативными. Здесь степень привлечения подчиненных к принятию ре­шения выше. Руководитель сообщает им о возникшей проблеме, выясняет мнения отдельных подчиненных или всей группы, которые может учитывать или не учитывать при принятии решения.

Коллективные (они оке групповые или партисипативные) решения принимаются путем совместного выдвижения и обсуждения альтернатив на различного рода собраниях или совещаниях. При этом руководитель выступает в роли координатора (председателя) и готов принять любые решения, за которые выскажется (проголосует) группа.

12.3. Психологический климат в организации

Психологический климат в организации есть не что иное, как совокупность отношений работников к условиям и характеру совместной деятельности, к своим сотрудни­кам и руководству организации. Более подробное его определение можно найти в книге И.Е. Киселева «Осно­вы социальной психологии». Автор считает: «Психологи­ческий климат представляет собой совокупность чувств, настроений, мнений, интересов, ценностных ориента­ции, установок и т. д., являющихся формами рациональ­ного и эмоционального отражения действительности и проявляющихся в поведении, поступках людей. При этом климат может быть здоровым или нездоровым, благо­приятным или неблагоприятным для функционирова­ния организации».

В научной литературе наряду с понятием «психологиче­ский климат» широко используется понятие «социально-психологический климат». Поэтому будем пользоваться как одним, так и другим понятием.

Факторы, влияющие на формирование социально-психологического климата, обычно подразделяют на фак­торы макросреды и факторы микросреды.

Факторы макросреды, например, для производственных коллективов — это характер производственных отношений, существующие формы собственности, характер социаль­ной защиты граждан (пособия, пенсии, страхование и т. п.), характер духовной атмосферы в обществе, особенности мен­талитета, национальной психологии, традиций, социаль­ный престиж различных профессий и т. д.

Факторы микросреды, в свою очередь, подразделяют на две группы. Первой группой этих факторов является предметно-вещная сфера деятельности организации, то есть весь комплекс технических, технологических, сани­тарно-гигиенических и организационных элементов. Дру­гая группа факторов микросреды является следствием социально-психологического отражения не предметно-вещной, а человеческой среды организации. И.Е. Киселев относит к ним следующие:

—стиль и методы руководства;

—профессиональный и жизненный опыт работников;

—ценностные ориентации, установки и мотивы трудо­вой деятельности;

— степень удовлетворенности трудом и взаимоотно­шениями в коллективе;

—жизненные планы и личные идеалы, степень их реа­лизации;

—индивидуально-типологические особенности работ­ников, их характерологические черты;

— уровень психологической совместимости в коллективе.
Психологи (Е. В. Мещерякова и др.) отмечают, что с

повышением уровня образования психологический кли­мат в организациях улучшается, но возрастает требова­тельность и критичность со стороны работников. При этом примерно в 45% случаев конфликты в организациях про­исходят по вине руководителей, а в 35% — из-за психо­логической несовместимости сотрудников.

Среди признаков благоприятного психологического кли­мата в организации можно выделить следующие:

—доверие между членами коллектива, доброжелатель­ность и деловая критика;

—открытое выражение собственного мнения при об­суждении вопросов, касающихся всей организации;

—достаточная информированность членов коллектива о состоянии дел в организации;

—удовлетворенность принадлежностью к коллективу, нежелание переходить на новое место;

—пребывание коллектива в состоянии поиска новых знаний, идей, методов работы; наличие творческой ат­мосферы;

—наличие контактов, консультаций и личных связей между руководителем и подчиненными;

—гармония между формальными (деловыми) и не­формальными отношениями;

—эмоционально-практическая поддержка и взаимо­помощь между членами коллектива в тяжелых для чело­века жизненных ситуациях или на работе.

12.4. Особенностиуправленческогообщения

Управленческое общение — это прежде всего деловое об­щение, преследующее цель взаимоизменений в позна­вательной, мотивационно-эмоциональной и поведенческой сферах, как объектов, так и субъектов управления. В про­цессе управленческого общения руководитель получает и

отдает распоряжения или указания; дает или получает со­веты, рекомендации; оценивает работу подчиненных и т.п.

Многообразие стилей управленческого общения можно подразделить на два вида: директивное общение и демо­кратическое.

Директивное общение ориентируется на оказание пря­мого психологического воздействия на объект управле­ния для достижения целей руководства. В его основу кла­дутся административно-правовые нормы, реализуемые посредством приказов, распоряжений, указаний, тре­бований предоставления отчетов, выполнения необхо­димых действий.

Демократическое общение обычно осуществляется с по­мощью рекомендаций, советов и просьб. Оно включает в себя служебно-товарищеские отношения и дружеские, в основе которых лежат не столько административно-пра­вовые, сколько морально-психологические нормы.

Особенностью управленческого общения являются нормы его реализации. Это различные совещания и засе­дания, деловые беседы и переговоры, выдача и разъяс­нение заданий подчиненным, отчеты перед начальством и т.п. При этом очень важными представляются умение точно выражать свои мысли, умение слушать и умение убеждать словом.

Слушание в управленческом общенииможет быть не­рефлексивным и рефлексивным. Нерефлексивное слуша­ние предполагает минимальное вмешательство руково­дителя в речь собеседника при максимальной сосредото­ченности над ней. При этом рекомендуется внимательно молчать, демонстрируя понимание, доброжелательность и поддержку.

Рефлексивное слушание происходит при активной об­ратной связи с говорящим. Оно позволяет устранять пси­хологические барьеры, искажения информации, уточ­нять содержание и смысл высказываний. Основными приемами рефлексивного слушания являются: выясне­ние, перефразирование, отражение чувств и резюмиро­вание основных мыслей и чувств говорящего.

В книге «Как управлять другими. Как управлять собой (ис­кусство менеджмента)» В.П. Шейнов приводит тринадцать правил, которые помогают убедить собеседника. Например:

1. Правило «Гомера» (очередность приводимых аргумен­тов влияет на их убедительность. Наиболее убедительный

следующий порядок аргументов: сильные — средние — один из самых сильных).

2. Правило «Сократа» (для получения положительного решения по важному для вас вопросу поставьте его на третье место, предпослав ему два коротких, простых для собеседника вопроса, на которые он без затруднения от­ветит «да»).

3. Правило «Паскаля» (не загоняйте собеседника «в угол».Дайте ему возможность «сохранить лицо». Часто собесед­ник не соглашается с нами лишь потому, что согласие ассоциируется у него с потерей своего достоинства).

4. Не загоняйте себя «в угол», не понижайте свой статус. Избегайте извинений без должных на то причин, не про­являйте признаков неуверенности. Ваш статус может быть искусственно повышен формой кресла, высокой спин­кой, стульями для посетителей и т.п.

5. Не принижайте статуса собеседника. Любые прояв­ления неуважения к собеседнику принижает его статус и вызывает, как правило, негативную реакцию. Статус по­сетителя может быть принижен, если ему не предложили сесть или стул посетителя находится далеко от кресла руководителя.,

В управленческом общении важное значение имеет кон­структивная критика.Именно конструктивная, то есть со­зидательная, а не деструктивная, разрушительная, дез­организующая, снижающая качество труда руководителя. В зависимости от обстоятельств и личности критикуемо­го она может использоваться в форме упрека, озабочен­ности, намека, требования, замечания, предупреждения, сопереживания и т.д.

Из основных правил конструктивной критики, предлагае­мых множеством психологов, можно выделить следующие:

—прежде чем критиковать, найдите, за что можно похвалить;

—внимательно и спокойно выслушайте объяснения;

—критикуйте проступки, а не личность;

—не сравнивайте критикуемого с другими сотрудниками;

—делайте акцент на главном недостатке и не приди­райтесь к мелочам;

—при возможности не критикуйте при свидетелях;

—не раздражайтесь и не злитесь, сохраняйте ровный тон.

ЛИТЕРАТУРАПООСНОВАМ ПСИХОЛОГИИ:

1. Андреева Г.М. Социальная психология. — Москва: Изд-во МГУ, 1988.

2. Вайнштейн Л.А. Психология управления. — Минск, 2007.

3. Вечер Л.С. Секреты делового общения. — Минск: Выш. шк., 1996.

4. Белановская А.В. Психология личности. — Минск: БГПУ им. М.Танка, 2001.

5. Большой психологический словарь / сост. и общ.ред. Б. Мещеряков, В. Зинченко. — Санкт-Петербург: Прайм-Еврознак, 2004.

6. Бороздина Г.В. Основы психологии и педагогики. — Минск: БГЭУ, 2004.

7. Вечорко Г.Ф. Основы психологии и педагогики: курс лекций в 2 ч. 4.1. Основы психологии. — Минск: БГЭУ, 2005.

8. Вечорко Г. Ф. Основы психологии и педагогики: от­веты на экзаменац. вопр. — Минск: ТетраСистемс, 2007.

9. Еникеев М.И. Общая и социальная психология. —
Москва, 2000.

10. Каменская Е.Н. Основы психологии. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2003.

11. Карпов А.В. Психология менеджмента. — Москва: Гардарики, 1999.

12. Киселев И.Е. Основы социальной психологии. ~ Минск: БГЭУ, 2000.

13. Коломинский Я.Л. Психология взаимоотношений в малых группах. — Минск, 2001.

14. Крысько В.Г. Психология и педагогика: схемы и комментарии. — Москва: Владос-Пресс, 2001.

15. Майерс Д. Социальная психология. — 7-е изд. — Санкт-Петербург: Питер, 2005.

16. Маклаков А.Г. Общая психология. — Санкт-Петер­бург: Питер, 2001.

17. Марцинковская Т.Д. История психологии. — Москва: Академия, 2003.

18. Марищук В.Л., Евдокимов В.И. Поведение и само­управление человека в условиях стресса. — Санкт-Петер­бург: Сентябрь, 2001.

РазделI

ОБЩИЕОСНОВЫПЕДАГОГИКИ