Методы оценки результатов деятельности сотрудников

Существует множество методов оценки результатов деятельности сотрудников. Выбор конкретного метода оценки зависит от установленных целей.

(a) 360 градусов – всесторонняя оценка на основе информации, поступающей из различных источников внутри фирмы, а также за ее пределами.

Оцениваемого подвергают 5-10 проверкам. Проводят в случае ориентированных на коллективную работу организаций, делающих акцент на менеджменте тотального качества или высокой производительности.

(b) Рейтинговые шкалы. Определяются параметры оценки, различные проявления которых получают бальную оценку в соответствии с установленной шкалой. Вычисляется средний балл сотрудника по каждому из оцениваемых параметров (суммам баллов по параметру в целом / количество характеристик данного параметра), а также общий балл (средневзвешенная сумма средних баллов по всем параметрам). Итоговый общий балл сотрудника и является его индивидуальным рейтингом.

В случае присвоения минимального или максимального балла требуется письменный комментарий (защита от необдуманных оценок).

(c) Критические эпизоды. Анализируются записи непосредственного начальника о наиболее успешных и крайне неудачных действиях предпринятых сотрудником на рабочем месте за оценочный период.

(d) Эссе. Краткое изложение с описанием деятельности сотрудника от имени непосредственного начальника.

(e) Рабочие стандарты. Сопоставление деятельности сотрудника с определенным ранее или ожидаемым уровнем выработки.

Стандарты отражают нормальную выработку среднего работника, работающего в нормальном темпе. Как правило, применяется для оценки производственного персонала.

(f) Ранжирование. Сотрудники распределяются в ряд в соответствии с уровнем выполнения ими деятельности по одиночному либо комплексному критерию.

Как вариант метода – попарное сравнение: каждый сотрудник сопоставляется по установленному критерию (чаще комплексному) со всеми остальными сотрудниками. Работнику, получившему наибольшее число положительных результатов попарного сравнения, присваивается первое место. И т.д.

(g) Принудительное распределение. Используется небольшое число категорий, между которыми требуется распределить всех сотрудников. Удельные веса категорий строго ограничены и не могут быть изменены ни в большую, ни в меньшую стороны. Такой подход вынуждает оценщика использовать все категории и дифференцировано оценивать сотрудников.

(h) Отчет о выполнении деятельности с использованием принудительного выбора и взвешенного контрольного перечня. Оценщик выбирает характеристики работника из готовых формулировок. Во втором случае ответы имеют удельные веса (причем не известные оценщику), на основе которых формируется рейтинг сотрудника.

(i) Рейтинговые шкалы поведенческих якорей (метод BARS). Сочетает элементы традиционной оценочной шкалы и критического эпизода. Особенность метода состоит в том, что в качестве характеристик по всем параметрам оценки выступают определенные модели поведения сотрудника. Каждой модели заранее присваивается балл, на основании которых и формируется рейтинг сотрудника. Использование моделей поведения в качестве характеристик сотрудника повышает объективность метода.

Оценочное интервью представляет собой собеседование по результатам оценки деятельности сотрудников.

Цель оценочного интервью – не критика, а улучшение деятельности. Достижению данной цели способствуют следующие условия:

§ такт менеджера,

§ солидарная ответственность менеджера,

§ гарантия поддержки со стороны менеджера,

§ открытость системы оценки результатов деятельности сотрудников.

Структура оценочного собеседования:

1) Обсуждения выполнения деятельности сотрудником.

2) Оказание помощи сотруднику при установлении целей и планов персонального развития.

3) Предложение средств достижения установленных целей, включая поддержку, которая предоставляется менеджером и фирмой.

Контрольные позиции оценочного интервью:

Ø Использование похвалы и критики. Рекомендации:

- Критикуйте действия, а не личность.

- Избегайте любой деструктивной или излишне личностной критики.

- Обращайте особое внимание на положительные аспекты деятельности.

- Старайтесь не давать ответы на все вопросы.

- Будьте конкретны и предлагайте альтернативы критикуемому поведению.

- Сосредоточьтесь на возможности развития сотрудника.

- Спросите сотрудника, какие изменения он предпримет для улучшения ситуации.

- Не удивляйте сотрудника, обращаясь к проблеме, которую следовало решить заблаговременно (до оценочного интервью).

- Старайтесь повернуть интервью так, чтобы оно создавало взаимовыгодную ситуацию, при которой выигрывали бы все заинтересованные стороны.

Ø Учет роли сотрудника.

Ø Использование программного обеспечения.

Завершение оценочного интервью. Основной лейтмотив оценочного интервью: «Прошлое поведение изменить нельзя, а вот выполнение деятельности в будущем – можно». В идеале сотрудники должны уходить с оценочного интервью, испытывая положительные чувства к менеджменту, компании, работе и в отношении себя самих

Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов или пожеланий. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок.

Модификация оценочной анкеты — сравнительная анкета. Контролеры или специалисты по управлению персоналом готовят список описаний правильного или неправильного поведения, на рабочем месте. Оценщики, наблюдавшие за поведением, располагают эти описания как бы по шкале от «отлично» до «плохо», в результате чего появляется «ключ» анкеты. Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.

Используют также анкету заданного выбора, в которой задаются основные характеристики и перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

Шкала рейтингов поведенческих установок. В бланке описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. Анкета рейтинга содержит обычно от шести до десяти специальных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку,

отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллами

5. Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.

6. Метод оценки по решающей ситуации. Специалисты по оценке

готовят список описаний «правильного» и «неправильною» поведения работников в отдельных ситуациях и распределяют их по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

7. Шкала наблюдения за поведением. Как и метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Методы групповой оценкидают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

1) Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20. Значительно проще выделить наиболее успешного или неуспешного работника, чем

проранжировать средних.

2) Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбратьсамого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих заними и т.д.

3) Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее — сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико (число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной).

4) Метод заданного распределения. Лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее сданного (фиксированного) распределения оценок.

Распределение может проводиться по

разным основаниям (критериям оценки).