Определение потребности в обучении.
На этой стадии выявляется, какое именно обучение необходимо в организации – всех сотрудников, какого-то отдела или отдельного работника. Для определения потребности в обучении анализируются показатели работы, сравниваются результаты работы с показателями прошлых периодов, с другими компаниями, нормативными документами, должностными инструкциями работников, исследуется профессиональное мастерство специалистов, оцениваются результаты самооценки сотрудников.
Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывает влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы.
Более полный учет различий в уровне подготовки участников обучения позволяет добиться снижения расходов организации и более рационального использования времени работников, проходящих обучение. Обучающиеся могут начинать обучение с разных ступеней (этапов) программы в зависимости от уровня их знаний и степени подготовленности к усвоению материала.
Для того, чтобы определить содержание и методы обучения, которые смогут помочь в достижении целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребность в обучении может быть выявлена следующими методами:
• Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);
• Регулярная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе регулярной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного сотрудника.
• Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации.
• Наблюдение за работой персонала. Выявленное в результате наблюдения несоответствие работы персонала установленным стандартам и требованиям должностных инструкций может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения.
• Анализ источников проблем, мешающих эффективной работе.
• Изучение проблем, причина которых лежит в отсутствии у работников необходимых знаний и навыков.
• Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений.
• Предложения работников. Такие предложения можно собирать при помощи опросов или анкетирования работников.
• Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры.
• Выявление факторов, оказывающих влияние на работу персонала.
• Руководство может ошибочно считать, что имеющиеся производственные проблемы (низкое качество услуг, низкая производительность и т.п.) будут решены за счет обучения персонала, недооценивая значение таких факторов, как качество оборудования,
совершенство используемых технологий, условия труда и др.
• В ходе обучения работники вынуждены изучать тот материал или обучаться таким навыкам, которыми они уже владеют.
• Специалисты, занимающиеся обучением персонала, не анализируют эффективность проводимого обучения и не делают выводов из допущенных ранее ошибок.
Постановка конкретной цели обучения.
Исследователи выделяют 5 основных целей:
• Совершенствование результатов работы
• Совершенствование форм поведения
• Приобретение новых знаний
• Повышение удовлетворенности работой
• Изменение отношения к организации
В ходе обучения может быть достигнуто несколько целей, но всегда
выбирается приоритетная цель.
Выбор методов обучения
Методы обучения в организации:
- с отрывом от производства;
- без отрыва от производства.
Внутриорганизационное обучение (без отрыва от производства) включает в себя следующие формы: наставничество, инструктаж, ассистирование, ротация кадров.
С отрывом от производства: лекция, кейс-стади, ролевая игра, брейнсторминг, деловая игра, групповая дискуссия.
Наставничество.
Под наставничеством понимают индивидуальное или коллективное шефство опытных рабочих над отдельными молодыми рабочими или их группами или форму воспитания (шефства), профессиональной подготовки и адаптации молодых сотрудников в организации, предполагающую передачу опыта наставника и прививание культуры труда и корпоративных ценностей новичку.
Привлекать наставников к обучению новичков можно разными способами, существует как нематериальная мотивация (звание лучшего наставника, почет и уважение, авторитет в компании и т. п.) так и материальная (доплата за наставничество).
Наставник должен быть лояльным компании, знать предмет передачи, постоянно совершенствоваться и уметь правильно передавать свои знания. В этом ему помогают коммуникабельность, терпение, чувство юмора, открытость, ответственность, требовательность, чувство меры, уважение к стажеру, компетентность
Наставничество отличается от других методов обучения тем, что обучение происходит на рабочем месте в рабочее время с постоянной поддержкой нового сотрудника более опытным и высококвалифицированным.
Цель наставничества - минимизация периода адаптации вновь принятых сотрудников подразделений и (или) периода освоения новых технологий сотрудниками на рабочем месте, с помощью чего решаются следующие задачи:
- повышение качества подготовки и квалификации персонала;
- развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;
- предоставление новым сотрудникам возможности быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;
- экономия времени руководителей подразделений на обучение новых работников;
- предоставление наставникам возможности карьерного роста, поощрение их за хорошую работу, признание их заслуг перед компанией;
- снижение текучести кадров;
К характерным признакам наставничества относятся: гибкость, прикладной характер; индивидуальность; ориентация на людей; наличие обратной связи; высокий мотивационный потенциал.
Преимуществами данного метода обучения являются выполнение должностных обязанностей наставником и обучаемым, выполнение плана работы (личного, подразделения, компании), получение рабочих навыков в короткое время.
В процессе наставничества выделяются 5 основных стадий обучения, которые можно описать следующим образом: «Я расскажу, а ты послушай»; «Я покажу, а ты посмотри»; «Сделаем вместе»; «Сделай сам, а я подскажу»; «Сделай сам и расскажи, что ты сделал».
Инструктаж сотрудников.
Инструктаж помогает сотруднику «влиться» в рабочий процесс, познакомиться со структурой организации.
Выделяют несколько основных видов инструктажа:
1)Вводный инструктаж проводится со всеми вновь принимаемыми на работу независимо от их образования, стажа работы по данной профессии или должности.
2)Первичный инструктаж на рабочем месте должен проводиться со всеми вновь принятыми на работу работниками, а также с работниками, которым поручается выполнение новой для них работы. Данный вид инструктажа проводится с каждым работником индивидуально с демонстрацией безопасных приемов труда.
3) Повторный инструктаж проводится с целью проверки и повышения уровня знаний работником правил и инструкций индивидуально или с группой работников одной профессии или бригады по программе инструктажа на рабочем месте. Данный вид инструктажа должны проходить все работающие не реже чем через 6 месяцев после проведения очередного инструктажа, за исключением тех работников, которые не связаны с использованием в их трудовой деятельности инструментов и оборудования. 4)Внеплановый инструктаж проводится в случае изменения правил по охране труда, при изменении технологических процессов, замене оборудования и других изменениях, влияющих на безопасность и характер труда работников.
5)Целевой инструктаж необходимо проводить в случаях поручения работнику выполнения разовых работ, не связаны с прямыми трудовыми обязанностями работника по его основной специальности.
Первичный инструктаж на рабочем месте, повторный, внеплановый и целевой осуществляется непосредственным руководителем работ (мастером, начальником отдела, лаборатории и т. д.). Инструктаж на рабочем месте должен завершаться проверкой знаний инструктируемого посредством устного опроса или с помощью технических средств обучения, а также фактической проверкой приобретенных навыков безопасных приемов работы. Оценку знаний работников осуществляет тот же руководитель, который проводил соответствующий инструктаж.
Ассистирование
- это вид обучения, направленный на ознакомление работника с проблемами качественно иного порядка, более сложными и требующими не только теоретической подготовки, но и практических навыков. Ассистирование позволяет сотруднику взглянуть на новую для него деятельность изнутри и даже взять на себя определенную долю ответственности за выполнение поставленных задач.
Ротация кадров
- это плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. В целом интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по «горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям.
Ротацию кадров может быть различных видов:годовая, помесячная, ежедневная.
В зависимости от траектории движения ротацию делят на: 1) кольцевую, когда работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность; 2) безвозвратную, когда перемещение происходит без возврата на свою «стартовую» должность; 3) рокировку, при которой два работника одного уровня меняются местами.
По уровню специализации выделяют следующую ротацию кадров: по другой специальности; по смежной специальности; с изменением характера работы, но по той же специальности; ротацию, когда характер работы особо не изменяется.
По целям кадровые ротации делятся на перемещения для: подготовки руководящих кадров; смены обстановки людей (когда человек занимал должность длительное время и хочет получить новые знания, навыки на другом месте); предотвращения или разрешения конфликтов; подготовки специалистов как универсалов; обеспечения взаимозаменяемости людей в случае болезней, отпусков и т.п.; поиска работнику более подходящей должности при неудовлетворительности результатов в старой должности; повышения степени сплоченности работников организации, усиления коммуникаций между ними и т.д.
Shadowing. Один из самых просто реализуемыхи незатратных методов обучения и развития персонала. Этот метод предполагает, что к сотруднику прикрепляют «тень» (shadow – тень (англ.)). Это может быть выпускник вуза, мечтающий работать в этой компании, или человек, который проработал в компании какое-то и время и хочет поменять отдел или занять интересную ему должность. Работодатель делает его «тенью» на один-два дня, чтобы посмотреть, сохранится ли мотивация этого человека, или нет.
Самостоятельное обучение.
В чистом виде самостоятельное обучение сотрудников мало используется. К несомненным достоинствам такого обучения относятся возможность обучающегося самостоятельно задавать темп обучения, выбирать число повторений материала, определять продолжительность занятий.
Лекция
Пассивный метод обучения, передача информации от преподавателя к обучающимся с минимальной обратной связью. Слушатели выступают в роли объектов, которые должны усвоить и воспроизвести материал.
Групповая дискуссия
Участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях
Кейс-стади
Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) является наиболее эффективным из видов обучения с отрывом от производства, так как предполагает анализ и групповое обсуждение конкретной проблемной или напротив успешной ситуации.
Деловая игра
Вид профессионального обучения позволяющий представить модель реальной организации труда. В ходе обучения значительно сокращается операционный цикл и демонстрируется к каким конечным результатам приведут решения и действия специалистов.
Виды деловых игр: глобальные (моделирование процесса управления компанией) и локальными (организация беседы с клиентов, ведение переговоров, подготовка проекта и т.д.)