Реализация и контроль принятого решения.

Собственно в реализации и контроле принятых решений заключается основное содержание повседневной деятельности руководителя.

Характерные ошибки при принятии решений:

– отодвигать решения до тех пор, пока на подготовку не остается время (необдуманные решения);

– закрывать глаза на возможные последствия решения или вовсе не думать о них (слепые решения);

– в качестве критерия ориентировать только на себя и собственную выгоду и не беспокоиться о других (эгоцентрические решения);

– решать только по вдохновению («гениальные решения»);

– решать на основании симпатий, настроений, отбрасывая всякие рациональные соображения (эмоциональные решения);

– считать себя непогрешимым и отказываться от советов других лиц (самодовольные решения);

– не желать учиться на ранее принятых решениях, совершать одни и те же ошибки (упрямые решения).

Наиболее известной характерной чертой японских организаций является групповой метод принятия решений. Результаты убедительно показывают, что этот метод приводит к творческим решениям и более эффективному их претворению в жизнь, чем решения, принятые отдельным лицом.

Когда в японской организации требуется принять важное решение, каждый, кого могут коснуться последствия этого решения, участвует в его принятии. Создается группа из трех человек, которая должна выслушать мнение всех; и в тех случаях, когда в результате проект решения подвергается значительному изменению, группа снова связывается со всеми участниками. И этот процесс длится до тех пор, пока не достигается полное согласие. На принятие решений, таким образом, требуется много времени, но когда решение уже принято, все, кого касаются его последствия, обязательно будут его поддерживать.

Американцы говорят: «Для принятия решений японцам требуется вечность!».

Японцы говорят: «Американцы подписывают контракт или принимают решения без промедления, но попробуйте заставить их выполнить – на это им требуется вечность».

Характерная черта процесса принятия решений в Японии – преднамеренная неопределенность, кто и за какие решения несет ответственность. Американцы говорят: «Мы считаем, что они удобно устроились: никто не знает, кто за что отвечает, а они совершенно точно знают, что каждый из них несет полную ответственность за все задачи, и разделяют эту ответственность все сообща».

Ведение совещаний

Известно, что 90 % плодотворных идей возникает при контакте мнений и, по-видимому, этим объясняется распространенность совещаний. Совещание – коллективная форма поиска решения.

Совещание, как правило, может иметь две цели:

– обмен информацией;

– решение проблем.

Первую цель можно реализовать другим путем (приказы, инструкции, письма, служебные записки) и поэтому не стоит увлекаться совещаниями.

Руководитель, склонный к самостоятельному принятию решений, может допустить две ошибки:

– принять не самое оптимальное, а может быть и неудачное решение;

– ухудшить морально-психологический климат в коллективе из-за «отсечения» сотрудников от участия в управлении.

Массовый характер совещаний породил свои проблемы. Главная, пожалуй, – это большие затраты времени на их проведение. Кроме того, можно утверждать, что совещания – один из самых дорогостоящих видов служебной деятельности. Это обусловлено следующими причинами: совещаются обычно руководители, т.е. самые высокооплачиваемые работники и большинство ЧП случается во время отсутствия руководителя на рабочем месте.

Другая проблема состоит в том, что зачастую совещания являются неэффективными. Чтобы совещание прошло эффективно, необходима тщательная его подготовка.

Подготовка совещания

Определить и сформулировать тему, цель и повестку.

Тема совещания – это предмет обсуждения. Тема должна быть сформулирована четко и так, чтобы заинтересовать каждого участника. Например, вместо «Рост затрат в прошлом году» лучше «Что сделать, чтобы снизить наши затраты?». Тогда каждый участник понимает, что от него ждут вклад в решение общей задачи.

Цель совещания – это описание требуемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы (варианты целей: предварительный обмен мнениями; подготовка рекомендаций для принятия решений; принятие решения по вопросу и т.д.).

Повестка совещания – это письменный документ, рассылаемый заранее участникам совещания и включающий в себя:

– тему совещания;

– цель совещания;

– перечень обсуждаемых вопросов;

– время начала и окончания совещания;

– место, где будет проходить совещание;

– фамилии докладчиков, содокладчиков;

– время, отведенное на каждый вопрос;

– место, где можно ознакомиться с материалами.

Круг участников

Оптимальное число участников совещания – 5-7 человек. Увеличение числа приглашенных резко снижает средний коэффициент участия присутствующих, одновременно удлиняя совещание.

Лучше всего, когда при разнородной повестке совещания состав его участников является переменным: лицам, чьи вопросы обсуждены, разрешается покидать совещание, а другие участники, чей вопрос не первый, приглашаются на соответствующее время.

Некоторых сотрудников можно «держать на телефонном расстоянии», т.е. вместо того, чтобы приглашать кого-либо на всякий случай, его просят находиться на своем рабочем месте безотлучно в указанный интервал времени, чтобы при необходимости вызвать или получить справку по телефону.

Желательно, чтобы в число участников совещания входили люди, способные в ходе коллективной мыслительной деятельности выполнить роли «эксперта», «генератора идей», «критика».