Организация исполнения принятого решения

Организация исполнения является наиболее слабым ша­гом (по крайней мере, в нашей стране) в осуществлении управленческого решения. Комплекс мероприятий по реа­лизации управленческого решения можно подразделить на три этапа:

— оформление решения в виде приказа или распоряже­ния, где указывается программа действий по срокам и исполнителям;

— доведение решения до исполнителей;

— организационная работа для выполнения решения: ма­териально-техническое обеспечение, организационные изменения, подготовка (переподготовка) кадров и т.п. Завершающим этапом в организации выполнения реше­ния является контроль. Контроль обычно поручают группе, которая готовила решение, или создают специальную группу постоянно занимающуюся контролем выполнения приказов, заданий. Критерием оценки эффективности ра­боты таких групп может быть число проверок, число за­фиксированных срывов, удельный вес выполненных в срок приказов. Наилучший результат даёт критерий удельного веса выполненных в срок приказов, но при этом есть веро­ятность недостаточно жёсткого контроля, попустительства со стороны контролирующей группы. Для устранения та­кого перекоса можно ввести группу, контролирующую кон­тролёров. Контроль выявляет необходимость в корректи­ровке принятого ранее решения или принятии нового, т.к. ситуация может измениться. Менеджеру не стоит бояться менять свои ранее принятые организационные решения. Больше того, такой знаменитый управленец, как началь­ник Германского генерального штаба во время войны с Францией в 1870г. Мольтке-старший считал, что решение, не скорректированное после столкновения с реальностью, обречено на неудачу. Есть, правда, и другое мнение: если принял решение, его надо довести до конца. В авиацион­ных кругах родилась даже такая пословица: «Лётчик мо­жет быть тупым, но должен быть упрямым». Взял ручку на себя, значит на себя — и не дёргаться. Под лётчиком понимается, конечно, не только лётчик.

Типы руководителей и методы принятия решений

Управленческое решение — своего рода хирургическая операция, т.к. является вторжением в действующую систе­му с целью её изменения. Хороший руководитель не дол­жен принимать лишних решений, точно так же, как и хоро­ший хирург не будет делать лишних операций. Но среди хирургов (не всегда плохих) есть радикалы и консерваторы. Тоже—и среди руководителей.

Топология руководителей, предложенная Г.Левитт, рас­сматривает три типа руководителей:

Тип 1. «Заглядывающий в будущее»: смелые, яркие, харизматические, оригинальные, иногда эксцентричные, но бескомпромиссные люди. Примеры личностей такого типа:

князь Владимир, Иван III, У.Черчилль, Дж.Гарибальди, М.Ганди, А.Гитлер, аятолла Хомейни. Эти люди руковод­ствуются больше сердцем, чем рассудком. Они хорошо ви­дят цель, но часто — не выдающиеся организаторы.

Тип 2. Аналитик (математик). Их «конёк»: анализ дан­ных и нахождение логических ошибок в аргументах оппо­нентов. Он интересуется цифрами и фактами, а не мнения­ми, рациональный и всё проверяющий. У таких руководи­телей две крайности: либо — белое, либо — чёрное. Друго­го не может быть. Примером такого руководителя может служить И.Калита, Р.Макнамара, А.Аракчеев.

Тип 3. Практик. Это человек «действия», он почти не анализирует и мало заглядывает вперёд, занимается «вык­ручиванием рук», ведёт людей в «бой». Примером такого руководителя может служить А.Македонский, Юлий Цезарь, Пётр I, Н.Бонапарт, В.Ленин, И.Сталин, И.Грозный,

Лучший вариант руководства тогда, когда руководителю типа 1, помогают руководители типа 2 и 3.

Различают руководителе», менеджеров с внутренней и внешней стратегией при принятии управленческого решения. Менеджерами с внутренней стратегией являются те, кто счи­тает, что качество управленческого решения зависит от воли, собственной компетентности, интеллектуальных способностей. Менеджерами с внешней стратегией являются те, кто считает, что успехи или неудачи прежде всего зависят от внешних об­стоятельств, на которые они не могут оказать влияния. Менеджеры с внутренней стратегией обычно:

— проявляют большую активность в поисках информации и больше считаются с ней, чем менеджеры с внешней стратегией;

— более конструктивно действуют в ситуациях, когда воз­никают трудности при принятии решений. Менеджеры с внешней стратегией при этом более пассивны;

— более устойчивы к давлению или другим точкам зре­ния, селективно подходят к ним, корректируют свои по­зиции, не отступая от своей концепции принятого ре­шения. Менеджеры с внешней стратегией под давлени­ем легко отказываются от своей позиции, стараются из­бежать риска, ответственности.

Экстремальные ситуации. К сожалению, экстремаль­ные ситуации неизбежны. Можно выделить следующие при­знаки таких ситуаций: неожиданность возникновения, не­обходимость принятия оперативного решения при крайне ограниченном времени для изучения обстановки (обычно его просто нет), значительное психологическое напряжение участников ситуации, центр тяжести ответственности за её разрешение полностью ложится на менеджера.

При возникновении экстремальных ситуаций обычно возникает стресс (о стрессах более подробно ниже).

Поведение менеджеров при возникновении экстремаль­ных ситуаций различно. Хорошо, если он не теряет головы. В экстремальной ситуации в поведении многих людей мож­но отметить следующие характерные моменты:

— недостаточно критически оценивается ситуация;

— возможно возникновение паники, или, как говорят, эф­фект психологического заражения;

— совершаются неупорядоченные действия;

— самые необходимые меры не совершаются.

Каждая экстремальная ситуация — своеобразный экза­мен для руководителя. Управленческие решения, принима­емые в эти моменты менеджером и его поведение могут по­служить обстоятельствами, оказавшими на людей положи­тельное или отрицательное впечатление. Менеджер просто обязан приложить все усилия, чтобы в этой ситуации укре­пилось доверие к нему подчинённых, возрос его авторитет.

Спутником управленческого решения является риск. Менеджеру необходимо помнить, что отказаться от риска — значит отказаться от творчества. Но, кто нетерпелив в реше­ниях и действиях, тот спешит к неудачам.

Назначение на должность — это всегда чьё-то управлен­ческое решение. Профессор американского университета Британской Колумбии Лоуренс Дж. Питер сделал парадок­сальный вывод, который в теории управления получил на­звание «Принцип Питера». Суть принципа, с которым нельзя не согласиться, состоит в том, что назначаются на вышесто­ящую должность только те менеджеры, которые успешно справились с нижестоящей должностью. Если менеджер не справляется, то его не продвигают, разумеется. Таким обра­зом, компетентность есть основание, а некомпетентность — препятствие для продвижения по службе. И, следовательно, любой работник в конце концов остановится на уровне сво­ей некомпетентности. Из этого следует, что никогда не сле­дует спешить с назначением. Кроме того, назначать работ­ника на вышестоящую должность нужно только после тща­тельной оценки его способностей в новой должности. По­лезна в том числе и «обкатка» менеджера на новой должно­сти в течение некоторого времени, что является страховкой от неприятностей для организации.

Есть ещё один способ. Эффективному менеджеру, при­нимая кадровые решения, нужно делать упор на наличие достоинств, а не на отсутствие недостатков у работников. Ставка на «безупречных» исполнителей, имеющих одни только достоинства и никаких недостатков говорит, по меньшей мере, о посредственности управляющего. По это­му поводу можно привести один исторический случай. Когда американскому президенту А.Линкольну сообщили, что новый главнокомандующий генерал Грант любит вы­пить, он сказал: «Если бы я знал, какой сорт вина он пред­почитает, я бы послал целую бочку с этим напитком неко­торым другим генералам». Дело в том, что Грант был един­ственным, кто мог остроумно спланировать и успешно ре­ализовать военную операцию. В нашей истории, особенно новейшей, можно привести прямо противоположные при­меры. Вот один из авиационных примеров. В 1972г. потер­пел аварию уникальный летательный аппарат экранолёт «Орлёнок». Авария могла бы оказаться катастрофой, если бы не умелые действия главного конструктора Р.Е.Алексе­ева, взявшего управление на себя. В «благодарность» ми­нистр судостроительной промышленности погубил уни­кальный талант, сняв Р-Алексеева с должности и назначив начальником отдела. У нас повторяют за И.Сталиным: «Не­заменимых людей нет». На самом деле незаменимых по­средственностей нет.

Подгонка должностей под личность ведёт к фаворитиз­му и конформизму. Ни один менеджер не должен себе это позволять.

Наши рекомендации