Что определяет культуру управления
Человеческий фактор
Культуру управления определяет, прежде всего, учет руководителем человеческого фактора. В мировой психолого-управленческой литературе термин «человеческий фактор» прописался очень давно и по времени и пространству заселяет ее ничуть не меньше, чем такие его понятийные собратья, как «человеческие отношения», «стиль руководства» или «психологический климат».
Подобно любому другому термину, «человеческий фактор» нуждается в расшифровке. Каков контекст его употребления?
Ответ прост: речь в данном случае идет о человеке, включенном в организационный процесс в многообразии его природных и социально-психологических характеристик. Последние, однако, берутся не сами по себе, а с учетом их влияния на организационный процесс, управленческую деятельность.
Роль человеческого фактора во всех сферах деятельности трудно переоценить. Еще в 1936 г. известный американский специалист по управлению Дейл Карнеги в своей книге «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» [10] отмечал, что даже в такой технической области, как инженерное дело, около 15 % финансового успеха, достигнутого специалистом, следует отнести за счет чисто технических знаний и около 85 % – за счет его искусства в человеческой инженерии, за счет личных особенностей его характера и способности руководить людьми.
Западные специалисты по теории управления утверждают, что учет человеческого фактора повышает производительность труда на 25-30 %. К сожалению, мы очень долго спокойно относились к зарубежному опыту в вопросах управления, особенно в его социально-психологическом аспекте. Может быть поэтому иногда руководители, и особенно молодые, сталкиваются с серьезными трудностями, решая связанные с этим вопросы. В последние годы в нашей стране появилось немало интересных публикаций по психологическим проблемам управления. В итоге сложилась благоприятная ситуация для систематизации этой информации.
Первейшая задача руководителя коллектива – УЧЕСТЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР. Как это понимать? Согласно мировому стандарту учесть человеческий фактор – ЭТО ЗНАЧИТ УЧЕСТЬ ВСЕ, ЧТО МОЖЕТ ИСПОРТИТЬ НАСТРОЕНИЕ ЧЕЛОВЕКУ ОТ МОМЕНТА ПРИХОДА ЕГО НА РАБОТУ ДО ЕЕ ОКОНЧАНИЯ. Почему именно настроение? Да потому, ЧТО НАСТРОЕНИЕ ОПРЕДЕЛЯЕТ ВСЮ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ЧЕЛОВЕКА. Этот тезис не требует доказательств и обоснований, он очевиден. Хотите, чтобы подчиненный работал с полной отдачей сил, творчески? Позаботьтесь о его настроении.
Приведем несколько примеров.
Учитывать человеческий фактор необходимо уже при выборе человеком профессии, в силу этого каждое предприятие должно иметь профессиограммы на все рабочие места. Профессиограммы содержат описание содержания и условий труда, а главное, психологических требований, то есть перечень определенных личностных свойств, наличие которых позволит быстро овладеть данным видом деятельности. Изучая профессиограммы, человек мог бы выбрать профессию, соответствующую его индивидуальным особенностям. Интересно работать только тогда, когда есть максимальное соответствие профессиональных способностей профессиональным требованиям. Если это условие выполнить – человек будет испытывать радость от самого процесса труда. К сожалению, в этой области нам нечем похвастаться.
Устройство человека на работу по мировым стандартам не должно превышать 72 часов. В противном случае у будущего работника возникает чувство неудовлетворенности. Практика показывает, что этот временной интервал можно значительно сократить. Почему бы, например, не сделать так: в 8 часов будущий работник находится в отделе кадров. Его провожают в соседнюю комнату, состоящую из нескольких кабин. В одной из них он сдает анализы, в следующей фотографируется на пропуск, в следующей проходит инструктаж и т. д. Затем в 12 часов его ведут в столовую данного предприятия и кормят бесплатно, потому что пока этот человек – гость предприятия. Думаете мелочи, а спросите рабочего через некоторое время, что ему больше всего запомнилось в день приема на работу, и он отметит этот факт. Нет мелочей при учете человеческого фактора. После обеда устраивающегося знакомят с рабочим местом, представляют ему членов коллектива, в который он вливается. Коллективу рассказывают о новичке. К 14 часам анализы готовы, и его принимает врач, находящийся здесь же. Готовы фотографии, и в 15 часов в отделе кадров устраивающемуся объявляют, что он уже не гость, а сотрудник данного предприятия. При этом вручается пропуск и «памятка», где содержится минимальная информация, необходимая в период адаптации. «Памятка» такого формата, что ее всегда можно иметь при себе. День приема на работу оставил у рабочего праздничное НАСТРОЕНИЕ и, кроме того, произошел первый взнос в копилку формирования ЖЕЛАНИЯ работать на данном предприятии. Мы же знаем, что есть только один способ заставить человека что-либо сделать. Нужно, чтобы он этого захотел.
Рабочее НАСТРОЕНИЕ начинается с проходной, может быть поэтому, согласно мировым стандартам, проходная должна быть самым красивым местом на предприятии. Здесь в проходной сотрудник должен увидеть историю своего предприятия, его значимость в стране, роль на мировом рынке: регулярно получать информацию о достижениях и промахах его фирмы. Чего добиваемся этим? Чувства СОПРИЧАСТНОСТИ ко всему происходящему на предприятии. Вот еще одна капля в копилку формирования ЖЕЛАНИЯ сделать все, что зависит лично от него, для достижения общего успеха.
Большая редкость, чтобы рабочий жил рядом с предприятием. По данным промышленных социологов на адаптацию рабочего, который шел до работы пешком, уходит 7,5 минуты, а в случае использования транспорта 22,5 минуты. Понимая сложность жилищной проблемы, обратим внимание на следующий факт. Нервный стресс, боязнь опоздать на работу ежедневно держат рабочего в напряжении. Промышленные социологи подсчитали, что сопутствующие потери времени в 2-3 раза больше, чем само опоздание. Можно ли учесть в данной проблеме человеческий фактор? Конечно, а пульсирующий график? Если по непредвиденной причине рабочий опоздает на несколько минут, у него не испортится НАСТРОЕНИЕ, он все равно отработает положенную недельную нагрузку. Хочется заметить, почему бы не позаимствовать опыт «гибких смен», «материнских смен» хотя бы для женщин, имеющих детей. Если содержание работы позволяет, то разрешить им начинать рабочий день позже, сдвинуть время обеденного перерыва. Основное условие – отработать положенную недельную нагрузку.
Итак, рабочий в бытовке. По мировым стандартам спецодежда должна находиться в шкафу, в котором в течение суток поддерживается температура 40 градусов, влажность 30 %. В самой бытовке температура должна быть 22 градуса. Почему? Рабочий достает спецодежду, кладет ее на стул, раздевается, начинает надевать спецодежду. За время, пока он раздевался при названной комнатной температуре, спецодежда остынет на 4 градуса, то есть до 36 градусов. Вы все поняли? Ему приятно надеть одежду, температура которой равна температуре тела. Его НАСТРОЕНИЕ не испортилось. С 1913 года за рубежом применяется социально-психологический метод «Белая ворона». Что это значит? Спецодежда в каждом подразделении предприятия своего цвета. Почему? Об этом чуть позже.
По мировым стандартам время, отводимое на обед, должно равняться 40 минутам. Пять минут отводится на дорогу пешком до пищеблока, 20 минут на прием пищи. 5 минут обратно до рабочего места и 10 минут на отдых. Причем, столики должны быть уже накрыты, рабочий не должен стоять в очереди с подносом. Если по каким-то причинам задержался, то через некоторое время почувствует себя «белой вороной». Вы поняли почему? Вокруг рабочие уже в спецовках другого цвета. Это в лучшем случае, а в худшем столик с остатками обеда «уйдет» от рабочего, так как через несколько минут он должен «вернуться» накрытым для рабочих следующей смены. Если не учесть человеческий фактор в данном аспекте, то НАСТРОЕНИЕ рабочего начнет падать задолго до обеда при мысли о том, где и что он будет обедать.
После обеда у рабочих раздваивается мышление, особенно у женщин. Если не учесть этот факт, то производительность труда и качество работы начнет падать. Поэтому необходим бытовой сервис. Необходим «стол заказов». На многих фирмах Запада рабочим раздаются карточки трех цветов. На карточке желтого цвета рабочий пишет заказ на день; зеленого – на неделю; красного – на месяц. Карточку рабочий оставляет на проходной при входе, а при выходе получает сверток. Денег не нужно, вычтут из зарплаты. Нужно ли убеждать, как положительно влияет учет человеческого фактора в таком аспекте на НАСТРОЕНИЕ всего коллектива. Проигрывает ли предприятие, вынужденное содержать людей для выполнения заказов рабочих? Нет, оно выигрывает за счет качества работы и высокой производительности труда, которые всегда сопутствуют хорошему социально-психологическому климату в коллективе.
Предприятие не должно экономить на человеческом факторе. Что будет с нашим руководителем, выдавшим денежное вознаграждение за рационализаторское предложение, которое не несет в себе экономического эффекта? Он будет наказан. А в Японии выдача премии за неэффективные рационализаторские предложения носит повсеместный характер. Фирма обязана в течение 48 часов вознаградить рабочего, внесшего предложение. Японцы считают, что «получить ценный металл без отходов и шлаков невозможно». Вознаграждения выдаются в торжественной обстановке, для выполнения этого ритуала фирма держит красивых девушек. Малая сумма, полученная рабочим, говорит о том, что его предложение неэффективно, но фирма благодарит за заботу о ее интересах и ждет новых идей. В результате в Японии 80 % рабочих – рационализаторы и изобретатели.
По мировым стандартам руководитель должен приходить на работу на 10 минут раньше подчиненных. В каком аспекте учтен человеческий фактор? Это требование избавляет руководителя от возможности опоздать, а значит он всегда имеет моральное право сделать замечание подчиненному в случае его опоздания на работу. Прозвенел звонок, оповещающий начало трудовой смены. Руководитель в течение 5-7 минут не должен выходить из кабинета. Это время дается на адаптацию сотрудников. Затем руководитель должен выйти и первым поздороваться с сотрудниками, при этом поздравить сотрудников с событиями, знаменательными в их жизни. В случае очень знаменательного события вручить подарок. Информацию руководитель получает от социологической службы, в обязанности которой входит выяснение желания сотрудников, чтобы не испортить им НАСТРОЕНИЕ подарками. Подарки за счет предприятий. Как учтен человеческий фактор? Предприятие высказывает уважение к своему сотруднику. Безусловно, это вызывает только положительные эмоции. Отдача от работы сотрудников оправдает расходы предприятия по содержанию социологов.
Жизнь невозможно описать. Приведенных примеров вполне достаточно, чтобы активизировать мысль в плане поиска резерва, заложенного в человеческом факторе, который признается сегодня решающим в деле интенсификации производства. Очевидно только одно, что без психологической подготовленности руководителя вряд ли поиск увенчается успехом. В условиях рыночной экономики предприятие все больше отходит от рационализма и вынуждено заботиться о гибкости оргструктуры, идти в сторону децентрализации управления. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании, а руководители-предприниматели оказываются нужнее технократов.
Стиль работы руководителя
Следует сказать, что изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Так что исследователями накоплен к настоящему времени немалый эмпирический материал по этой проблеме.
Стиль руководства – типичная для руководителя система приемов деятельности, используемая в работе с людьми. Стиль руководства проявляется и в манере руководителя говорить, слушать других людей, и в том, как он организует подготовку, принятие и реализацию решений. О нем можно судить и по тому, как организованы личное рабочее место руководителя и труд возглавляемого им коллектива. Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны прежде всего с именем выдающего немецкого психолога К. Левина. В 30-е годы вместе с группой своих сотрудников он провел в США, куда вынужден был эмигрировать из фашистской Германии, серию экспериментов, в ходе которых выявил три ставших классическими стиля руководства: авторитарный, демократический, либеральный. В чем же различия между ними?
АВТОРИТАРНЫЙ (директивный) стиль руководства характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя. Он единолично принимает решения, жестко определяет всю деятельность подчиненных, не давая им возможности проявить инициативу. Подчиненные должны лишь исполнять то, что им приказано, при этом они получают минимум необходимой информации. Контроль за их деятельностью целиком основан на силе власти руководителя. Он обычно ориентирован на решение чисто производственных задач. Не доверяет подчиненным, пресекает всякую критику в свой адрес.
Руководитель, придерживающийся ДЕМОКРАТИЧЕСКОГО стиля, децентрализует свою управленческую власть. Он консультируется с подчиненными, которые также принимают участие в выработке решений и получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Практикуется делегирование функций и полномочий от руководителя подчиненным. Инициатива с их стороны всячески стимулируется. Деятельность подчиненных контролируется не только властью руководителя, но и посредством сил, имеющихся в коллективе (его активной частью).
ЛИБЕРАЛЬНЫЙ (попустительский) стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных.
Руководитель выступает в роли посредника при осуществлении контактов между занятыми в производстве группами людей, обеспечивая своих подчиненных информацией и материалами, необходимыми для выполнения работы. Обычно дела он пускает на самотек, действует, когда оказывают давление – либо сверху, либо снизу. Консервативен. Никогда не критикует начальство, удобен в качестве подчиненного. Склонен воздействовать уговариванием, налаживанием личных контактов. Критику выслушивает, соглашается с ней, но ничего не предпринимает. Как правило, из числа подчиненных выдвигаются один-два человека, которые фактически управляют группой и «спасают» дело. В некоторых ситуациях (творческий коллектив, творческие периоды в работе группы) такой стиль может оказаться оптимальным, но в течение непродолжительного времени.
Стиль руководства определяется многими факторами: социально-историческими, моральными качествами руководителя, его психологическими особенностями, конкретной ситуацией и т.д. На стиле руководства сказывается вся личность, ее установки и отношения в особенности ее характер. Само собой понятно, что нельзя абсолютизировать психологию личности и игнорировать другие влияния. На стиле руководства отражается и требование времени, школа, которую проходит в своем становлении руководитель. Вот почему могут быть два руководителя с приблизительно одинаковыми характерами, но проявлять различные стили работы и, наоборот, при идентичности стилей иметь различные характеры.
Авторитарность руководства, как показывают наблюдения, нередко связана с особенностями воли и темперамента. Авторитарные руководители – это в большинстве случаев властные люди, обладающие большим упорством и настойчивостью. Вместе с тем они самолюбивы и с повышенным чувством престижа. Среди авторитарных встречаются «безудержные» холерики, люди неуравновешенные, вспыльчивые, склонные к увлечению и субъективизму в оценках. Наблюдения показывают, что такие люди, особенно в период возбуждения, не терпят возражений, замечаний и склонны к проявлению резкости в обращении. Среди изученных авторитарных руководителей большинство оказались холериками [14]. Однако из этого нельзя делать вывод, что представители других типов темперамента не могут быть авторитарными. Само собой понятно также, что и холерики, у которых выработано волевое торможение, могут оставаться на высоте человеческих отношений даже при тяжелых обстоятельствах и переживаниях. Они умеют держать себя в руках. Так что темперамент только при некоторых условиях определяет тенденции к определенному поведению, но не может считаться роковым, исключительно предопределяющим стиль жизни и руководства. Очевидно, что тяготеют к авторитарному стилю руководства и люди с болезненным тщеславием и эгоистическим складом личности. Иногда авторитарность служит маскировкой профессиональной некомпетентности или неспособности личности к руководящей деятельности. Нельзя отрицать и то, что высокий авторитет и постоянное преклонение перед деятелем иногда может служить причиной формирования авторитарного типа руководителя.
Таким образом, нет однозначной корреляции между авторитарностью и каким-то одним психическим свойством личности. Могут быть различные комбинации свойств, определяющие этот стиль деятельности. Вот почему в каждом конкретном случае требуется выяснить источники авторитарности.
Что касается демократического руководителя, то его психология ясна. Это человек, который любит дело и любит людей, которыми руководит. Доброта характера и ответственное отношение к делу служат предпосылкой требовательности к людям и уважительного к ним отношения. Личности демократического руководителя чуждо тщеславие, хотя он и не лишен уверенности в себе. Духовное богатство, обилие знаний и творческих возможностей позволяют такому руководителю щедро делиться с людьми, которыми он руководит. Демократические руководители отличаются также гибкостью мышления, а отсюда и находчивостью. Что касается темперамента, то среди представителей этого типа чаще встречаются сангвиники.
Что касается либерального руководителя, то можно считать одной из причин такого отношения к делу поглощение своими делами и забвение коллективных обязанностей, недостаточность сознания своего долга перед коллективом. Среди либеральных встречаются люди добродушные, а вместе с тем нерешительные и мягкотелые. Они предпочитают собственную ответственность перекладывать на плечи помощников, боятся совершить ошибку в оценке людей. Бывают либеральные и другой природы – это люди равнодушные ко всему: и к коллективу, и к его делам; они ленивы, и для них дороже всего свой покой, им «тяжело» и распоряжаться, и контролировать, и заботиться о других. Эти люди не карьеристы. Они готовы уступить свое место любому, так как занимают его случайно, по ошибке. Кому-то показалось, что человек покладист, скромен, не вступает в пререкания с вышестоящими руководителями, следовательно, он вполне подходит для руководства нижестоящей организацией, а в результате получается «ничто» для дела.
Следует отметить, что в чистом виде тот или иной стиль руководства в каком-то конкретном эпизоде организационной жизни может себя и не обнаружить, он обусловлен рядом социально-психологических факторов, которые с неизбежностью приходится иметь в виду руководителю, а именно: специфику наличной ситуации, своеобразие решаемых задач, квалификацию и сработанность членов коллектива, их личностные особенности и т.д.
Совершенно очевидно, например, что ситуации, характеризующиеся экстремальностью условий, даже от очень демократичного руководителя потребуют жесткости в управлении группой. В то же время спокойное течение событий способно побудить и самого отъявленного автократа к более «мягким» формам руководства. Ясно также, что для управления людьми, имеющими высокую квалификацию, большой опыт совместной работы и достаточный уровень сплочения, потребуются иные методы и формы управления, нежели в том случае, когда руководитель взаимодействует с людьми, чьи индивидуальные и групповые показатели носят диаметрально противоположный характер.
Конечно, демократический стиль руководства чаще всего приводит организацию к успеху и процветанию: в большей степени отвечает интересам человека и производства. Содержание этого понятия раскрывается, детализируется в приводимых ниже рекомендациях.
Научитесь управлять собой в любых условиях. Будьте приветливым, вежливым. Улыбайтесь людям. Стремитесь поддерживать хорошее настроение и у себя, и у окружающих. Придя на работу, приветствуйте своих коллег. Дайте им понять, что вы рады с ними начать новый рабочий день, что они могут рассчитывать на вашу помощь и поддержку. Обращение к подчиненным на «Вы» – необходимый инструмент для поддержания нормальных служебных отношений и трудовой дисциплины. Проявляйте максимум доброжелательности к участникам совещаний: люди приходят для того, чтобы выработать управленческие решения, в которых, в первую очередь, заинтересован руководитель. Научитесь терпеливо слушать других, не отвергайте высказанные предложения только потому, что вы с ними не согласны, дайте высказаться другим, поощряйте активность участников совещания. В любых ситуациях сохраняйте самообладание, будьте вежливы. Отдавая поручения подчиненным, помните, что подчиненные лучше воспринимают поручения в форме «прошу», чем «приказываю». Старайтесь вместо повелительного наклонения чаще употреблять согласительное («Я был бы Вам очень признателен, если бы Вы...»). Не унижайте достоинство людей, не допускайте перерастания критики в элементарную ссору. Не преследуйте за критику снизу. Будьте самокритичны – это только укрепит ваш авторитет. Цените самостоятельных людей, избегайте навязчивых услуг подхалимов. Не злоупотребляйте правом единоначалия, чаще советуйтесь с коллегами.
Авторитет руководителя
Важнейшим субъективным условием успешной деятельности руководителя является его личный авторитет. Применительно к управлению под авторитетом личности понимается то влияние, которое она (личность) оказывает на людей, то признание, которым она пользуется среди них. Авторитет выступает как своеобразный вид общественных отношений, как сложившееся отношение между руководителем и подчиненными. Авторитет руководителя оказывает непосредственное влияние на состояние всех отношений в коллективе, на взаимоотношения между его членами.
Бесспорно, что на авторитет руководителя влияет его имидж. Руководитель на виду у людей. Они сверяют его дела с тем, что происходит в стране. К каждому руководителю предъявляются повышенные требования по соблюдению единства слова и дела, в противном случае он может потерять доверие коллектива.
Управленческая деятельность требует от тех, кто ею занимается, постоянного анализа состояния дел, творческого применения знаний и опыта, разносторонних способностей. Наивен тот, кто думает, что управлять – сплошное удовольствие. Увы! Это постоянное напряжение, обусловленное трудностями работы с людьми и не проходящая душевная озабоченность тем, чтобы оправдать доверие людей.
Даже при самых обширных знаниях и опыте жизни, при наличии таких качеств, как трудолюбие, добросовестность и др., чтобы быть руководителем, нужны талант, незаурядность мышления и умение видеть в каждом работнике его индивидуальность.
Руководитель должен быть незаурядной личностью. Талант руководителя – особый сгусток способностей. Это прежде всего дар общения, умение создать условия для раскрытия личностного потенциала работников.
Обществу нужен нравственно надежный руководитель, озабоченный духовным самосовершенствованием. Поскольку успех работы руководителя определяется умением работать с людьми, увлекать их целями коллектива, предметом особого внимания должны быть человековедческие знания, к которым относятся фундаментальные и прикладные гуманитарные знания. Повышение гуманитарной культуры хозяйственных кадров – важное условие проявления творческого потенциала управления. Гуманитарное образование развивает интеллект личности. У Ф. М. Достоевского есть высказывание, суть которого состоит в том, что гуманитарная развитость облегчает человеку успешное освоение любой профессии. Значение систематического и разностороннего гуманитарного образования трудно переоценить.
Руководитель призван быть человековедом с большой буквы. В тактичном общении с людьми, в умении вдохновлять их на служение обществу проявляется его гуманизм. К этому постулату не однажды обращались многие известные мыслители. Так, Луций Анней Сенека предпринял попытку обрисовать контуры особой науки – психагогики, которая, по его мнению, представляет собой свод специальных знаний по искусству руководства душою человека. Прошло много веков с той поры, а такую науку так и не удалось создать. Но за это время появился ряд научных дисциплин, имеющих прямое отношение к искусству руководства.
Назовем такие научные дисциплины, как физиология и психология, медицина и социология, этика, педагогика, экология, ораторское мастерство и сценическая режиссура. Наряду с философией, политэкономической и правовой подготовкой многие сведения из названных дисциплин необходимы в управленческой деятельности. Опираясь на них, можно создать научно обоснованную «технологию» общения с людьми, разработать и освоить эффективные методы убеждающего и внушающего воздействия на их сознание.
Практика показывает, что те руководители, которые гуманитарно образованны, наиболее удачливы в своем деле: они способны увлекать людей личным примером, пользуются авторитетом, у них хорошо отлажена обратная связь с подчиненными благодаря умелому использованию методов социологического и социально-психологического сбора информации, они хорошо ориентированы в общественном мнении трудового коллектива, знают его «болевые» точки, владеют факторами, оказывающими влияние на настроение людей. Им лучше дается организация индивидуальной работы с людьми, они знают, что хотят, и делают то, о чем говорят, им поэтому и больше доверяют. Можно сказать, что такие руководители владеют психагогикой.
С. Т. Коненков утверждал, что никогда не следует забывать, что у человека есть крылья и он должен жить с расправленными крыльями. Многое может сделать руководитель, которому не подрезают крылья.
Кому многое доверено, с того много и спрашивается. Но справедлив ли такой односторонний подход? Разве деятельность руководителя не зависит от отношения его подчиненных к своим служебным правам и обязанностям, от проявления ими профессионального честолюбия и творческого настроя? В условиях качественного обновления нашего общества остро встает вопрос о важности глубокого осознания каждым работником своего общественного долга, о нравственной недопустимости не откликаться на доверие, которое ему оказывают общество и коллектив.
Для подобного альянса руководителя и подчиненных нужна их новая взаимосвязь. Увы, но сегодня даже многие незаурядные руководители еще не осознали этой социальной потребности в качественной перестройке традиционно сложившихся управленческих отношений. Конечно, управление немыслимо без строжайшей исполнительской дисциплины, без права руководителя «ставить точки» при принятии деловых решений. Однако, при всем этом в условиях хозяйственного расчета и демократизации общественной жизни, роста культурно-образовательного уровня людей их подчинение воле руководителя должно носить осознанно-добровольческий характер, с правом иметь свою точку зрения, при гарантированности справедливого ее восприятия. Вера каждого подчиненного в руководителя и уважение личного достоинства каждым руководителем – основа построения современных управленческих отношений.
Для достижения таких отношений недостаточно высокой профессиональной квалификации. Необходимы условия, при которых ярко проявляются внутренняя культура руководителя, его служебная деловитость и нравственная сила. В этой связи отметим, что гуманитарная образованность как бы аранжирует проявление всех личностно-деловых качеств руководителя, углубляет в нем потребность к обширным знаниям и самостоятельному мышлению. Когда все это зримо выступает в повседневных поступках руководителя, то по-настоящему привлекательным становится его имидж для людей [31].
Психологически восприятие руководителя подчиненными связано первоначально с их оценкой общественного престижа его должности. Чем больше объем должностных полномочий, экономических возможностей, которыми обладает руководитель, тем сильнее психологический эффект, который его должность оказывает на людей. Схематично взаимосвязь престижа должности и личного авторитета можно представить в виде весов: на одной чаше – престиж должности, а на другой – авторитет личности руководителя. Равновесие весов свидетельствует о правильном соотношении престижа должности и действий руководителя по утверждению своего авторитета. Когда чаша весов, где находится престиж должности, превышает чашу весов, где находится авторитет личности руководителя, то налицо его несоответствие занимаемой должности. Если же наоборот: личный авторитет руководителя перевешивает престиж его должности, то это свидетельствует о наличии у него управленческого запаса прочности, возможности повышения его в должности.
Доверие людей – морально-психологическая основа авторитета. Бесспорно, руководителю свойственны все чувства людские, но он не имеет права их показывать. Не имеет права показывать симпатии и антипатии подчиненным. Поступая иначе, руководитель сам формирует в коллективе зависть, ревность, недоброжелательность. В своих отношениях он должен руководствоваться прежде всего деловыми отношениями. Ничто так не вредит авторитету руководителя, как невнимание к людям, высокомерие. Руководитель не имеет права нервничать, это «привилегия» подчиненных.
Необходимо помнить, что никакая должность сама по себе не дает руководителю авторитета. Хочешь быть авторитетным – будь требовательным к себе, будь образцом дисциплинированности, ответственности и добросовестности!