Регуляторы организационного поведения

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

Динамика внутриорганизационного поведения:

М.Вудкок и Д.Фрэнсис

1. «Притирка» (члены группы присматриваются, определяют свою заинтересованность в данной организации, личные отношения скрываются, коллективная работа отсутствует)

2. «Ближний бой» (перевороты и заговоры, организация кланов и группировок, открытые разногласия, борьба за лидерство, обсуждение и поиск способов достижения согласия)

3. «Экспериментирование» (осознание своего потенциала, ставится проблема повышения эффективности группы, желание экспериментировать, принимаются меры к повышению эффективности)

4. «Эффективность» (гордость за принадлежность к «команде–победительнице», творческий и реалистический подход к проблемам, делегирование функций управления в зависимости от задачи)

5. «Зрелость» (сплочение вокруг целей, оценка людей по достоинствам а не по претензиям, неформальные, психологически комфортные отношения, разногласия разрешаются без напряжения, высокие результаты деятельности группы, расширение делегирования полномочий, участие членов организации в принятии решений и планировании)

Тимо Санталайнен, Воутилайнен Эеро и др. выделяют стадии:

1. Формирование новой группы → осторожное поведение

2. Приобретение навыков (выяснение форм деятельности) → решение принимается голосованием

3. Упрочение групповой работы (группа действует как единое целое) → деятельная атмосфера, равновесие принуждения и свободы, выработка собственного защитного поведения: углубленность в другие заботы, высокомерие, молчание, критицизм, формализм, эротические призывы и капризы, уход от темы, пробуждение чувства вины, ложная скромность, отшучивание.

4. Разделение на клики

5. Внутренняя гармония («Счастливая семья – любой ценой») → подчеркивание согласия любой ценой, дружеская и безопасная атмосфера, группа имеет свои обычаи, члены группы – рабочие места, самоудовлетворенность, отсутствие притока «свежей крови»

6. Дробление (рушится притворное равновесие) → внешние факторы, снижающие эффективность группы ведут к кризису, приход новых членов, распад группы, объединение на новой основе

Идеальная группа = гибкая эффективная группа, сплоченная общим делом и общими чувствами → к такой группе легко присоединиться, можно быть членом другой группы одновременно, роли и нормы диффузны, члены группы инициативны, ориентированы на благо группы.

Типы поведения человека в организации:

Виханский О.С. выделяет т.н. типы включения человека в организацию:

1) преданный и дисциплинированный член (разделяет ценности организации и соблюдает нормы поведения)

2) оригинал – разделяет ценности, но не приемлет нормы поведения

3) приспособленец – не разделяет ценностей, но придерживается норм поведения

4) бунтарь – не приемлет ценности и нормы поведения

Организация осуществляет подбор людей и приучает подобающему поведению.

Типы научения поведению в организации:

1) Рефлекторный: определенный тип поведения подчиненного поощряется, неподобающий – наказывается.

2) Сознательная коррекция поведения членом организации (работник оценивает последствия своего поведения, и корректирует свое поведение)

3) Обучение на основе наблюдения (работник перенимает стиль, манеры, способы деятельности других членов)

Регуляторы организационного поведения

1. Орг-нормы (А.Н.Занковский)

2. Орг-ценности (Т.С.Кабаченко)

3. Требования руководителя

4. Межличностные взаимоотношения

5. Ситуация взаимодействия

Организационные нормы, как регуляторы поведения

Оргнормы – сложившаяся в организации система требований, регулирующих деятельность и общение членов организации и их поведение вне организации.

Виды орг-норм: формальные и неформальные (таких – больше: перекуры, кроссворды)

Традиционные орг-нормы (типичные для большинства организаций):

· деловой стиль одежды

· лояльность к организации

· нормативная производительность (когда надо – напрячься, когда надо – расслабиться)

Генезис орг-норм: рождение норм вместе с организацией; заявление лидера; критические события (например, несчастный случай); личный опыт членов организации (народное творчество).

Требования руководителя, как регуляторы организационного поведения

Требование – синтез речевого стимула и ожидания лидера относительно поведения члена организации. Это своего рода вербализованные в безальтернативной форме ожидания.

Эффективность требований определяется следующими факторами:

1. четкость формулировок

2. конкретность (типа: «подготовить отчет к очередному заседанию кафедры», «сдать работу не позднее 23.04.2004г.» и др.)

3. жесткость

4. соответствие формальным нормам

5. соответствие возможностям работника

6. соответствие (или – не противоречие) личным интересам работника

7. соответствие ситуации, динамично меняющейся реальности

8. авторитет руководителя

9. позиционирование руководителя группой

a. Р-ль идентифицируется с группой, признается лидером, его требования выполняются как требования лидера.

b. Р-ль идентифицируется администрацией, его требования выполняются как требования администрации.

c. Р-ль идентифицируется с группой, но не принимается как лидер, его требования саботируются.

d. Р-ль идентифицируется администрацией, но не принимается как лидер, его требования саботируются.

Виды требований:

По соответствию нормам (возможностям):

· Адекватные

· Завышенные

· Заниженные

По форме:

· Устные (проблема расхождений в оценке результата)

· Письменные

По стилю:

· Мягкие

· Жесткие

· Принципиальные (??? Гарвардский подход)

По характеру:

· Односторонние (не д.б. «двойной морали»: когда руководитель требует от одних и попустительствует другим; или сам не соответствует; или требует не во всех ситуациях)

· Всесторонние

Руководитель вправе требовать от подчиненного (Н.Власова):

1. чтобы подчиненный анализировал факторы, влияющие на выполнение задания;

2. стремился минимизировать негативные влияния на результаты деятельности;

3. сам выбирал направления своих действий при выполнении задания.

Руководитель не вправе требовать от подчиненного:

1. немедленного признания ошибок;

2. сверхнормативной деятельности.

Взаимоотношения организаций

Организации не существует изолированно и вынуждены взаимодействовать с другими организациями. Так, пресса для реализации целей организации может представлять ценного союзника, помогающего расширить объем продаж, улучшить имидж. Парламентская группа может осуществлять успешное «лоббирование» интересов организации. Объединение усилий неконкурирующих организаций на базе спонсорства для достижения целей «паблисити» и повышения престижа организации.

Взаимоотношения организации с другими организациями, обществом в целом регулируются PR–службой организации.

Виды межгрупповых отношений:

(по Роббер М.А. и Тильман Ф.)

· Конкуренция

· Поглощение

· Дополнение

(по Сушкову И.Р.)

· Координация

· Формальное объединение

· Сотрудничество

Кроме того, исследовались следующие виды межгрупповых отношений:

· Конфликт (Шериф М.)

· Соревнование (Советская социальная психология)

Фундаментальные законы межгрупповых отношений:

1. ингрупповой фаворитизм и враждебность к аутгруппе

2. стереотипизация

Эти законы проявляются на всех уровнях взаимодействия организаций: в межгрупповом восприятии, общении и взаимодействии (поведении). Обостряются в условиях конфронтации.

Закономерности межгрупповой перцепции:

· Межгрупповое сравнение (усиливается при активном взаимодействии организаций, особенно однотипных, и определяется характером и результатом взаимодействия).

· Переоценка качеств своей группы (организации), недооценке «чужой» (Враг всегда коварен, свой всегда благороден и мужественен!)

· Переоценке своих лидеров и недооценке чужих

· Большая привлекательности своей группы (организации)

· Снижение вариативности образов членов иной группы (особенно резко относительно оппозиционной – «все на одно лицо»).

· Определяющая роль стереотипов восприятия по сравнению с межличностной перцепцией.

Стереотип – устойчивый, эмоционально-насыщенный, исторически сложившийся или искусственно созданный образ организации. Стереотип лежит в основе атрибутивных процессов

· Усиление атрибутивных процессов в межгрупповой перцепции

(Межгрупповая атрибуция тяготеет к ингруппоцентрической)

что проявляется, прежде всего, в восприятии различий между группами, чем сходства; знании достоинств своей группы (организации) и недостатков аутгруппы, в причинном объяснении действий организации и ее членов на основе стереотипов.

Закономерности межгруппового общения:

· Искажение информации о другой группе (в сторону ее дискредитации)

· Уменьшение коммуникаций с аутгруппой

· Недоверие к членам аутгруппы

· Проекция (приписывание аутгруппе) деструктивных мотивов взаимодействия

Закономерности межгруппового поведения:

· Уменьшение взаимодействия и увеличения межгрупповой дистанции (особенно в отношении групп более низкого статуса).

· Защита групповой территории от притязаний (реальных или мнимых) аутгруппы.

· Дискриминационное поведение относительно членов другой, подобной организации.

· Высокая нормативность поведения и сведение к минимуму межличностного уровня поведения: поведение членов организации по отношению к членам другой организации регулируется групповыми экспектациями и нормами.

· Оказание давления (материального или психологического) на проигравшую организацию.

Знание данных закономерностей необходимо для построения «политики» организации относительно других организаций, прогнозирования их поведения, разрешения конфликтов и установления отношений сотрудничества.

Конфликты в организации

Конфликт – результат или состояние взаимодействия субъектов общения, выражающее противоречие или несовместимость мотивов, интересов, ролевых ожиданий, типов поведения.

В организации встречаются все виды конфликтов: внутриличностные, межличностные конфликты, конфликты личности и группы, межгрупповые конфликты. Производным от этих видов является т.н. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КОНФЛИКТ.

Структурные компоненты конфликта:

1. участники

2. оппоненты (например организации, стоящие за непосредственными участниками – «Паны дерутся – у холопов чубы трещат»)

3. объект (например – должность, на которую претендуют участники).

Этапы конфликта:

1. Возникновение конфликтной ситуации (конфликт потенциален)

2. Возникновение инцидента т.е. столкновения действий участников, направленных на достижение цели.

3. Серия элементарных конфликтов (реализующих общий конфликт)

4. Прекращение инцидента

5. Исчезновение конфликтной ситуации.

Виды межличностных конфликтов:

· Мотивационный (результат неудовлетворения основных потребностей одного из участников, прежде всего: в признании, в безопасности, в самореализации).

· Коммуникативные (результат непонимания, неверной интерпретации поведения другого, низкой культуры общения).

· Ролевые (внутриличностный конфликт спроецированный наружу: роль начальника и роль друга предполагают разные типы поведения).

· Конфликт «власти и безвластия» (языком Зигерта и Ланга) как реализация потребности влиять на ситуацию, не имея на то властных полномочий.

· Конфликт-фантом – результат неверной информации (Маугли удаву Каа: «Они называли тебя земляным червяком!»).

Виды внутригрупповых конфликтов (по Робер М.А. и Тильман Ф.):

· Личный (пример: супружеский конфликт из-за зависимости одного из супругов). Завершается перестройкой группы

· Межличностный (пример: супружеский конфликт из-за эмоциональных трудностей.

· Конфликт принадлежности: а) конфликтующие являются подгруппой большей группы, где есть проблемы, которые и отражаются на взаимоотношениях в первичной группе; б) конфликт двойной принадлежности (например, супруг завел любовницу).

· Проекция межгруппового конфликта (пример: супружеский конфликт из-за конфликта с фирмой, строившей дом для семьи).

· Социальный конфликт: участники конфликта могут находиться под давлением религиозных, культурных норм, экономических обстоятельств…(например: конфликт из-за потери работы супругом)

Следствия внутригрупповых конфликтов: образование подгрупп; удаление инакомыслящих; выбор «козла отпущения» (например, в семье – вымещение агрессии на детях); организационные изменения в группе: целей, средств, плана действий, структуры, коммуникативных сетей и др.; смена руководства; распад группы.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОНФЛИКТЫ

Конфликт в организации – столкновение субъектов совместной деятельности (индивидов, групп, структур) в рамках организации или межорганизационном пространстве.

Последствия оргконфликтов

Негативные:

1. Рост напряженности

Интегральный коэффициент социальной напряженности в организации (К):

К = (х¹ + х² +…х) / n; Если К= 0,7 означает неудовлетворенность 70% опрошенных Это опасный уровень напряженности, означающий кризис организации. 0,2 – удовлетворенное состояние; 0,4 - 0,7 - предкритическое состояние.

х¹ - фактор экономического кризиса (% неудовлетворенности членов организации состоянием дел);

х² - фактор зарплаты (%неудовлетворенности);

х – другие факторы.

n –количество факторов, вызывающих неудовлетворенность более чем у половины экспертов (опрошенных).

2. Падение мотивации к труду

3. Отвлечение от работы (на конфликт)

4. Уменьшение деловых контактов (вопреки необходимости)

Позитивные:

1. Адаптация членов организации

2. Новая расстановка сил в организации (изменение структуры)

3. Выявление «узких мест» организации

4. Активизация информационных процессов