Обеспечение необходимыми ресурсами и создание условий для их поддержания на должном уровне.

Создание информационной поддержки процессов. Обеспечение кругооборота информационных потоков по вертикали и горизонта­ли. Эффективная информационная система использует различные информационные технологии. Например, автомати­зированное управление потоками работ может быть осуществлено с использованием компьютерных программ workflow. Следует иметь в виду, что программы управления потоками целесообразно исполь­зовать в процессе, который прошел стадию описания не только его реального, но и оптимизированного состояния. При составлении карт процессов обычно сразу выявляются их недостатки, которые не все­гда можно быстро устранить. Оптимизировать процесс следует пос­ле его тщательного анализа.

Готовые программные комплексы обладают различными свой­ствами, и к их подбору нужно относиться осторожно. Хорошо когда есть возможность самостоятельно разработать такой комплекс. Если предприятие еще не приняло решение по использованию или разра­ботке таких программ, то вопросы своевременного обеспечения не­обходимой информацией и ее хранения, пусть даже и на бумажных носителях, должны быть решены.

Проверка, анализ и оценка процессов. Необходимо организовать совершенствование сети и отдельных процессов на основе стратеги­ческого позиционирования и реструктуризации и проводить оценку непрерывного совершенствования, осуществляемого в рамках каж­дого процесса.

Непрерывно должны уточняться нужды и ожидания потребителей и других заинтересованных сторон с целью определения степени их удовлетворенности. Такая работа должна быть предусмотрена как в рамках каждого бизнес-процесса, так и в рамках системы в целом.

В зависимости от размеров и сложности процессов ими могут уп­равлять отдельные лица (руководители процессов) либо специаль­ные команды или комитеты. В стандартах ИСО семейства 9000 та­ких руководителей называют владельцами процессов. Процессом, проходящим через всю организацию, должен управлять руководи­тель на уровне члена правления компании. На более низком уровне обычно назначают руководителя того подразделения, которое вно­сит наибольший вклад в достижение целей. Руководитель процесса:

формулирует цели процесса, обеспечивает понимание его за­дач и их выполнение каждым участником;

несет ответственность за результаты процесса;

отвечает за обеспечение правильности показателей, по кото­рым оценивается весь процесс и работа отдельных подразде­лений, и их согласованности;

организует измерение процесса для обеспечения качества про­дукции, удовлетворенности потребителей, продуктивности и

Перераспределение полномочий между линейными руководите­лями и руководителями процессов требует соответствующей психологической подготовки и обучения. Возможно, что некоторые из пе­речисленных функций не могут быть реализованы сразу и потребу­ется поэтапный переход к полной ответственности руководителей за результаты бизнеса.

Руководители процессов в зависимости от сложности процессов и круга закрепленных за ними обязанностей и полномочий могут быть освобожденными или занимать еще и другие должности. Чле­ны команд и комитетов от основной деятельности не освобождают­ся. Дополнительные полномочия и обязанности должны быть запи­саны в должностных инструкциях и отмечены в основных докумен­тах ~ процедурах управления процессами.

Один человек может руководить несколькими процессами. Но в таком случае целесообразно иметь заместителей по каждому из про­цессов (координаторов работ). Роль координатора особенно важна при непрерывном и прорывном совершенствовании процесса.

Деятельность руководителей процессов должна в свою очередь периодически проверяться, анализироваться и корректироваться. Деятельность руководителей корпоративных процессов оценивает­ся высшим руководством организации. По результатам такой оцен­ки могут пересматриваться их полномочия и ответственность.

Наибольшие трудности возникают в крупных организациях со сложной организационной структурой, например, при дивизиональной структуре и структуре, включающей материнскую компанию и дочерние организации (хозяйственные центры). На корпоративном уровне имеются свои процессы, а в хозяйственных центрах (вклю­чая филиалы) — свои процессы, имеющие непосредственный кон­такт с потребителями. Возможно, наилучшим вариантом было бы объединение корпоративных процессов с дивизиональными (процес­сами хозяйственных центров) или осуществление их линейной под­чиненности. Однако к организации таких связей обычно не готовы руководители подразделений среднего звена.

В современных условиях конкуренции, когда быстро меняется внешняя среда, организовать работу крупных компаний, не предос­тавляя возможности принимать управленческие решения на местах, практически невозможно. Давая большие полномочия руководите­лям на местах, необходимо одновременно создавать эффективную си­стему измерений и оценки. Сочетание усиления полномочий руко­водителей бизнес-систем, подсистем (процессов) с одновременным введением эффективных измерений для оценки уровня управления на местах обеспечит необходимую гибкость и жизнеспособность всей компании.

На период разработки и внедрения процессного подхода в уп­равлении организацией бывает целесообразно назначать руково­дителей программы внедрения, освобожденных от других работ. Такому руководителю может быть также поручено управление пе­ременами.

7. Документирование процессов. Графическое изображение процессов на картах

Графическое изображение (построение карт) процессов приме­няется для облегчения понимания процессов и управления ими. Поэтому на картах изображают только реально существующие про­цессы. Графическое изображение считается завершенным после того, как будут составлены все карты (с требуемой степенью детализации) и разработаны системы измерений.

Построение карт на основе использова­ния метода проектирования SADT и подходов IDEFO возможно при рассмот­рении системы в виде работ и функций независимо от объектов, ко­торыми они оперируют.

Построение карт идет «сверху-вниз», то есть сначала рассматри­вают макропроцессы, а затем более низкие уровни процессов и от­дельные действия. На высших уровнях преимущественно рассмат­ривают потоки информации, а на последующих — добавляются и материальные потоки. На последнем уровне детализации можно изобразить алгоритмические схемы всех действий. Степень детали­зации определяет сама организация с точки зрения удобства управ­ления и уровня подготовки персонала. Во всех случаях необходимо избегать излишних подробностей, которые затрудняют понимание процесса. Такие подробности, если в этом есть необходимость, луч­ше показать на картах следующего, более низкого уровня.

Понимание систем возрастает при переходе от одного уровня к другому, и чем ниже находится рассматриваемый уровень, тем более детальным становятся его раскрытие и понимание смысла и значе­ния всей системы. Для анализа управления на высоком уров­не, как правило, не требуется детализации систем уровнем ниже, а требуются лишь целевые показатели деятельности и поведения в за­данных условиях.

Документирует процесс его руководитель вместе с созданной им командой. Процесс описывается таким, какой он есть в действитель­ности (As Is). Искажать процесс (вольно или невольно) нельзя, по­этому желательно учитывать мнение не только самого руководителя и членов его команды, но и исполнителей — участников процесса (операторов). Часто при построении карт процесса появляется же­лание его перестроить (улучшить). Однако переход процесса в улуч­шенное состояние (То Be — каким должен быть) может быть осуще­ствлен только после анализа состояния современного. Поспешные же изменения могут оказаться неудачными. Оптимизированный процесс, полностью устраивающий организацию, обычно отражает­ся в компьютеризированной информационной системе.

Нужно отметить, что сама организация выбирает способ описа­ния процессов в документированной системе менеджмента. Опыт показывает, что без графического изображения хода работ и действий процедуры управления процессами становятся трудно понимаемы­ми и мало приспособленными для практического применения. Ком­пьютерные информационные системы также основываются на ис­пользовании диаграмм и схем. Поэтому подход графического описа­ния процессов при документировании должен быть освоен работни­ками любой организации.

На вх. и вых. записывают основных субъектов (потребителей, поставщиков, парт­неров). Стрелками изображают связи организации с субъектами. У каждой из стрелок указывают содержание передаваемых материа­лов (продуктов), информации и (или) их условное обозначение с пос­ледующей расшифровкой в прилагаемых таблицах.

Обычно указывают поставщиков, формирующих вход (что перерабатывается систе­мой); потребителей выхода (результат деятельности системы); по­ставщиков, определяющих информацию, нужную для управления (законодательство, технические требования и другое, оказывающее управляющее и регулирующее воздействие на систему); поставщи­ков ресурсов. Также необходимо отобразить взаимодействие с парт­нерами.

Карты внешней среды позволяют установить и понять всех Объектов, изучить их требования и получить информацию, необходимую для нормального функционирования каждого процесса или в целом бизнес-системы.

Картам внешней среды присваивают нулевой уровень. Графическое представление конкретных процессов также начи­нается с карты внешней среды Важно, чтобы условные обозначения входов и выходов и содержание других видов связей, примененные на карте внешней среды, совпали с обозначениями на последующих картах.

Карты нулевого уровня составляют не только для всей системы или отдельных бизнес-процессов, но и для поддерживающих про­цессов. В этом случае субъектами будут другие внутренние процес­сы или подразделения.

Карты процессов

Бизнес-система организации включает совокупность макропроцес­сов — корпоративных и поддерживающих, которые в свою очередь также представляют совокупности процессов. Графичес­кое описание начинают с карт корпоративных процессов. Если орга­низация имеет сложную структуру, например, дивизиональную, то на корпоративном уровне показывают взаимодействие групп корпора­тивных процессов в каждом классе. Карты процессов хозяйственных центров (филиалов) строятся самостоятельно, образуя последователь­но первый, второй и следующие уровни. В этом случае в нумерации процессов хозяйственных центров указывают номера класса и груп­пы, присвоенные на корпоративном уровне, которые указывают на принадлежность процесса соответствующим классу и группе.

На карте первого уровня бизнес-процесс представляют набором процессов, изображенных в системе ICOM Затем каждый процесс первого уровня представляют процессами второго уровня. Каждый процесс второго уровня расписывает­ся аналогично картам первого уровня (также с указанием соответ­ствующих потоков управляющей информации, выходов и входов, ме­ханизмов выполнения работ). Так можно идти от одного уровня к другому. Поддерживающие процессы описываются аналогично.

Дополнительные рекомендации по использованию структурного метода

1. Каждый процесс (подсистема) и составляющие его подпроцессы обозначают цифрами.

2. Карта первого уровня содержит процессы, обозначаемые по порядку 1,2, З... Рядом с номером процесса указывают ег название. В сложных организационных структурах перед номером процесса ставят также номера класса и группы.

3. Следующий уровень предполагает нумерацию n.m, где n — но­мер процесса первого уровня, a m— номер входящего в него процес­са второго уровня. При дальнейшей детализации будут номера n.m.k и так далее.

4. Целесообразно создать справочник потоков процесса с описанием всех входов и выходов. В нем же нужно давать название документов, в которых описывается необходимая информация. Такой справочник важен для текущей работы по управлению и последующему совершенствованию.

Каждый из уровней может иметь не более 6—8 подпроцессов. Подробную расшифровку лучше наносить на более низкие уровни, что упрощает понимание структуры.

Алгоритмические карты

Алгоритмические карты применяют для детализации подпроцессов, которые можно представить лишь рядом последовательных дей­ствий.

Начало и конец подпроцесса на таких картах изображают круж­ками, а названия действий записывают в прямоугольниках (см. рис. 20). Если производится оценка действий на каких-либо этапах, то ее записывают в ромбе и стрелками указывают последующие действия в случае выполнения или невыполнения определенных требований.

Рис. 20. Пример изображения диаграммы хода действия

На карте можно указать также используемую нормативную докумен­тацию (слева от прямоугольника) и результаты выполненного дей­ствия (справа от прямоугольника). Можно привести и какую-либо другую информацию, например, указать исполнителей.

Содержание процедуры управления процессом

В международном стандарте ИСО 9001:2000 нет жестких требо­ваний к оформлению документов по описанию процессов. Органи­зация сама решает, в каком виде эти документы будут оформлены и насколько подробно будут описаны все процессы. Нужно лишь при­водить корректное изложение управляющей информации и механиз­ма выполнения процесса, которые определяют границы выполняе­мых работ, стараясь при этом избегать подробного описания.

При правильно оформленной управляющей информации испол­нитель может сам устанавливать оптимальный режим выполнения работ в различных ситуациях. Если же порядок действий имеет боль­шое значение и руководитель не надеется на исполнителя, то дета­лизация неизбежна. Но в этом случае при совершенствовании про­цесса возрастает объем работ по исправлению документов. Для эф­фективного функционирования процессов все же более важно твор­ческое начало, основанное на знаниях и мотивации. Поэтому при Документировании необходимо выяснить, способствует ли докумен­тация эффективному управлению процессом в реальных условиях и не навязывает ли она ненужный формализм.