Уровень удовлетворенности и лояльности потребителей

3. Показатели продуктивности процесса (отношение количества ко­нечных продуктов к количеству используемых факторов производства):

экономическая эффективность — отношение стоимости вы­хода к стоимости входа и затраченных ресурсов (к стоимости факторов производства);

производительность — показатель объема производства на единицу вложенных ресурсов;

продолжительность цикла от момента получения заказа до предоставления готового продукта (услуги).

4. Результативность — степень реализации запланированной де­ятельности и достижения запланированных результатов.

Многие из перечисленных показателей интересуют только саму организацию, так как они имеют большое значение для ее конку­рентоспособности и непрерывного совершенствования. Поэтому наряду с критическими и ключевыми данные показатели должны так­же постоянно определяться и служить индикаторами состояния про­цесса и уровня его управления.

Плановыми показателями могут быть, например, объем и номенклатура реализованной продукции, доля рынка, выход на новые рынки и другие.

В зависимости от того, на каком этапе процесса выполняются из­мерения, можно выделить такие группы показателей.

5. Показатели основного выхода процесса (показатели качества продукции, продуктивности и результативности процесса).

Показатели промежуточных этапов процесса и состояний продук­ции (результаты действий подразделений, участвующих в выполнении отдельных работ, показатели ключевых характеристик продукции на различных этапах процесса с целью регулирования данного процесса).

Показатели качества основного входа (используемых ресурсов).

Все критические и ключевые показатели продукции и процессов должны быть идентифицированы. Это необходимо для разработки программы управления и мониторинга деятельности в ходе процес­сов. Ключевые факторы, влияющие на удовлетворенность потреби­теля, по возможности должны быть согласованы с потребителем. Показатели удовлетворенности потребителя, эффективности и про­изводительности процесса должны рассчитываться и оцениваться по утвержденным в организации методикам.

Данные, полученные на выходе из процесса, следует задокументи­ровать и соотнести с данными, имеющимися на входе, и с критериями приемки. С точки зрения всеобщего руководства качеством также важ­но, чтобы каждый участник цепочки «поставщик—потребитель» знал требования потребителя и беспокоился о правильном понимании сво­их требований поставщиком. Но главное, безусловно, это конечный результат, который может оценить непосредственно потребитель. Если процессы не имеют показателей эффективности работы, то перед ру­ководителем процесса и рабочей группой, участвующей в его форми­ровании либо совершенствовании, должна быть поставлена задача — определить эти и другие показатели измерения.

ИСО 9004:2000 рекомендует кроме анализа стоимости также про­водить анализ стоимости предупреждающих и оценочных мер и сто­имости несоответствия, внутренних и внешних отказов.

Характеристикой эффективности процесса является также его производительность. Она может быть представлена такими пока­зателями, как, например, объем продукции в единицу времени или отношение объема реализации к количеству работающих. Широ­кое распространение находит показатель производительности, оп­ределяемый годовым оборотом, приходящимся на одного работаю­щего. Размер этого показателя у передовых предприятий промышленно развитых стран составляет двести и более тысяч долларов США.

Управление сетью процессов

Бизнес-система организации представляет собой согласованную и взаимоувязанную сеть процессов. Для того чтобы такая сеть про­цессов работала, необходимо согласовать материальные и инфор­мационные потоки внутри процессов и между ними. А для того что­бы система развивалась, необходим кругооборот информации внут­ри процессов и по всей системе. При этом необходимо иметь в виду, что наиболее существенные улучшения бизнес-системы могут быть достигнуты именно в результате изменений информационных по­токов.

Управляет сетью процессов посредством процессов стратегичес­кого и оперативного управления высшее руководство организации. Управление предполагает следующие виды работ.

Создание процессной структуры организации. Для этого необхо­димо идентифицировать все процессы, определить их подчиненность и связи. За основу можно взять приведенную выше модель. Безусловно, процессная модель зависит от размеров организа­ции и поставленных целей, а также от сложившихся традиций и под­ходов к управлению. Наименование процессов, их цели и руководители должны быть определены высшим руководством и утверждены приказом.

Определение последовательности и взаимодействия процессов. Согласование входов и выходов. Для этого используются карты про­цессов, на которых все входы и выходы должны иметь своих адреса­тов — поставщиков и потребителей. Желательно составить матрицу с указанием названий процессов, их руководителей, входов и выхо­дов и соответствующих поставщиков и потребителей.