Классификация процессов предприятия

по характе­ру деятельности и создаваемому продукту

Типы процессов	Характерные признаки	Клиенты
Основные про­цессы (процессы основной дея­тельности)	Назначение процессов — создание основных про­дуктов Результат — основной продукт и/или полуфабри­кат для его изготовления Процессы лежат на пути создания основных про­дуктов Процессы добавляют к продукту ценность для потребителя	1. Внешние клиенты 2. Конечные потребители 3. Внутренние клиенты — другие процессы организа­ции
Вспомогательные процессы	1 . Назначение процес­сов — обеспечение дея­тельности основных про­цессов 2. Результат — ресурсы для основных процессов 3. Деятельность процессов не касается основных продуктов 4. Процессы добавляют продукту стоимость	1. Внутренние клиенты — другие процессы организа­ции
Процесс управ­ления организа­цией	1 . Назначение процесса — управление деятельно­стью всей организации 2. Результат — деятель­ность всей организации	1. Собственники (инвесто­ры) 2. Потребители (клиенты) 3. Персонал (сотрудники) 4. Поставщики и субпод­рядчики 5. Общество (внешняя среда)

На рисунке 8 показаны потребители результатов процес­сов. Клиентом (потребителем) процесса называется субъект (фи­зическое лицо, юридическое лицо, функциональное подразде­ление, другой процесс и т.д.), использующий результаты (вы­ходы) процесса. Для клиента процесса важно качество, стоимость и время предоставления результата (выхода процесса). Опреде­ление основных процессов ведется от их клиентов (потребите­лей).

Персонал ВНЕШНИЕ КЛИЕНТЫ ПРОЦЕССА

УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Бизнес-процессы

организации

Процессы внутри Внутренние клиенты

Организации процессов

Рис. 8. Внутренние и внешние клиенты процессы

Внешние клиенты рассматриваются по отношению к орга­низации в целом, как показано на рисунке 8. Внешними кли­ентами предприятия являются не только потребители ее продук­ции или услуг. К их числу относятся 5 основных групп лиц, за­интересованных в успешной деятельности организации:

· клиенты (потребители основных продуктов, производимых организацией);

· собственники (акционеры, инвесторы, аффилированные лица);

· персонал (сотрудники и руководители организации);

· поставщики (поставщики входящих материалов, комплектующих и продуктов, субподрядчики и партнеры, аутсорсинговые компании)

· общество (налоговые, федеральные и муниципальные орга­ны, общественные организации, т.е. все те внешние органи­зации, которые используют результаты деятельности пред­приятия, в том числе информацию).

Внутренними клиентами процесса являются подразделения (исполнители, процессы), использующие результат выполнения (выход) процесса. Определение процессов по принципу «кли­ент→продукт→процесс» является одним из требований, ко­торые нужно учитывать при выделении процессов организации. На рисунке 9 представлено графическое отображение классификации процессов на основные, вспомогательные и процесс управления.

Вспомогательные

процессы

Рис. 9.Основные и вспомогательные процессы

К основным процессаморганизации, как правило, относят процессы производства, сбыта и снабжения. К основным сле­дует относить процессы, добавляющие ценность продукции для потребителя. Примерами таких процессов являются: маркетинг, закупки, производство, хранение, поставка продукции, сервисное обслуживание и другие, связанные с продукцией.

На рисунке 10 приведен пример перечня основных процес­сов в организации на основе схемы жизненного цикла продук­ции, изложенного в стандарте ISO 9004-1:1994. Для конкретной организации отдельные этапы (процессы) могут отсутствовать или быть включенными друг в друга. Например, для предприя­тий пищевой промышленности нет «процесса утилизации и переработки в конце срока службы», но может быть «процесс утилизации и переработки отходов производства». Для предпри­ятий атомной энергетики «процесс утилизации и переработки в конце срока службы» является одним из важнейших и доро­гостоящих.

Закупки Планирование и разработка процессов Упаковка и хранение Проверки Производство или предоставление услуг

				Проектирование и разработка продукции
	Техническая помощь и обслуживание

Рис. 10.Пример перечня основных процессов на основе схемы жизненного цикла продукции по ISO 9004-1:1994

Реализация и распределение

Установка и ввод в эксплуатацию

Вспомогательные процессынапрямую не добавляют стоимости и являются по своей сути затратными.

К таким процессам обычно относятся:

• подготовка кадров;

• сервисное обслуживание оборудования;

• обеспечение связью, - обеспечение;

• административно-хозяйственное обеспечение;

• финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности орга­низации;

• обеспечение безопасности;

• другие процессы.

Приведенный список процессов не является исчерпывающим или обязательным. Каждая организация решает для себя сама, какие процессы стоит выделять для ее нормального функцио­нирования.

Пример 1. Для небольшого предприятия с численностью до 100 человек выделение процесса подготовки кадров может оказаться нецелесообразным. Как правило, подготовкой кадров в таких не­больших организациях занимаются сами руководители подразделений (служб), каждый по своему направлению. В этом случае подготовка кадров должна входить в состав видов деятельности (функций, работ) процессов. Функция подготовки кадров в этой организации является распределенной, назначить одного ответ­ственного за эту функцию невозможно, следовательно, при рег­ламентировании процессов нужно не забыть внести эту функцию в состав видов деятельности по процессам.

Критерием выделения вспомогательного процесса может являться использование результатов этого процесса многими функциональными подразделениями и процессами. Например, выходом процесса управления персоналом являются квалифи­цированные кадры, соответствующие должностным инструкциям каждого отдельного подразделения. Хотя в разные подразделе­ния требуются различные специалисты, процесс подбора и те­стирования кадров является почти неизменным. Классифика­ция процессов по видам на основные и вспомогательные дос­таточно условна и не является разделением на главные и второстепенные. Вспомогательные процессы не являются в орга­низации второстепенными или менее важными. Даже для фун­кционирования виртуальных магазинов (e-commerce) необходимо обеспечить организацию определенной инфраструктуры (поме­щение, компьютеры, доступ к сетям, доставка и т.д.).

Очень часто при ведении проекта по выделению и описанию бизнес-процессов организации во время работы над вспомогатель­ными процессами проектная группа забывает, что вспомогатель­ные процессы тоже имеют своих внешних поставщиков, для них также закупают вспомогательные материалы, и они так же рас­ходуют ресурсы организации, как и основные процессы. Напо­минание об этом изображено на рисунке 9 в виде стрелок от поставщиков к вспомогательным процессам. Для упрощения даль­нейшего изложения на следующих рисунках эти стрелки пока­зываться не будут. Стрелки, отображающие потоки ресурсов от вспомогательных процессов к основным, тоже не показаны, так как потребителями каждого из видов ресурсов являются не только основные, но другие вспомогательные процессы организации. При отображении всех этих взаимосвязей, рисунок превращается в паутину стрелок-связей класса «все-со-всеми».

На практике, при анализе деятельности промышленного предприятия выделяют не более 3-4 основных и 5-8 вспомо­гательных бизнес-процессов. Следует отметить, что разделение процессов на основные и вспомогательные в достаточной сте­пени условно. Например, процесс доставки товара в магазин и его предпродажной подготовки может рассматриваться органи­зацией в качестве основного, добавляющего ценность для кли­ента процесса. Процесс доставки сотрудников ведомственным транспортом до места работы или перевозка топ-менеджеров легковым автотранспортом может рассматриваться как вспомо­гательный процесс.

Управление организациейв ряду процессов стоит отдельно. Согласно рекомендациям многих источников по процессному подходу, в каждой организации должны быть выделены процессы управления, планирования, улучшения, коммуникации и т.д.

Выделение в качестве объекта описания так называемых процессов управления деятельностью требует измерения их ре­зультативности и эффективности. Если рассматривать такие процессы управления деятельностью в отрыве от самой деятель­ности, то:

• во-первых, это приводит к разрыву цикла управления и попытке оценить его по частям;

• во-вторых, результативность и эффективность процессов управления деятельностью можно будет оценить только по количеству принятых управленческих решений и потрачен­ным на это ресурсам, так как эффективность и результатив­ность управления деятельностью можно оценить только по результатам основной деятельности, а как раз основная де­ятельность в этот процесс и не входит;

• в-третьих, в случае признания за процессами управления деятельностью права на самостоятельное существование, придется признать и то, что ресурсы, выделенные для про­ведения этих процессов, не зависят от цены принимаемого решения и состоят из информации, кабинета со столом, креслом и листом бумаги (для обобщенного типового рабо­чего места руководителя);

• в-четвертых, если руководитель является владельцем процесса управления деятельностью, кто тогда является владельцем процесса производства продукта; распределение ответствен­ности и полномочий становится затруднительным и чрева­то возникновением конфликтных ситуаций.

Совершенно аналогичная ситуация возникает, если выделять как самостоятельные процессы мониторинга, измерений, ана­лиза и улучшений (такие требования заложены в п. 8.1 ГОСТ Р ИСО 9001:2001).

Все вышеперечисленные противоречия не касаются только одного процесса в организации — процесса управления всей организацией. В самом деле, с точки зрения собственников (инвесторов), вся организация может быть представлена в виде одного процесса с его владельцем — генеральным директором. Генеральный директор ведет управление организацией как од­ним процессом, состоящим из подпроцессов более низкого уровня. С точки зрения процессного подхода, отчетность ге­нерального директора перед владельцами о результатах дея­тельности организации, ничем не отличается от отчетности топ-менеджеров по направлениям деятельности организации перед генеральным директором. Кроме того, для принятия решения по вопросам деятельности в масштабах организации генеральный директор часто создает аппарат управления, ко­торый подчиняется ему напрямую, не входит ни в один из процессов более низкого уровня и должен быть учтен при выделении процессов. В противном случае, не будут учтены затраты на содержание такого аппарата управления при оценке эффективности организации.

В аппарат управления обычно входят следующие подразде­ления с их функциями:

• отдел стратегического развития (функции — определение проектов стратегических целей организации, составление проектов долгосрочных планов, контроль и анализ их выпол­нения и т.д.);

• планово-экономический отдел (функции — разработка про­ектов текущих планов организации, расчет плановых технико-экономических нормативов, экономический анализ мероп­риятий, программ и бизнес-планов, контроль за выполне­нием плановых показателей подразделений и т.д.);

• административный отдел (функции — подготовка и выпуск организационно-распорядительных документов, ведение структуры предприятия, канцелярия и делопроизводство в масштабах всей организации, организационные вопросы функционирования директората и т.д.);

• другие службы или помощники (референты) генерального директора по специфическим видам деятельности. После перечисления функций процесса управления (аппа­рата генерального директора) становится ясно, что выделение и описание отдельного процесса управления небольшой (до 300—500 работников) организации, тоже может быть нецелесообразным. В более простых случаях можно обойтись без описания процесса управления, но деятельность генерально­го директора по управлению организацией все равно должна быть регламентирована.

Определив, какие типы процессов нужны для организации, можно переходить к выделению этих процессов и построению системы управления ими.

Размер и число процессов

Процессы выделяются в виде объектов управления. Для того, чтобы определить, что входит в каждый из объектов, его нужно описать или задокументировать. Из этого требования вытека­ют следующие правила для определения размера и числа про­цессов.

Для управления каждым процессом необходимо назначить владельцев процессов, т.е. должностных лиц или коллегиальные органы, и предоставить в их распоряжение все необходимые ресурсы. В понятие ресурсы, как уж говорилось выше, входят: персонал, оборудование, среда, финансовые ресурсы, связь, программное обеспечение и т.д. Владелец процесса должен иметь право распоряжения выделенными ему ресурсами.

Правило 1. Размер процесса и численность сотрудников в нем зависят от размеров структурной единицы (или бизнес-едини­цы), для которой составляется бюджет.

Первоначальное объединение сотрудников по признаку при­надлежности к процессам можно производить на основе штат­ного расписания с указанной численностью сотрудников. Струк­турные подразделения организации объединены в существующую систему управления организацией по функционально-админис­тративному признаку. Как уже отмечалось выше, строить в орга­низации еще одну систему управления, которая будет параллельна действующей, вряд ли целесообразно. Пример несогласованно­сти в управлении ресурсами можно привести из машинострое­ния.

Пример 1. В начале 1990-х гг. на одном из крупных пред­приятий возникла проблема снижения издержек. «Бороться» с этой проблемой было поручено финансовому директору. Финансовый директор разработал для сотрудников финансовой службы систему мотивации в зависимости от размера сэкономленных средств.

Финансовая служба стала самостоятельно принимать решения какие счета оплачивать, а какие нет. В первую очередь переста­ли оплачиваться счета на вспомогательные материалы и запчас­ти. Издержки предприятия сократились, финансовая служба по­лучила обещанный премиальный фонд, а через три месяца простои оборудования в производстве возросли на 30% из-за отсутствия смазочных, расходных материалов и запчастей для обслуживания оборудования.

Данный пример демонстрирует, что управлять ресурсами процесса может только его владелец, отвечающий за результат процесса. Организационная структура, состав работ, процессов и подпроцессов могут варьироваться в больших пределах. Чаще всего при классификации построения организационных структур рассматривают три типа организационных структур:

- линейно-функциональные,

- дивизиональные;

- матричные.

1. Линейно-функциональная структура - характерна для орга­низаций малого и среднего размера, а также для крупных орга­низаций, выпускающих монопродукт или ограниченную груп­пу продуктов.

Пример крупной организации, построенной по линейно-функциональному принципу: сталепрокатный завод. Пример структуры торгово-производственной организации, построенной по линейно-функциональному принципу, приве­ден на рисунке 11. Организация включает торговые, закупоч­ные и производящие подразделения (линейные службы) и вспо­могательные подразделения (функциональные службы). В не­которых организациях существует еще и отдел сбыта, но для данного примера, будем считать, что функции отдела сбыта осу­ществляет служба маркетинга, что достаточно часто встречает­ся в российских компаниях.

Для организаций, построенных по такому принципу, вы­деление процессов можно произвести следующим образом (рис. 12).

При такой схеме выделения процессов основные процессы совпадают с основными подразделениями, производящими про­дукт и приносящими прибыль. Вспомогательные процессы ох­ватывают деятельность функциональных служб и предназначе­ны для обеспечения жизнедеятельности основных процессов.

В линейно-функциональной организации функциональные службы централизованно выполняют задачи «штабного» назначения владельцами основных и вспомогательных процессов на­значаются руководители основных и функциональных служб, т. е. высшее руководство организации. Такой сетью процессов ру­ководит генеральный директор организации или совет директоров, если в организации принята коллегиальная схема принятия решения. При проведении декомпозиции процессов в каждом из этих процессов можно выделить свою сеть подпроцессов меньшего масштаба, возглавляемых руководителями подчиненными владельцу вышестоящего процесса.

Рис. 11 Линейно-функциональная структура организации

Рис. 12. Схема выделения процессов в торгово-производственной организации, построенной по линейно-функциональной структуре

2. Дивизиональная структура организации - характерна для крупных организаций с высокой степенью диверсификации деятельности или имеющих сеть географически удаленных пред­приятии и дочерних компаний с высокой степенью автоном­ности и независимости. Примером такой компании может слу­жить организация холдингового типа. В дивизиональных струк­турах часть функций может быть придана производственным компаниям. Ответственность за выполнение этих «штабных» задач может быть распределена между производящими диви­зионами и центральным офисом или управляющей компани­ей (рис. 13).

В такой организации очень важно найти оптимальное со­четание прав, полномочий и взаимодействия холдинговых фун­кциональных структур и функциональных структур дивизионального подчинения. Очень часто в этой ситуации возникает дублирование как функций, так и видов отчетности между структурами. Избежать таких проблем можно, применяя процессное управление и четко согласованные формы и виды вза­имодействия этих структур. Пример выделения процессов в дивизиональной организации приведен на рисунке 13.

На рисунках 13 и 14 можно увидеть пример различной организации функциональных служб производящих дивизионов В зависимости от наличия конкретных функциональных служб в дивизионах вьщеляются вспомогательные процессы, подчинен­ные руководителям дивизионов или начальникам функциональ­ных служб в дивизионах. В случае отсутствия необходимости выделения таких вспомогательных процессов в дивизионах штабные функции могут быть возложены на руководителей дивизионов в виде отдельных обязанностей.

Дивизионы

Рис. 13. Дивизиональное построение организации

Рис. 14. Выделение процессов верхнего уровня в дивизиональной организации

3. Матричная структура управления — чаще всего применя­ется в области управления проектными организациями. С точ­ки зрения теории управления, является очень эффективной, но переход к ней возможен только после тщательного налажива­ния связей и взаимодействия между администраторами подраз­делений и руководителями отдельных проектов. Организация работ при проектном управлении обычно ведется с помощью средств автоматизированного управления класса Spider и др.

Матричная структура управления изображается в виде мат­рицы сотрудников (подразделений) и работ, построенной по принципу двойного подчинения:

• административному руководителю, который отвечает за обес­печение сотрудников (подразделений) ресурсами для выпол­нения основных обязанностей;

• руководителю проектных работ или руководителю по направ­лению (рис. 15).

	Руководство организацией
	Начальник 1	Начальник 2	Начальник 3	Начальник 4	Начальник 5
Направление 1	Сотрудник 1.1	Сотрудник 2.1	Сотрудник 3.1	Сотрудник 4.1	Сотрудник 5.1
Направление 2	Сотрудник 1.2	Сотрудник 2.2	Сотрудник 3.2	Сотрудник 4.2	Сотрудник 5.2
Направление 3	Сотрудник 1.3	Сотрудник 2.3	Сотрудник 3.3	Сотрудник 4.3	Сотрудник 5.3
Проект 1	Сотрудник 1.1	Сотрудник 2.1	Сотрудник 3.1	Сотрудник 4.1	Сотрудник 5.1
Проект 2	Сотрудник 1.1	Сотрудник 2.2	Сотрудник 3.2	Сотрудник 4.2	Сотрудник 5.2

Рис. 15. Матричная организация работы по направлениям и проектам

В состав команд, выполняющих работы по проектам и на­правлениям, могут входить различные сотрудники из различных подразделений. Возглавляет работы назначенный руководитель проекта или направления. Начальник подразделения в таком случае отвечает за обеспечение работающих сотрудников ресур­сами и инфраструктурой. Как правило, управление на матрич­ной основе захватывает не всю организацию, а только часть ее производства, так как управление на основе матричной схемы является очень сложным для реализации. Для эффективного управления по такой схеме (рис. 15), когда один сотрудник мо­жет быть задействован в различных работах и проектах, необ­ходимо четко определить ресурсы сотрудников, скоординиро­вать их загрузку и составить документы, определяющие права, обязанности и полномочия всех участников работ (руководителя направления, сотрудников, административного руководителя и руководителя проекта). Например, сотрудник 1.1 выполняет работы для направления 1 и проекта 1.

«Число связей и точек контроля в матричной структуре су­щественно превышает таковое в первых двух (линейно-функ­циональной и дивизиональной) и поэтому требует очень высо­кой культуры менеджмента».

К сожалению, сегодня многие руководители, не освоив и не сумев организовать управление более простыми структурами, пытаются взять на вооружение «более передовые методы». Та­кие попытки внедрить новшества, к которым организация не готова, как правило, обречены на провал с последующей диск­редитацией «передовых методов».

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификацией сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме «Тойота» вне­дрение матричной структуры заняло около 10 лет).

Таблица 2

Преимущества и недостатки организационных структур

Вид организационной структуры	Преимущества	Недостатки
Линейная	Четкая система взаимных связей функций и подразделений. Четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель. Ясно выраженная ответственность. Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих	Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования. Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем. Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации. Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит, обычно, к возникновению атмосферы страха и разобщенности. Большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию и лицом, принимающим решение. Перегрузка управленцев верхнего уровня; повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных, деловых качеств высших управленцев.
Линейно-штабная	Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов. Некоторая разгрузка высших руководителей. Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов. При наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура – хороший первый шаг к боле эффективным органическим структурам управления	Недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решения, не участвуют в его выполнении. Тенденции к чрезмерной централизации управления.
Дивизионная	Обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с большой численностью сотрудников и территориально удаленными подразделениями. Обеспечивают большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной. При расширении границ самостоятельности подразделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства. Более тесная связь производства с потребителями.	Большое количество этажей управленческой вертикали. Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании. Основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов. Дублирование функций на разных «этажах» и, как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры.
Проектная	Высокая гибкость. Сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.	Очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать его место в сети проектов компании. Дробление ресурсов между проектами. Сложность взаимодействия большого числа проектов в компании. Усложнение процесса развития организации как единого целого
Кросс-функциональная	Сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления. Гибкое использование кадров, их знаний и компетентности. Работа в группах создает условия для самосовершенствования. Возможность применения эффективных методов планирования и управления. Сокращение потребности в специалистах широкого профиля	Усложнение взаимодействия. Сложность координации работ отдельных бригад. Высокая квалификация и ответственность персонала. Высокие требования к коммуникациям
Матричная	Лучшая ориентация на программные цели и спрос. Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов. Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников. Относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков. Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы. Любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы. Сокращается время реакции на нужды проекта, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений	Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения). Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам. Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам сотрудников, работающих в группах, необходимость их обучения. Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов. Возможность нарушения правил или стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Правило 2. Размер процесса должен быть не меньше, чем величина объекта управления (подразделения), для которого со­ставляется документированный план.

Планирование — это процедура подготовки и принятия со­вокупности взаимосвязанных решений планового характера для обеспечения функционирования и развития организации. План — официальный документ, являющийся законом для подразделе­ний организации и содержащий механизмы координации дея­тельности и распределения ресурсов. В зависимости от разме­ров организации, ее целей и степени централизации управле­ния планы бывают:

• стратегические (долгосрочные), разрабатываемые на срок от 1 года и более;

• текущие (оперативные), разрабатываемые на срок до 1 года с разбивкой по кварталам и/или месяцам. Поскольку планы разрабатываются в организации по направ­лениям деятельности, они должны:

• быть увязаны (скоординированы) между собой по срокам и используемым ресурсам;

• доведены до сведения руководителей, отвечающих за направ­ления работы;

• контролироваться и пересматриваться по мере их выпол­нения.

Для планирования в крупных организациях создаются пла­ново-диспетчерские подразделения (отделы, бюро, управления и т.д.), которые выполняют эти функции. Планово-диспетчер­ские подразделения могут выполнять эти функции для ограни­ченного количества планов, планированием деятельности каж­дого отдельного сотрудника они не занимаются. Отсюда следу­ет, что планирование результатов процессов должно совпадать с существующей системой планирования организации, иначе придется создавать еще одну систему планирования, что суще­ственно увеличит непроизводственные расходы организации.

Правило 3. Размер процесса определяется экономической це­лесообразностью создания ограниченного числа центров учета затрат.

Совершенно аналогично предыдущим правилам для плани­рования, составления бюджетов и управления процессами не­обходимо создать систему управленческого учета, хотя бы в простейшем виде. Система должна учитывать результаты про­цесса, эффективность процесса (показатели расхода ресурсов на единицу продукта или времени) и показатели удовлетворенно­сти клиентов результатами процесса. Количество центров фи­нансового учета должно быть ограниченным и конечным. Если же организация постарается построить систему учета сразу че­ресчур подробно, то цена сбора и обработки информации бу­дет превышать ее стоимость.

Пример 1. «Рассказ финансового директора об организации бюджетирования. Для того чтобы внедрить бюджет, я должен выделить центры финансового учета (ЦФУ). До этого я, естествен­но, должен представить организационную структуру компании, описать функции подразделений. Эта операция перехода от орга­низационной структуры к выделению ЦФУ занимает примерно ме­сяц: во-первых, как правило, нет положения об организационной структуре; во-вторых, нужно какое-то время для «эмоционально­го» разгадывания того, сколько же в этой структуре ЦФУ. Таким образом, у меня через месяц появляется «картинка» ЦФУ».

Не правда ли, действия финансового директора напомина­ют действия руководителя проектной группы по выделению и описанию бизнес-процессов организации? В организации, где управление процессами и финансами структурировано, «картинка ЦФУ» и схема бизнес-процессов должны совпасть. Если эти проекты ведут разные руководители, то «картинки» могут и не совпасть. Это будет означать, что деятельность организации разделена на различные, не совпадающие бизнес-единицы с различными системами учета. Вряд ли такое решение можно будет назвать удачным для организации. Таким образом, мож­но сделать еще один вывод о важности координации действий руководителей в части производства и учета, а также представ­ления организации как единого целого.

Рис. 16. Взаимосвязь между выделением процессов и центров финансового учета (ЦФУ)

Еще одна особенность выделения процессов и построения системы финансового учета в организации отражена на рисун­ке 16. Целесообразность создания большого количества цен­тров учета и процессов связаны между собой, поэтому после первоначального выделения процессов встает следующий вопрос: «Для каких вспомогательных процессов существу­ющая система учета может создать ЦФУ и регулярно предос­тавлять данные анализа финансовой деятельности владельцам вспомогательных процессов в объеме, необходимом для оцен­ки эффективности процессов и управления вспомогательными процессами?»

Первой реакцией руководства организации при взгляде на эту схему будет следующая: «Как, разве расходы на содержа­ние управленческой части тоже нужно считать?» Ответ: «Да, тоже нужно! Расходы на содержание управленческого аппара­та могут быть очень велики». «Когда заходит речь об эконо­мии и рационализации, то на предприятии обычно сразу об­наруживается почему-то не замечаемый ранее избыток управ­ленцев. Вдруг оказывается, что в компании «Хитачи» 40 процентов расходов на персонал приходится на управленческий аппарат, а ежедневный расход бумаги в компании «Сумитому сёдзи» составляет 2 миллиона листов. Результатом такого рода откро­вений обычно является сокращение значительной части управ­ленческого персонала. Фирма «Мицукоси», например, умень­шила число начальников отделов и секторов почти в четыре раза».

Правило 4. Размер процесса, численность сотрудников в нем должны быть достаточно большими, чтобы создание такого комплект