Раздел 8. Разнообразие моделей менеджмента.

Влияние национально-исторических факторов

На развитие менеджмента

Наука и искусство менеджмента – одно из важнейших достижений ХХ столетия. Это непрерывно совершенствующийся синтез теории и практики, анализа и интуиции, функциональных знаний и умения руководить подчиненными, способности плодотворно вести дела с партнерами и клиентами и поддерживать заинтересованность сотрудников в достижении целей компании. Иными словами, менеджмент является одним из основных ресурсов организации.

Как отмечает один из современных теоретиков менеджмента Питер Ф. Друкер, содержание менеджмента в целом аналогично в разных странах, но методы менеджмента, применяемые в каждой стране, различны. Национальный менеджмент должен учитывать своеобразие традиций, культуры, истории. В современной теории менеджмента традиционно выделяются две наиболее значительные модели менеджмента – американская и японская.

Менеджмент как научный подход к управлению зародился в США в конце прошлого века, и с тех пор эта страна по праву считается родиной менеджмента. Менеджмент начал активно применяться в середине XIX в. в быстро развивавшемся железнодорожном бизнесе США. Крупнейшие по тем временам корпорации данного сектора экономики финансировались частным (акционерным) капиталом и выполняли ряд взаимосвязанных функций, для осуществления которых требовался штат профессионально подготовленных служащих, решавших как административные, так и специальные задачи (контрольные, координационные, технические, учетно-финансовые, сервисные). Управление было централизованным и строилось по иерархической схеме.

Менеджмент в США становился важнейшим фактором получения прибылей крупными компаниями. Критериями оценки бизнеса были уже не только традиционные показатели соотношения доходов и расходов, но и организационной и управленческой эффективности (грузооборот, товарооборот, прибыль на вложенный капитал). Высшее руководство таких компаний, первоначально состоявшее из предпринимателей-компаньонов, становилось профессиональным и менеджерским, т.е. отделялось от владения капиталом. В США раньше, чем в других странах, оформились все “классические” структурные элементы корпоративного менеджмента – разграничение прав и функций собственников и менеджеров, иерархическая пирамида, линейные и штабные менеджеры с четко очерченными правами и обязанностями. Деловое администрирование стало профессией, которой обучали на университетских факультетах (школах) менеджмента. Первая такая школа – Уортонская при Пенсильванском университете – была организована в 1881 г. Здесь был прочитан первый научный курс менеджмента, который был разработан Джозефом Вартоном. В 1886 г. бизнесмен Г. Таун в своем докладе на собрании американского общества инженеров-механиков впервые поставил вопрос о необходимости менеджмента как профессионального вида управленческой деятельности. В 1910 г. Луис Брандейс ввел в обиход понятие «научное управление», а в 1911 году в свет вышла работа Ф.У.Тейлора «Принципы научного управления».

Современный американский менеджмент базируется на трех основных предпосылках:

1. Наличие рыночной экономики.

2. Индустриальный способ организации производства.

3. Корпорация как основная форма предпринимательской активности.

Рассмотрим основные характеристики американской модели менеджмента. Прежде всего – это интернационализация менеджмента, обусловленная самой историей образования Соединенных Штатов, объединение теории и практики управления специалистов разных стран и их коллективное творчество в этой области познания.

Как видно из анализа классических теорий менеджмента, большинство из которых разработано американскими исследователями, в менеджменте США долгое время господствовала рационалистическая модель, в соответствии с которой основной фигурой управления выступал руководитель корпорации с его организаторскими способностями. Профессиональный менеджер в США часто выступает в роли судьи, который говорит «да» или «нет» по поводу возникающих у подчиненных идей. Такая функция менеджмента, как «организация производства», определялась как главная в обеспечении роста производительности труда в США. В настоящее время именно разросшиеся организационные формы корпораций составляют трудности менеджмента. На примере небольших и простых в организационном плане компаний наглядно видно преимущество использования управляющими потенциала фирмы, всех видов ресурсов, высокая степень принятия качественных и своевременных решений и т.д., что приводит к процветанию и росту предприятия. По мере экстенсивного развития фирмы эти преимущества исчезают. С появлением трудностей в координации действий вырастает численность управленческого аппарата. Эксперты в сфере бизнеса считают, что развитие централизованной власти снижает конкурентные преимущества больших компаний.

Исследуя опыт управления, американские социологи заключают, что экономическое и социальное развитие общества многим обязано менеджменту, так же как и капиталу. Менеджмент и капитал – вот две составляющие, которые необходимы для экономического развития Америки.

Современный деловой мир США в настоящее время вступает уже в третью фазу формирования менеджмента, базирующуюся на системе информационного обеспечения и переработки информации, способной обеспечить взаимодействие специалистов различных отраслей знаний. Одна из наиболее актуальных проблем в американских корпорациях – это определение оптимального соотношения факторов централизации и децентрализации. Очевидно, что жестко централизованная структура с четким разграничением между отделами и их функциями предоставляет менеджеру возможность взять на себя дополнительную ответственность. Вместе с тем, децентрализованная организационная структура управления способствует созданию среды, в которой каждый её член принимает на себя ответственность, имеет возможность реализации своего потенциала, внедряя в производство свои идеи и замыслы, что в итоге способствует процветанию фирмы.

К основными направлениями современного менеджмента США относятся: придание иерархическим пирамидам более плоской формы за счет сокращения среднего управленческого звена и развития горизонтальных связей; глобализация бизнеса и создание сетевых коммуникаций; ориентация на работу в командах, проектных и целевых группах вместо прежних постоянных отделов; организация и автономизация разнообразных деловых центров взамен традиционных иерархий.

Развитие информационных технологий в корне изменило методы координации и контроля, снизив роль личного наблюдения за работой подчиненных и бюрократических форм согласования тех или иных решений. Новыми явлениями в организации стали “виртуальные офисы”, повысившие самостоятельность работников, а также расширение участков прямой работы с клиентами (frontline work).

В вопросах вознаграждения набирает силу тенденция стимулирования сотрудников за реальный текущий вклад в деятельность группы, отдела, компании. При оплате труда менеджеров и персонала в целом возрастает значение премирования по итогам работы, внутренних социальных программ, автономных “предпринимательских центров” в рамках компаний, которые сами продают свои услуги внутренним или внешним клиентам (интрапренерство).

Такие функции бизнеса, как снабжение, производство и сбыт, получают новый импульс за счет совершенствования управления цепями поставок, что позволяет минимизировать складские запасы; бригадные методы производства стимулируют передачу значительной части ответственности и принятия решений непосредственным исполнителям (lean production); управление всеми аспектами качества (total quality management) означает распространение ответственности за качество на все звенья и этапы процесса производства товаров и услуг и доведения их до потребителя. Индивидуализация услуг, развитие электронной торговли, создание банков данных о потребителях и расчеты индексов их удовлетворенности превращают клиентов в один из важнейших активов компании.

На протяжении ХХ в. изменялось содержание отношений между бизнесом, государством и обществом. В странах Запада произошло ослабление прямого регулирования в сфере рынка при усилении контроля в социально значимых областях (охрана окружающей среды, сфера трудовых отношений и др.). Необходимым компонентом делового успеха стала социальная ответственность менеджмента, способствующая интеграции компаний в повседневную жизнь общества. Речь идет об их участии в решении насущных проблем образования, здравоохранения, развития местных инфраструктур.

В связи с растущей глобализацией бизнеса все больше внимания уделяется кросс-культурным взаимодействиям и управлению ими в транснациональных компаниях, совместных предприятиях, при заключении международных торговых сделок и т. д. Необходимость усвоения культурных особенностей партнеров в других странах вместо навязывания им американских стандартов получила признание и в США.

В целом, подводя итог краткому анализу американского менеджмента, следует отметить, что он отличается акцентом на личность менеджера, как одну из составляющих успеха всего дела, узкую специализацию и индивидуальную ответственность каждого, жесткой и формальной структурой управления производством и персоналом.

Американская модель менеджмента, не смотря на то, что исторически она сложилась первой, не является универсальной. Она органически связана с особенностями экономического развития, политико-правовыми и социально-культурными традициями этой страны. В ее основе – индивидуальный деловой успех и индивидуальная ответственность, формализация управленческих структур и механизмов контроля, рационализм и профессионализм, специализация и инициатива, быстрота служебного продвижения и высокая мобильность. Ради материального преуспевания американцы готовы неоднократно менять место жительства и работы. Это приводит к недостаточной заинтересованности в долговременной работе в одном и том же месте и отсутствию таких гарантий со стороны работодателя. Иная картина характерна для компаний Японии, успехи которых в 1970-80-е годы вызвали на Западе интерес к менеджменту и деловой культуре этой страны.

Экономическое чудо Японии, превратившейся за несколько десятилетий из экономически отсталой страны в мировую державу и реально претендующей на первое место в мире в XXI веке, не в последнюю очередь имеет своей базой менеджмент, опирающийся на глубокие национальные традиции.

К специфическим чертам японской модели менеджмента относится прежде всего элитарность и замкнуто-кастовый характер. Последняя проявляется в четком разделении персонала организаций на различные группы, хотя и связанные между собой, но обладающие своим определенным местом в иерархической системе, а соответственно и различными привилегиями. Принципы управления базируются на сочетании коллективизма и иерархии.

Одной из наиболее известных черт японского управления является система пожизненного найма работников, практикуемая преимущественно крупными фирмами. Сущность этой системы сводится к тому, что фирмы гарантируют работникам занятость вплоть до их выхода на пенсию, даже в случае спада производства и возникновении других непредвиденных обстоятельств. Работник, уволенный или уволившийся из такой организации не сможет найти работу с соответствующим предыдущему месту работы статусом. Так, потеряв работу в 30 лет, специалист сможет на новом месте получать лишь 75% от прежнего заработка, в 35 лет – 71%, в 40 лет – 59%. Такая система ограничивает мобильность работников, накрепко привязывает их к фирме и не допускает на рынок труда. В то же время она характеризуется высокой степенью внутренней конкуренции, сложными процедурами отбора и приема на должности, особенно в крупные компании, ориентацией на специалистов широкого профиля.

Рассмотрим действие системы пожизненного найма на примере управленческого персонала. Ежегодно весной фирма проводит набор 150 - 160 молодых специалистов, окончивших высшие учебные заведения. Две трети из них являются экономистами и юристами, и одна треть – инженерами. В их числе 10-12 девушек и 4 - 5 иностранных гражданина. В течение 2-3 недель ведется их обучение в корпорации. Они изучают историю и специфику деятельности фирмы, ее традиции и правила. После этого отдел кадров распределяет их по бизнес-группам, и каждый из них начинает заниматься конкретным участком в общей деятельности группы. Это первоначальная ступень любого специалиста. На этой ступени специалист работает 17 - 18 лет. Следующего уровня – заведующего сектором он может достигнуть примерно в 40 лет, а третьего уровня – заведующего отделом – в 50 лет. При благоприятных обстоятельствах в 55 лет специалист может возглавить группу и попасть в высший эшелон руководства корпорацией.

Система пожизненного найма очень выгодна как предпринимателям, так и работникам. Владельцы предприятий получают преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей. У работников же формируется чувство стабильности, уверенности в завтрашнем дне, что является мощным мотивирующим фактором.

Система пожизненного найма тесно переплетается с системой оплаты труда. В японском менеджменте широко практикуется оплата по выслуге лет – размер заработной платы напрямую зависит от стажа работы в данной организации. При этом практически нет дифференциации по индивидуальным особенностям, работники одного уровня с одинаковым стажем получают равную зарплату.

По признанию ученых, спецификой японского менеджмента является коллективизм, принятие решений и ответственность за их исполнение носят коллективный характер без выраженной индивидуальной инициативы, но указание начальника является законом для подчиненного. Служебное продвижение осуществляется медленно и без узкой специализации. Отсюда вытекают ориентация на пожизненную занятость в одной и той же организации, преданность ей и своему деловому окружению (группе, отделу, компании), отношение к сотруднику как к личности, а не как к наемному работнику, стремление развивать гармоничные межличностные отношения и непрерывно совершенствовать качество труда и продукции (а не просто выполнять нормированный объем работы за нормированное вознаграждение).

Японские компании в отличие от американских более закрыты для общественности, значительную роль в них играют личные неформальные отношения и неявные механизмы контроля.

Ключевое место в системе управления современными японскими организациями принадлежит специализированным бизнес-группам. Через них осуществляется практическая реализация предложений филиалов внутри страны и зарубежных дочерних компаний и офисов. Бизнес-группы – это по существу самостоятельные специализированные компании. Они наделены полномочиями для оперативного решения всех вопросов в их сфере деятельности. Они решают судьбу сделок и кредитов в пределах 50 миллионов американских долларов. Если сумма предстоящей операции превышает указанную сумму, то она выносится на обсуждение Совета директоров. Филиалы внутри страны так же, как и зарубежные представительства, представляют собой корпорацию в миниатюре и работают по многим направлениям фирмы с учетом специфики и особенностей их региона или страны. Они имеют большую самостоятельность, но по принципиальным вопросом они взаимодействуют с соответствующими бизнес-группами.

Существуют также особенности японской системы управления качеством, отличающиеся от западных стандартов:

· управление качеством на уровне фирмы – участие всех звеньев в управлении качеством.

· подготовка кадров и обучение методам управления качеством.

· деятельность кружков качества.

· инспектирование деятельности по управлению качеством (премии предприятию и проверка деятельности руководства.)

· использование статистических методов.

· общенациональные программы по контролю качества.

Подводя итог анализу японской модели менеджмента, приведем мнение одного из ведущих специалистов в данной области Хидеки Йосихара, который выделяет шесть характерных признаков японского управления:

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

2. Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

3. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

4. Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

5. Постоянное присутствие руководства на производстве.Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения, японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

6. Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

Рассмотрев, таким образом, основные характеристики классических моделей американского и японского менеджмента, представим их в виде сводной сравнительной таблицы:

СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА
ЯПОНСКОЙ И АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА

№	Японская модель менеджмента	Американская модель менеджмента
1.	Управленческие решения принимаются коллективно	Индивидуальный характер принятия решений
2.	Коллективная ответственность	Индивидуальная ответственность
3.	Нестандартная гибкая структура управления	Строго формализованная структура управления
4.	Неформальная организация контроля	Четко формализованная процедура контроля
5.	Коллективный контроль	Индивидуальный контроль руководителя
6.	Замедленная, но систематическая оценка работы	Быстрая, но не систематическая оценка работы
7.	Основное качество руководителя - умение осуществлять координацию действий и контроль	Основное качество руководителя - профессионализм
8.	Ориентация управления на группу	Ориентация на отдельную личность
9.	Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату	Оценка по индивидуальному результату
10.	Личные не формальные отношения с подчиненными	Формальные отношения с подчиненными
11.	Продвижение по службе по старшинству и стажу работы	Деловая карьера обуславливается личными результатами
12.	Подготовка руководителей универсального типа	Подготовка узкоспециализированных руководителей
13.	Оплата труда по показателям работы группы, стажу и др.	Оплата труда по индивидуальным достижениям
14.	Долгосрочная занятость руководителей в фирме	Найм на работу на сравнительно короткий период

Процессы глобализации, возникновение крупных транснациональных корпораций в конце ХХ века привели к необходимости разработки новых моделей менеджмента, которые бы совместили лучшие черты различных моделей и позволили добиться наилучших результатов в процессе управления людьми. Наиболее важными чертами современного мирового менеджмента, отличающими его от традиционного, является приоритетная роль процесса становления новой культуры управления, ключевыми признаками которой является развитие процессов международного экономического сотрудничества и разделения труда, сопровождаемых одновременным и исключительно быстрым ростом конкуренции и развитием сверхмощных суперкоммуникаций, превращающих мир в своего рода “глобальную деревню” (global village). В этих условиях модели менеджмента различных стран начинают взаимодействовать друг с другом, образовывать альянсы или вступать в острую конкуренцию. Важнейшим признаком глобализации является формирование наднационального мирового эффективного менеджмента и проникновение его терминологии и концепций во все национальные модели управления. Так, если можно было бы разместить рядом офисы эффективных корпораций разных стран (Европы, США, Латинской Америки, Азии) и проанализировать работу их менеджеров, то было бы трудно определить страну, к которой относится корпорация, так близки их внутренние культуры и микросреды управления.

Сами корпорации становятся объектами многонациональных по составу структур собственности. Исчезает и проблема длительного противоборства различных национальных моделей менеджмента, классическое противостояние американской и японской моделей размывается. Наиболее эффективной и конкурентоспособной оказывается не та или иная национальная модель, которой всегда присущи как достоинства, так и недостатки, связанные с национальными позитивными и негативными стереотипами, а модель, созданная менеджерами, сумевшими создать такую среду управления, которая бы интегрировала наиболее сильные стороны целого ряда различных моделей и избавилась от наиболее слабых. Эту постепенно развивающуюся модель можно назвать новой моделью мирового менеджмента. Ей присуще все лучшее, что можно взять из других моделей, она непрерывно развивается и свободна от какой бы то ни было предвзятости и предубеждения.

В середине 1980-х годов американский исследователь японского происхождения В. Оучи (Ouchi, W.) разработал новую концепцию менеджмента – “теорию Z”, которая представляет собой модель организации смешанного типа с использованием достоинств как американских, так и японских управленческих принципов. Она предполагает долговременную (но не пожизненную) занятость; менее узкую специализацию руководителя; медленное продвижение по служебной лестнице; максимальное участие сотрудников в принятии решений на основе консенсуса (т.е. гармонизацию межличностных отношений); сочетание формальных и неформальных механизмов и мер контроля; индивидуальную ответственность; отношение к занятым как к личностям, имеющим интересы помимо работы. Эта модель – возможный путь реализации идеи некоторых современных теоретиков менеджмента о соединении апробированных элементов западной и восточной деловых культур, что позволит стимулировать развитие чувства коллективизма, гармонии в отношениях и преданности корпорации.

Развитие партнерских отношений между фирмами и растущая зависимость успеха компаний от их репутации стимулируют развитие этики бизнеса, закрепленной в международных, национальных и корпоративных кодексах и нормах делового поведения и деловой морали. Этические принципы имеют отношение ко всем функциям компаний, включая рекламу, трудовые и договорные отношения, охрану окружающей среды и интеллектуальной собственности, использование внутрифирменной информации, компьютерных сетей, а также к борьбе с коррупцией. В ряде случаев западные инвесторы увязывают возможность своих вложений в экономику развивающихся стран с антикоррупционными требованиями.

В России и других странах бывшего СССР за годы реформ необходимые технические приемы предпринимательства внедрились достаточно быстро, в то время как получившие мировое признание нормы цивилизованного бизнеса прививаются еще достаточно медленно. Развитие практики российского управления в последние десятилетия характеризуется упрощенным и поверхностным копированием внешней стороны зарубежного менеджмента, без учета его глубинной сути. В результате к сфере современного менеджмента оказались отнесенными многие из устаревших и неэффективных методов и систем управления 1920-х–1950-х годов.

Вместе с тем, в крупных городах, в основном в Санкт-Петербурге и в Москве возникают отдельные зоны бизнеса, практически адекватные и даже превосходящие аналогичные западные структуры. Как отмечают исследователи, эти примеры пока немногочисленны, но и не единичны. Важно, что они появились, а это показывает: в России незаметно начинается новый этап развития менеджмента. На смену дикому и малокультурному “ларечному” бизнесу идет новый, за которым, возможно, большое будущее. Ведь реальная альтернатива российского бизнеса проста: он или станет адекватным мировому и обретет право на жизнь, или уйдет в небытие.

Традиционно в отечественном управлении анализируются и учитываются цели, официально выдвинутые и объявленные организацией. Их можно назвать видимыми, или декларируемыми, целями. Однако определяющее значение для организации имеют внутренние цели, мотивы и стимулы персонала, то есть те цели, которыми персонал реально руководствуется. Системы стимулирования российских менеджеров в своем большинстве ориентируются на создание высокого и стабильного уровня доходов управленческого персонала, но, как правило, слабо связаны с их индивидуальным вкладом в рост конкурентоспособности и культуры корпорации в целом, базируются на традиционном российском принципе разделения доходов по степени власти, без учета реальной ценности и отдачи используемого человеческого капитала. Весь принцип стимулирования чаще всего сводится к материальным выплатам. Большие возможности нематериального стимулирования вообще не используются, что также отражает ошибочный подход к человеческому капиталу корпорации как к издержкам. При этом вся система стимулирования, как правило, плохо обоснована.

Новыми чертами современного менеджмента является интеллектуальный характер процессов инноваций и изменение общей культуры менеджмента. Это проявляется прежде всего в привлечении интеллектуальных ресурсов в сферу планирования, переходе к многоцелевым планам, учитывающим не только множество целей, но и неоднозначность принимаемых управленческих решений. Решение, эффективное в одной сфере, как правило, вызывает негативные последствия или снижение эффективности в других сферах. Искусство принятия решений — это искусство сбалансированного выбора среди множества ожидаемых эффектов и множества сопутствующих потерь. В традиционном отечественном управлении многоцелевой фактор практически не учитывается, а планирование осуществляется по шаблонам, что неизбежно приводит к снижению эффективности. Наиболее грубая ошибка в традиционном планировании — это применение однокритериального подхода, когда учитывается всего один критерий или показатель эффективности. Но на практике российские менеджеры часто выбирают именно этот путь. В результате, достигая одной цели, например, концентрируя усилия на росте сбыта продукции за счет снижения темпов обновления продукции и ухода с других сегментов, отказа от партнерства, несут убытки, перекрывающие всю полученную прибыль.

Важным требованием современного менеджмента является развитие инновационных процессов внутри организации. При этом инновации должны не только создаваться специализированными отделами исследований и разработок, а превратиться в используемые ежедневно инструменты роста внутренней эффективности всех подразделений. В конкурентной борьбе побеждает только тот, кто постоянно и более эффективно, чем его конкуренты, обновляет всю систему управления и производство.

Основными задачами современного эффективного менеджмента являются создание и развитие в организации:

- корпоративной культуры нового типа, основанной на развитии и практическом применении методов интеллектуального многоцелевого руководства, социальной ответственности менеджеров;

- условий и стимулов для эффективного развития и использования человеческого капитала организации;

- постоянном генерировании многоцелевых, инновационных, интеллектуальных стратегий развития, направленных на достижение максимальных конкурентных преимуществ.

В российских условиях медленность и неповоротливость сохраняющихся традиций проектирования крупных автоматизированных систем управления, построенных по функциональному признаку (планирование, финансы и бухучет, кадры), отрицательно влияют на оперативность решения проблем, способствуют укреплению централизации управления. Реальная децентрализация управления требует и децентрализованного подхода к автоматизации управления, которая должна начинаться снизу, а не сверху, как это большей частью происходит в российских условиях, когда всех пытаются вписать в рамки “единой стратегии автоматизации”.

Как показывает мировая практика, попытки обеспечить экономический рост на фундаменте старого управления без глубокой реорганизации и внедрения новых методов менеджмента бесперспективны. Для успешного развития в условиях все более усиливающейся мировой конкуренции и рыночной нестабильности недостаточно иметь финансовые ресурсы (при неэффективном управлении их можно быстро потерять), наборы популярных и упрощенных рецептов управления (которые оказываются малоэффективными в современных условиях), укомплектованный аппарат управления (формируемый в основном на базе личных связей или путем случайного набора кандидатов по субъективным собеседованиям или примитивным тестам).

Эффективный менеджмент останется недостижимым, если руководство российских корпораций не осознает ведущей роли культуры управления и необходимости создания интеллектуального ядра корпорации в предстоящие десятилетия. Для перехода на уровень мировых корпоративных структур, а это единственный путь к экономическому и социальному процветанию, российским компаниям рекомендуется начать с проведения глубокой диагностики уровня своего менеджмента, анализа его соответствия мировым тенденциям развития и, прежде всего, реально оценить человеческий капитал своей организации, чтобы понять, куда ведут ее менеджеры — к успеху или, наоборот, к банкротству.

Как отмечают исследователи, особое, евроазиатское, географическое расположение России обуславливает необходимость учитывать при разработке новой модели российского менеджмента как восточных, так и западных традиций. Вместе с тем, нельзя отказываться и от тех традиций, которые исторически сложились в отечественной практике управления. Взаимообусловленность национальных моделей менеджмента можно проследить в сравнительной таблице:

Объект сравнения	США	Япония	Россия
Характер принятия решений	Индивидуальный	Коллективный	Индивидуальный
Преобладающие цели	Тактические	Стратегические	Тактические
Разграничение обязанностей и полномочий	Четкое	Расплывчатое	Четкое
Специализация работников	Узкая	Широкая	Узкая
Ответственность	Индивидуальная	Коллективная	Коллективная
Приверженность работника	К профессии	К фирме	К профессии
Оценка и карьерный рост	Быстрый	Медленный	Медленный
Разделяемые ценности	Индивидуальные	Коллективные	Коллективные
Направленность руководства	На человека	На коллектив	На коллектив
Идеал менеджера	Лидер – сильная личность	Координатор– мозговой центр	Лидер – сильная личность
Способ контроля	По индивидуальным показателям	По коллективным показателям	По коллективным показателям
Отношение к подчинённым	Формальное	Неформальное	Формальное
Обусловленность карьеры	Личные качества	Возраст, стаж, коллективные достижения	Возраст, стаж, коллективные достижения
Структура управления	Жесткая	Гибкая	Жесткая
Оплата труда	По индивид. результатам	По коллект. результатам, от возраста и стажа	По коллективным результатам
Расходы на обучение персонала	Низкие	Высокие	Высокие
Найм на работу	Красткосрочный	Пожизненный	Краткосрочный

Данная таблица наглядно демонстрирует, как тесно переплелись качества американского и японского менеджмента в российских управленческих традициях. Вместе с тем следует признать, что многие черты российского менеджмента утрачиваются, в новых коммерческих структурах применяются совсем