Процесс и методы принятия решений

Процесс принятия решений — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтер­натив, принятии решение и организации его выполнения.

При разработке управленческого решения одновременно идут два процесса: творческая деятельность, направленная на решение новых задач, и технократическая деятельность, основанная на пунктуальном выполнении оправдавших себя управленческих процедур. Эти процес­сы, постоянно обновляясь, составляют основу управления.

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколь­ко и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, спорные, и ре­шаются менеджерами по-разному. Это зависит от квалифика­ции руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры орга­низации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и с учетом ситуации и собственного стиля управления умел выбрать лучший вариант.

Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении 5обязательных действий:

1. Определение проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуа­ции, т.е. в определении симптома «болезни», изучении положе­ния дел и целей, предварительной формулировке критериев ре­шения. Таким образом, процесс определения проблемы состоит и ее обнаружении и оценке.

Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне органи­зации силы (внешняя среда), которые менеджер не может изме­нить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений, поэтому необходимо определить их ис­точник и суть и наметить возможные альтернативы, т.е. нужно выделить все возможные действия, устраняющие причины по­явления этой проблемы.

2. Чтобы выработанная альтернатива была лучшей, в первую очередь необходимо определить требования, которым должно удовлетворять принятое в окончательном варианте решение. Та­кой подход дает возможность оценить (сравнить) достоинства и недостатки каждой альтернативы

3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

4. Реализация решения. На стадии реализации принимаются меры по конкретизации решения и доведению его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано). Следовательно, для достижения целей фирмы принятое ре шение должно быть реализовано. Это значит, что менеджер дол жен четко сформулировать задания: кто, где, с использованием каких средств должен осуществлять действия по выполнению принятого решения. Как правило, разрабатывается соответст­вующий план его реализации. Разработка такого плана (то есть как выполняется принятое решение) производится уже на сле­дующем этапе — контроля за исполнением решения

5. Контроль за исполнением. В процессе контроля выяв­ляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализо­вать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами

В теории управленческих решений имеется огромное количество всевозможных методов. Все они объединены в три группы.

Неформальные (эвристические) методы принятия решений основаны на аналитических способностях лиц, принимающих эти решения, и представляют собой совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Основу эвристических методов составляет метод индукции, то есть переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом.

Преимуществом этих методов является то, что решения принимаются оперативно. Недостаток же в том, что они не гарантируют выбора оши­бочных решений, поскольку эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая ме­тодика борьбы с ними.

Коллективные методы обсуждения и принятия решений могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т. п. Наибольшее распространение получил такой метод коллективной подготовки уп­равленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие ре­шений). Для того чтобы решить сложную проблему, собирается груп­па людей в обстановке, максимально благоприятной для свободного генерирования идей, предлагаются любые, даже самые абсурдные ре­шения проблемы. Запрещается опровергать или критиковать идею

Часто применяемыми на практике коллективными методами принятия решений являются экспертные методы, основанные на совокупном мнении специалистов в пересекающихся областях.

В основе количественных методов принятия решений лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.

Различают линейное моделирование, динамическое программирование, вероятностные и статистические модели, теория игр, имитационные модели.

Достоинством данного метода является то, что он позволяет решить сложные задачи и найти новые неожиданные идеи. Он применяется при возникновении повторяющихся и сходных ситуациях. Однако данный метод не гарантирует, что будут учтены все параметры исследуемой системы.