Консультанты как часть системного управления
Системность управленческого консультирования заключается в анализе организации как целого образования, взаимодействующего с внешней средой, состоящего из элементов, определенным образом связанных между собой. Кроме того, консультанты помогают работникам организации, не перескакивая через этапы, последовательно находить системные решения проблем. С их помощью работники организации выявляют проблемы, анализируют ситуацию, вырабатывают решения и реализуют их.
Двадцать лет тому назад Голландские ученые установили, что для большинства решений руководителей характерен упрощающий подход, ведущий к исключению части важных факторов и не учитывающий неопределенность, что наблюдается стремление руководителей упрощать сложные ситуации и принимать решения, пользуясь простыми правилами[145].
Сложность принятия решений возросла во всем мире в силу многокритериальности решаемых задач, взаимосвязи реализации принятых решений и последствий, распространяющихся на другие организации, а также быстрая смена технологий в системе жизнедеятельности человека. В этих условиях привлечение на помощь руководителям специальным образом подготовленных консультантов становится важной системной задачей.
В своей деятельности консультанты стремятся не только решить задачу, поставленную клиентом (руководителем организации), но и помочь ему системно взглянуть на ситуацию внутри организации и за ее пределами. Поэтому часто клиент соглашается с консультантом, когда после первоначальной постановки вопроса о решении локальной задачи (скажем, совершенствования системы оплаты труда) стороны приходят к пониманию необходимости вначале определить системные причины неблагоприятного состояния организации (например, определить стратегически значимые для развития организации проблем) и только затем приступать к поиску вариантов их решения.
Консультирование как задача
При такой постановке вопроса невозможно себе представить ситуацию, при которой консультанты по управлению были бы не нужны организации. Почему же далеко не на каждом предприятии работают консультанты?
Во-первых, рынок консалтинговых услуг в части управленческого консультирования не насыщен и довольно вялая конкуренция среди консультантов позволяет им выбирать клиентов. Задача, большей частью, сводится к искусству объяснения клиенту тех выгод, которые тот получит в результате работы как в части повышения эффективности функционирования самой организации, так и его смежников (поставщиков сырья и материалов и фирм, реализующих готовую продукцию организации).
Руководитель, как правило, понимает, что в структуре организации нет специального межфункционального подразделения, которое не только собирало бы всю необходимую для принятия решений информацию, вело бы базу данных и анализировало бы информацию, но и (самое главное) организовывало бы процесс выработки решений.
Не требует больших усилий разъяснение того, как сплачивает работников процесс совместного обсуждения проблем и поиска их решений, как при этом повышается квалификация работников и их мотивация, как успешно происходит командообразование и одинаковое понимание работниками одних и тех же проблем. Но это срабатывает абсолютно лишь в том случае, если цели возможных изменений совпадают с целями руководителя.
Во-вторых, многое зависит от субъективных качеств руководителя организации. Любому руководителю психологически трудно принять решение о консультировании руководящих работников организации специалистами со стороны, признавая тем самым, хотя и косвенно, фиаско менеджмента в организации. Кроме того, платить за эти услуги деньги и немалые (консультанты, выходит, знают больше, чем сам директор и его главные специалисты), в то время, когда свободных денег нет. На тех предприятиях, где можно найти временно свободные денежные средства, руководители, зачастую, считают себя знатоками в зарабатывании денег, поэтому консультационные услуги им не нужны.
Директора часто не предпринимают конструктивных действий в силу таких причин, как:
неверие в возможность успеха в ситуации общей экономической неопределенности;
некомпетентность руководства предприятий, особенно в областях маркетинга, финансового и стратегического планирования;
миф о том, что главная проблема предприятий заключается в отсутствии оборотных средств;
надежда на получение средств от стороннего инвестора без выполнения впоследствии своих обязательств перед ним.
Руководитель организации, как и любая живая система, сопротивляется изменениям и это сопротивление пропорционально отличию его культуры управления, ориентированной на механическое воспроизведение процесса производства и реализации продукции от культуры, ориентированной на развитие организации.
Руководители организаций, только-только начавшие закреплять изменение своей культуры в части освоения основ маркетинга, с трудом понимают: что этого недостаточно, что после освоения маркетинга предстоит дальнейшее изменение (или уточнение) управленческой культуры в части стратегических изменений в организации. Психологически комфортно основывать свою деятельность на опыте, вчера принесшем успех, но развитие, основанное на прошлом опыте, не всегда обеспечивает конкурентное преимущество организации.
Руководители организаций часто воспринимают консультационную работу как источник дополнительной опасности для себя лично: тут и возможная потеря своей значимости в глазах работников; и боязнь не справиться с новыми обязанностями; и угроза уменьшения своего влияния на принимаемые решения. Поэтому многое зависит от открытости руководителя к изменениям и его целеустремленности.
Часто большое влияние оказывают групповые интересы, в том числе действующие в организации не всегда законные методы ведения бизнеса.
Распространенной является позиция руководителя, опирающаяся на тот довод, что у него достаточно квалифицированных специалистов в различных областях знаний, которые как эксперты могут проконсультировать его по всем возникающим вопросам деятельности организации. При этом, стратегию он разрабатывает сам и она является если не секретной, то, по крайней мере, не раскрывается неограниченному кругу лиц.
В организациях имеющийся интеллектуальный потенциал объединяется, как правило, руководителем во время проведения коллективных обсуждений проблем на планерках, коллегиях, правлениях и т.д. Но указанные формы групповой работы специалистов разных функциональных направлений в условиях линейно-функциональных структур управления подавляющего большинства организаций не позволяют преодолеть притяжения функциональной целенаправленности и выработать лучшее решение, ориентированное на цели организации, из которых следуют цели функциональных подразделений, а не наоборот.
Что делают консультанты?
Бытует шуточное определение, в соответствии с которым консультант – это человек, который на вопрос клиента: который час, берет часы клиента и называет точное текущее время.
Ошибочным является понимание деятельности консультантов как разработчиков планов (без участия занятого руководства организации), выполнение которых изменит ситуацию к лучшему.
Ожидания руководителя организации и его ближайшего окружения от деятельности консультантов иногда напоминают ожидания волшебного превращения организации в процветающую фирму. Но чаще всего руководители повествуют о главной проблеме – недостатке оборотных средств, путая при этом причину и следствие, или называют внешние проблемы типа чрезмерного налогообложения со стороны государства.
Крупные консультационные фирмы в настоящее время оказывают организациям целый комплекс услуг, одно перечисление которых заняло бы не одну страницу. Услуги позволяют не только помочь определить проблемы во всех сферах деятельности организации и структурировать эти проблемы, но и найти сами решения, а также помочь выявить дополнительные возможности организации, избежать ошибок, подготовиться к изменениям в организации и провести их.
При самостоятельном определении проблем работники организации чаще всего ограничиваются поверхностными формулировками, путая причину и следствие; не берут во внимание так называемые «нерешаемые проблемы» (неоднократные попытки, решить которые ранее не увенчались успехом); не учитывают внешние факторы (и наоборот – видят все свои проблемы только вовне организации) и т.д.
Чаще всего причины обращения к сторонним консультантам заключаются в следующем. Ожидание чуда: скажите, что сделать, чтобы уже завтра было «хорошо». Желание найти легальный способ сокращения налоговых платежей. Низкая квалификация управленческого персонала в области стратегического развития организации. Отсутствие собственных решений по повышению оборачиваемости средств. Желание найти инвесторов (спонсоров) или партнеров по совместной деятельности. Обретение дополнительных возможностей по поиску дополнительных ресурсов для развития.
Кроме того, можно добавить нехватку или недостаточную квалификацию специалистов и рабочих. Привлечение дополнительных интеллектуальных ресурсов в ситуации, когда организация своими силами справиться с решением накопившихся проблем не в состоянии.
Отсутствие опыта управления организацией или наоборот, когда устойчиво работающее предприятие предполагает наметить стратегические изменения своей деятельности.
Стремление сделать достоянием гласности заключение о работе предприятия, выполненное независимыми экспертами для того, чтобы упрочить свое положение на конкурентном рынке.
Схематично причины обращения клиентов к консультантам изображены на рис 8.1.
Ценность взаимодействия консультанта и клиента проявляется в реализации закона синергии и основана на опыте консультанта, который накоплен в практике решения проблем организаций различных отраслей, масштабов и видов деятельности. А частая потребность решать проблемы вырабатывает у консультанта профессиональные навыки анализа и поиска альтернатив решения проблем.
В этом смысле Н. Паркинсон сравнивал консультантов с пчелами, которые, перенося пыльцу с одного цветка на другой, опыляют их[146].
Эффективные решения часто возникают и у работников организации, но эти решения по различным причинам не доводятся до сведения руководителя. В этом смысле консультанты позволяют активизировать процесс генерирования идей и организовать оценку всех возможных альтернатив, тем более, что предложения консультантов воспринимаются руководством организации совсем по-иному, чем идеи подчиненных.
Трудности, которые возникают на этом пути при попытке решить проблемы собственными силами, в основном связаны с недостатком финансовых средств (39%), сопротивлением со стороны руководства и коллег (25%), недостатком времени для распространения информации (21%) и в 15% случаев - отсутствием консультационной помощи.
  |
| ||||||||
Рис. 8.1. Причины обращения к консультантам
Когда же речь заходит о приглашении сторонних консультантов, то организации испытывают на себе воздействие следующих факторов, расположенных в порядке убывания влияния следующим образом:
· слишком высокие цены;
· опасение нанять дилетанта;
· недостаток знаний о конкретных консультантах;
· нет необходимости в консультантах со стороны;
· недостаток знаний о консультационных услугах;
· отсутствие на рынке предложения нужных услуг;
· отрицательный опыт работы с консультантами;
· перенасыщение рынка консультационных услуг;
· опасение попасть в зависимость от консультантов.
Кроме того, появление консультантов в организации нарушает привычный ритм работы: консультанты отвлекают работников от выполнения ими своих функциональных обязанностей: задают наивные вопросы; проводят тестирование работников (за которым, может быть «последуют изменения» в расстановке управленческих кадров); запрашивают часто конфиденциальную информацию. Словом, мешают работать.
На этом этапе складывается впечатление, что консультанты осваивают деятельность работников организации, хотя на самом деле идет сбор первичной информации о состоянии организации в целом.
Кто такие консультанты?
От консультанта требуется умение в части общения с людьми разного склада, он должен уметь поддерживать беседу на различные темы, и в тоже время необходим особый талант проникновения в существо сложных проблем. К сожалению, сочетание всех нужных консультанту качеств встречается достаточно редко, что ведет к строгому естественному отбору в процессе обучения на опыте и решения практических задач консалтинга. Так, по статистике специалистов, например, в английских консультативных фирмах еще четверть века назад оставался работать на постоянной основе только один человек из тысячи претендентов[147].
Бытует мнение, что методы управления российскими организациями необходимо выстраивать так, чтобы были учтены правила рынка и специфика ценностных ориентаций российского населения. Но привнести в организацию новые ценности в наиболее эффективной форме могут сторонние консультанты, профессиональная подготовка которых должна соответствовать, по мнению Н.Н. Тренева, уровню Ph.D. (кандидата наук)[148] для того, чтобы осуществить перепроектирование западных методик для работы в переходных условиях российского рынка.
Профессиональное происхождение современных российских консультантов таково:
· преподаватели вузов, которым, как правило, не достает практических навыков;
· проектные специалисты (госплан, госстрой – опыт, связи, знание среды), но их развитие, как правило, остановилось после ухода из госплана;
· иностранные специалисты и выпускники западных университетов несут знания, но их беда в том, что им трудно учесть российские традиции (сложно консультировать в российских предпринимателей методам выращивания бананов на территории, например, Владимирской области);
· методологи школы Щедровицкого – консультанты по развитию творческого мышления – от них нельзя ждать практических решений, советов, но они могут развить творческий взгляд;
· эксперты-профессионалы (бывшие преподаватели, бывшие политики, которые активно развиваются и самообучаются) - их мало;
· специалисты различных отраслей знаний, прошедших переподготовку на всевозможных краткосрочных курсах и получившие опыт практической деятельности через стажировку и реализацию метода проб и шибок.
В обще виде роли консультанта сводятся к:
· повышению квалификации клиентов;
· методической поддержке и помощи в освоении новых методы;
· посредничеству во взаимодействии с внешним миром;
· методическому аудиту и передаче методов принятия управленческих решений.
В любом случае, чаще всего консультантов воспринимают только как экспертов, которые знают, как надо сделать, чтобы стало лучше. Но консультанты по управлению и организационному развитию знают, что рецепты на все случаи жизни и для каждого предприятия прописать невозможно. Поэтому, чаще всего, они не дают «ответы на вопросы», а консультируют по процессу выработки решения и организуют сам процесс. Образно говоря, они не приносят рыбу, получив деньги, но учат ее ловить.
Таким образом, в процессе выработки решения экспертами выступают руководящие работники, которые, как никто другой, знают проблемы именно своей организации. Консультанты здесь только сопровождают процесс, поскольку знают алгоритмы поиска решений (в данном случае они обладают экспертными знаниями по организации указанного процесса и в этой части являются экспертами).
Экспертные знания ценятся высоко, о чем свидетельствуют показатели, приведенные в таблице 8.1. Как видно из таблицы, средний размер гонорара консультанта колеблется от 60 долларов США в час (в российском регионе - от 1,25 долл. США в час) до 200 (в российском регионе - до 3,25 долл. США в час). То есть услуги отечественных консультантов в регионе в десятки раз дешевле иностранных.
Кроме того, преимущества региональных и отечественных консультантов заключаются в том, что результаты их консультационных услуг более адаптированы к реальной российской действительности; сроки анализа проблем организации значительно короче; качество услуг приемлемое.