Тема 1. Введение в курс «Менеджмент».

И. В. РЕЗАНОВИЧ

МЕНЕДЖМЕНТ
Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Южно-Уральский государственный университет

Центр дополнительного профессионального образования

международного факультета

И.В. РЕЗАНОВИЧ

МЕНЕДЖМЕНТ

Учебное пособие

для слушателей программ профессиональной переподготовки

Челябинск

Резанович, И.В. Менеджмент: конспект лекций для слушателей программ профессиональной переподготовки / И.В. Резанович. – Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2009. – 90 с.

Одобрено решением учебно-методической комиссии международного факультета.

Рецензенты: Д.Ф. Ильясов, доктор педагогических наук, профессор,

Р.А. Литвак, доктор педагогических наук. профессор

©Резанович И.В., 2009.

© Издательство ЮУрГУ, 2009.

О Г Л А В Л Е Н И Е

Тема 1.	Введение в курс «менеджмент». Основные этапы развития менеджмента
1.1..	Понятия «Менеджмент», «Менеджер», «Управление»………...
1.2..	Эволюция развития менеджмента……………………………….
1.3..	Развитие менеджмента в России…………………………….......
Тема 2.	Организация как система
2.1.	Понятие организации……………………………………………..
2.2.	Характеристика организации…………………………………….
2.3.	Формальная и неформальная организация……………………...
2.4.	Развитие труда…………………………………………………….
2.5.	Сущность управленческой деятельности……………………….
2.6.	Содержание управленческой деятельности……………………..
Тема 3.	Организационные структуры
3.1.	Виды организационных структур……………………………….
3.2.	Типы организационных структур………………………………..
3.3.	Новые типы организационных структур………………………..
Тема 4.	Стратегическое управление организацией
4.1.	Сущность стратегического управления……………………........
4.2.	Система стратегического управления…………………………..
4.3.	Анализ внешней среды…………………………………………..
4.4.	Анализ внутренней среды………………………………………..
4.5.	Типы стратегии бизнеса………………………………………….
Тема 5.	Миссия и цели организации
5.1.	Миссия организации……………………………………………...
5.2.	Цели организации…………………………………………………
5.3.	Установление целей………………………………………………
Тема 6.	Функции и принципы менеджмента
6.1.	Функция планирования…………………………………………..
6.2.	Функция организации…………………………………………….
6.3.	Функция мотивации ……………………………………………..
6.4.	Функция контроля………………………………………………..
6.5.	Функция координации……………………………………….......
6.6.	Принципы менеджмента……………………………………........
Тема 7.	Методы менеджмента
7.1.	Понятие и классификация методов управления………………..
7.2.	Организационно-административные методы управления……..
7.3.	Экономические методы управления…………………………….
7.4.	Социально-психологические методы управления……………...
7.5.	Самоуправление………………………………………………….
Тема 8.	Управленческие решения
8.1.	Понятие «управленческие решения»………………………........
8.2.	Классификация управленческих решений…………………........
8.3.	Методы принятия управленческих решений………………........
8.4.	Логическая схема разработки управленческих решений….......
8.5.	Организация исполнения принятого решения………………….
8.6.	Типы руководителей и методы принятия решений…………….
Тема 9.	Лидерство и власть
9.1.	Сущность понятия лидерства «лидерство»……………………..
9.2.	Элементы лидерства………………………………………………
9.3.	Основные теории лидерства……………………………………..
9.4.	Типология лидерства……………………………………………..
9.5.	Власть……………………………………………………………...
Тема 10.	Стиль руководства
10.1.	Понятие и характеристика стилей руководства………………...
10.2.	Управленческая решетка ГРИД………………………………….
10.3.	Характеристика поведенческих действий менеджера в системе ГРИД……………………………………………………................
10.4.	Дополнительные стили руководства…………………………….
	Примерный перечень тем контрольных работ………………….
	Рекомендуемая литература по курсу…………………………….

Тема 1. Введение в курс «Менеджмент».

Основные этапы развития менеджмента

План

1. Понятия «менеджмент», «менеджер», «управление».

2. Эволюция развития менеджмента

3. Развитие менеджмента в России

Тема 2. Организация как система

План

1. Понятие организации.

2. Характеристики организации.

3. Сущность и содержание управленческой деятельности.

Понятие организации

Управлять - значит вести предприятие к его цели,

извлекая максимум возможностей из

имеющихся ресурсов (А. Файоль)

Для того чтобы достигнуть своих целей, люди чаще всего ищут сообщников по своим интересам, товарищей, желающих вместе с ними получить коллективный результат, при этом сразу оговариваются некоторые ограничения по ведению деятельности, направленной на результат. Иначе говоря, помимо цели люди договариваются о правилах своего поведения в рамках возникающего сообщества. Этим правилам должны подчиняться все члены сообщества, принимающего форму конкретной организации. Больше того согласие с правилами означает вступление этих людей в организацию, а несогласие вынуждает покинуть организацию. Это наиболее общий вид организации –социальная организация. Ее принципы применимы и обязательны практически для всех других видов организаций. Руководит социальной организацией чаще всего избранный ее членами человек способный выразить цели каждого, – это неформальный лидер, ведущий всех к единой цели, ради которой люди объединились.

Начинающий менеджер уже понимает, что начинать всякое коллективное дело нужно с создания неформальной группы. Объединенная схожими ценностями и интересами, такая группа выбирает непротиворечащие цели и правила общего поведения. На основе этих правил происходит даль­нейшее расширение круга участников общего дела, привле­чение новых ресурсов и оформление организации. Так рож­даются организации.

Чаще всего возникают организации производственного, или коммерческого направления, предназначенные для про­изводства и реализации каких-то товаров или услуг. А вся­кое товарное производство предполагает ресурсы: материа­лы, деньги, энергию, информацию, труд и, конечно же, предпринимательскую инициативу. Необходимые ресурсы с помощью какой-либо технологии перерабатываются в товар или услугу населению, а затем реализуются: продаются всем, кто пожелает.

Для подобных целей организации создаются на основе ресурсного подхода. Главной их задачей является оп­тимальное использование ресурсов при производстве товаров и услуг. При этом человек используется также как один из видов ресурсов – ресурс труда. По выражению автора теории трудовой стоимости К. Маркса, ресурсом выступает рабочая сила как способность к труду. Точнее было бы сказать: потенциальный источник труда конкретного человека как носителя трудового потенциала. Объединяясь в организации, люди создают оптимальное сочетание их трудовых и интеллектуальных способностей в виде трудового потенциала организации. Руководителем такойресурсной организации может быть как хозяин, собственник ресурсов, так и наемный специалист по управлению: управляющий, антрепренер, мeнeджер (см. рис. 1.5).

В 50-60-е годы в эпоху бурного развития кибернетики как науки, изучающей управление искусственным paзумом, возниклаинформационная модель организации. Главной задачей такой организации было обеспечить успешное про хождение информации по всем подразделения и уровням. При этом все ресурсы рассматривались

как некие разновидности информации, которые должны определенным образом участвовать в процессах входа, преобразования и выхода информации. Так на входе планировалось, что на выходе информация должна иметь вид «Ml». Если же обнаруживалось, что такого вида информации на выходе нет, то требовалось вмешательство управляющей подсистемы в работу управляемой подсистемы как части организации. Если же на выходе обнаруживалась информация вида «Ml», то вмешательства управляющей подсистемы не требовалось. Главной заботой информационной организации было обеспечить правильность процесса переработки информации в фазе производства (рис. 1.6).

Рассмотренные модели организаций долгое время пред­ставляли собой некоторый замкнутый мир переработки ре­сурсов в товары. Влияние внешнего мира на эти процессы ма­ло учитывалось. Но вот наступило время, когда ресурсы, ин­формация стали трудно доступными, редкими по определе­нию экономики. Одновременно реализация товаров также ус­ложнилась из-за обилия их на мировом рынке. В этой ситуа­ции возникла модель организации какоткрытой системы.

При этом сама организация представлена внутренней средой, состоящей из отдельных компонентов: персонал, технология, структура, организационная культура, управление пр. Организация как бы встраивалась в окружающую ее промежуточную среду, которая была представлена так называемыми агентами или субъектами рынка по определению экономической теории. Это банки - источники финансовых средств, биржи - источники ресурсов, профсоюзы, с которыми нужно договариваться о найме членов профсоюза на работу в данную организацию. Кроме того, покупатели товара

или услуг фирмы, конкуренты, выпускающие сходную продукцию и стремящиеся вытеснить фирму с рынка этой продукции, а также средства массовой информации (СМИ), описывающие события, дающие рекламу, обзоры.

Главной особенностью такой организации является открытость для процессов, идущих в национальной и мировой экономике: падение или подъем цен на ресурсы, безработица в какой-либо стране, войны, экологические катастрофы, движение населения, рост или снижение его образованности профессиональной подготовки. Теперь организация как открытая система обязана уже в качестве субъекта управления воспринимать эти явления и приспосабливаться к ним. Это называется адаптацией к изменениям во внешней среде. Это новая способность организации необходима для выживания в новых социально-экономических условиях. Однако эти контакты с внешней средой осуществляются опосредованно, т. е. через агентов промежуточной среды путем взаимодействия субъектами рынка. Они извещают организацию об изменении ставки процента, инфляции, ценах и других сторонах рыночной действительности.

Главной задачей руководителей и сотрудников так организации становится адаптация к изменениям рыночной социальной среды. Ее руководители обязаны обеспечить своевременность этих приспособлений и тем самым создать оптимальные условия для деятельности работников и подразделений, для выживания и развития организации.

Итак, экономических целей люди достигают, используя в качестве универсального инструмента организации раз­личных моделей. В качестве такого универсального органи­зационного средства в западной экономике используются фирмы. Это удивительный феномен: детище промышленной революции, позволяющее решать самые различные задачи именно потому, что она может воплощаться в различных моделях организаций. «Фирма обеспечивает благополучие всего общества», - утверждает А. Морита, создатель фирмы «Сони».

Так, для массового освоения производства нового това­ра, имеющего

повышенный спрос, лучше всего создать новую организацию на базе ресурсной

модели, ранее выпускающей подобную продукцию. Такая организация обеспечит

опти­мальность использования всех ресурсов, т.е. производство с наименьшими издер-

жками и высокими темпами но­вых видов продукции.

Для освоения принципиально новых технологических процессов понадобится фирма, созданная на базе информаци­онной модели. Это связано с необходимостью изучения бу­дущего рынка товаров, производимых по данной технологии. Поэтому потребуется использовать маркетинговые техноло­гии. Кроме того, создание нового товара потребует изучения патентов, лицензий, организации работы конструкторов, ди­зайнеров и всех других специалистов, рабочих. В этой ситуа­ции потребуется четкое прохождение различных видов ин­формации, использование компьютерных технологий управ­ления и организации производства, что и обеспечивает ин­формационная модель.

Для реализации товаров и услуг на различных рынках в условиях жесткой конкуренции потребуется организация, построенная на принципах открытой системы,так как нужно будет иметь качественную информацию как от покупателей, так и от посредников, а также о конкурентах, о ценах. При этом нужно будет быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям. На этих же принципах придется строить фирму, торгующую деньгами: банк, финансовую компанию, которые в большей мере способны учитывать влияние внеш­ней среды и быстро перестраиваться к ситуации на финансо­вых рынках.

Но каждый раз при создании новой организации нель­зя игнорировать принципы социальной организации, где необходимо обеспечивать сочетание интересов всех участ­ников, учредителя и исполнителей. Это - обязательный этап развития любой фирмы, которая затем приобретает черты выбранной модели организации для достижения со­ответствующей цели. Способы создания различных органи­заций изучаются специальной дисциплиной: «Теория орга­низаций».

Итак, организация - это:

1) структура, в рамках которой проводятся определен­ные мероприятия для достижения целей отдельных людей и всего предприятия;

2) одна из функций менеджмента, направленная на соз­дание всех необходимых условий деятельности пер­сонала.

Подведем некоторый итог нашим знаниям об организа­циях.

Таблица 1

Типы организаций и их задачи

	Типы организаций	Задачи организаций
Социальный тип организации	Объединение людей для достижения их це­лей или коллективного результата
Ресурсная организация	Оптимальное использование ресурсов при производстве товаров или услуг
Информационная модель организации	Обеспечение прохождения информации по всем подразделениям и уровням как условие успеха
Организация как открытая система	Активное приспособление деятельности к условиям, возникающим во внешней среде

Фазы развития организации

1. Рождение организации:

· определение главной цели заключается в выживании;

· кризис стиля руководства (руководство одним лицом);

· основная задача – выход на рынок;

· организация труда – стремление к максимальной прибыли.

II. Детство и юность:

· главная цель – кратковременная прибыль, ускоренный рост;

· выживание – жесткое руководство;

· основная задача – укрепление и захват рынка;

· организация труда – планирование прибыли, увеличение жалования и заслуг.

III. Зрелость:

· цель – систематический рост и формирование индивидуального имиджа;

· руководство – делегирование полномочий;

· основная задача – рост по различным направлениям;

· организация труда – разделение и кооперация.

IV. Старение:

· цель – сохранить достигнутые результаты;

· руководство – координация деятельности;

· основная задача – обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях.

V. Возрождение организации:

· цель – оживление по всем функциям;

· руководство – коллективизм;

· основная задача – омоложение;

· организация труда – видение НОТ, коллективное премирование.

2.3. Сущность и содержание управленческой деятельности

Считается, что эффективность работы в организации опре­деляется степенью и уровнем развития вертикального разде­ления труда. По сути речь идет об организации труда руково­дителей по координации деятельности структурных подразделений и исполнителей.

Можно выделить специфические особенности управленческого труда:

1) умственный труд работников аппарата управления, со­стоящий из трех видов деятельности:

организационно-административная и воспитательная рабо­та (прием и передача информации, доведение решений до ис­полнителей, контроль исполнения);

аналитическая и конструктивная работы (восприятие инфор­мации и подготовка соответствующих решений);

информационно-техническая работа (документационные, учеб­ные, вычислительные и формально-логические операции);

2) участие в создании материальных благ не прямо, а опос­редованно (косвенно через труд других лиц);

3) предмет труда – информация;

4) средства труда – организационная и вычислительная техника;

5) результат труда – управленческие решения.

В зависимости от функциональной роли в процессе управ­ления организацией выделяют: руководителей, специалистов и вспомогательный персонал.

Труд руководителей представляет собой наиболее высо­кую ступень управления. Они принимают решения по важней­шим вопросам деятельности организации, направляют и коор­динируют работу низших звеньев.

Специалисты выполняют функции по подготовке и реали­зации управленческих решений. В их деятельности сочетают­ся функции управления и исполнения.

Вспомогательный персонал (технические исполнители) осу­ществляет информационное обслуживание аппарата управления.

Лиц, занятых управленческой деятельностью, классифици­руют и по другим признакам, в частности по составу и профи­лю возглавляемых ими коллективов, уровню и месту, занима­емому в системе управления. По данному признаку руководители могут быть высшего, среднего и низшего уровней.

Уровни управления

Несмотря на то что все руководители организации выпол­няют управленческие действия, нельзя сказать, что все они за­нимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. От­дельным руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые в свою очередь координируют работу менеджеров более низкого уровня и т.д. до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала - людей, физически производя­щих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда и образует уровни управле­ния.

Рис. 8. Уровни управления

Высший уровень управления организацией может быть представлен председателем Совета директоров (наблюдательным советом), президентом, вице-президентом, правлением.

Руководители среднего уровня управления обеспечива­ют реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение.

Начальный (низший) уровень управления представлен младшими на­чальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно над рабочими и другими работниками (не руководителями).

Содержание управленческой деятельности

К основным направлениям управленческой деятельности, которые в совокупности составляют содержание работы руководителя и определяют его профессиональную успешность, можно отнести следующие:

1. Оптимизация процесса управления:

• оптимизация численности подчиненных;
• постановка целей и определение приоритетов;
• определение полномочий и ответственности.

2. Формирование сплоченной команды:

• подбор членов команды;
• создание условий для успешной работы команды;
• формирование у членов команды приверженности своей команде.

3. Анализ проблем и принятие решений:

• сбор информации;
• анализ, выделение главного и систематизация информации;
• выработка альтернативных решений;
• разработка критериев оценки альтернатив и выбор оптимального решения.

4. Обмен информацией с подчиненными:

• подготовка письменных распоряжений и отчетов;
• проведение совещаний;
• умение выступать перед аудиторией;
• личное общение.

5. Поддержание исполнительской дисциплины на высоком уровне:

• четкая постановка целей и задач;
• определение методов и средств решения;
• обеспечение необходимыми ресурсами;
• контроль исполнения.

6. Мотивация труда подчиненных:

• воодушевление подчиненных на достижение поставленных целей;
• использование средств материального и морального стимулирования;
• создание мотивирующей среды.

7. Помощь подчиненным:

• Индивидуальный подход к подчиненным;
• Учет ситуативных переменных;
• Формирование «поддерживающей» организационной культуры.

План

1. Сущность стратегического управления

2. Система стратегического управления

3. Анализ внешней среды

4. Анализ внутренней среды

5. Типы стратегии бизнеса

Анализ внешней среды

Любая организация находится и функционирует в среде. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Внешняя среда – это совокупность двух самостоятельных подсистем: макроокружение и непосредственное окружение.

Макроокружение – создает общие условия среды нахождения организации.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Анализируются величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п.

Анализ правового регулирования предполагает изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений с другими организациями.

Политическая составляющая дает представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Социальная компонента направлена на выяснение влияния на бизнес социальных явлений: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; уровень образования, рост населения и т.п.

Технологическая компонента позволяет своевременно увидеть те возможности, которые открывает для производства развитие науки и техники.

Проводя изучение различных компонент важно учитывать два следующих момента:

· все компоненты находятся в состоянии сильного взаимовлияния;

· степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. Это зависит от размера организации, территориального расположения и т.п. (Например, крупные организации испытывают большее влияние макроокружения, чем мелкие).

Для регулярного изучения состояния компонент макроокружения, необходимо следить за внешней средой. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

· анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

· участие в профессиональных конференциях;

· анализ опыта деятельности организации;

· изучение мнения сотрудников организации;

· проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

Анализ покупателей. Профиль покупателей может быть составлен по следующим характеристикам:

· географическое месторасположение покупателя;

· демографические характеристики покупателя, такие как возраст, образование, сфера деятельности и т.п.;

· социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;

· отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.

Анализ поставщиков. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

· уровень специализированности поставщика;

· величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;

· степень специализированности поставщика в приобретении определенных ресурсов;

· концентрированности поставщика на работе с конкретными клиентами;

· важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков в первую очередь следует обращать внимание на:

1) стоимость поставляемого товара;

2) гарантию качества поставляемого товара;

3) временной график поставки товаров;

4) пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Изучение конкурентов. Необходимо выявить сильные и слабые стороны конкурентов, на основании этого строить свою стратегию борьбы с конкурентами.

Важно обращать внимание на вновь пришедших на рынок («пришельцев»). С целью усложнения путей вхождения на рынок пришельцев следует создавать на их пути барьеры (углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над канальным распределением и т.д.)

Большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Существует одна особенность – если замещающей продукцией «убит» рынок старой продукции, то прежний рынок не возрождается.

Анализ рынка рабочей силы. Необходимо выявить потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами.

Важно анализировать политику профсоюзов.

Анализ внутренней среды

Внутренняя среда – это часть общей среды, которая находится в рамках организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых определяет потенциал организации.

1. Кадровый срез – взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

2. Организационный срез – коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

3. Производственный срез – изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

4. Маркетинговый срез внутренней среды охватывает процессы, связанные с реализацией продукции.

5. Финансовый срез включает процессы, обеспечивающие эффективное использование и движение денежных средств.

Внутренняя среда полностью пронизывается организационной культурой. Организационную культуру можно изучать по следующим источникам:

· публикации, в которых организация представляет себя. Организация с сильной культурой подчеркивает важность людей, работающих в ней, говорят о своей философии и пропагандируют свои ценности. Организации со слабой культурой пропагандируют свои количественные достижения;

· труд сотрудников на рабочих местах, коммуникации между ними, продвижение сотрудников (быстрое продвижение – низкая культура);

· неписанные заповеди, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.д.; знание сотрудниками истории предприятия.

Для анализа среды используется метод SWOT (эс, ви, оу, ти) – аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними.

Сначала отмечаются возможности и угрозы конкретной ситуации, в которой находится организация, а также список слабых и сильных сторон организации. Затем наступает этап установления связей между ними.

Составим матрицу методики.

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ «СИВ»	ПОЛЕ «СИУ»
Слабые стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ «СЛВ»	ПОЛЕ «СЛУ»

На пересечении разделов образуется четыре поля:

· поле «СИВ» (сила и возможности)

· поле «СИУ» (сила и угрозы)

· поле «СЛВ» (слабость и возможности)

· поле «СЛУ» (слабость и угрозы)

На каждом из данных полей необходимо рассмотреть все возможные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии: СИВ – использование сильных сторон;

СЛВ – за счет появившихся возможностей преодолеть имеющиеся в организации слабости;

СИУ – использовать силу организации для устранения угрозы;

СЛУ – выбрать стратегию, способствующую избавлению от слабости и предотвращения угрозы.

Необходимо ПОМНИТЬ, что возможности и угрозы могут переходить в противоположности. Например, не использованная возможность, может стать угрозой, если ее использовали конкуренты. А удачно предотвращенная угроза может дать организации новые возможности.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, слабое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	ПОЛЕ «ВС»	ПОЛЕ «ВУ»	ПОЛЕ «ВМ»
Средняя вероятность	ПОЛЕ «СС»	ПОЛЕ «СУ»	ПОЛЕ «СМ»
Низкая вероятность	ПОЛЕ «НС»	ПОЛЕ «НУ»	ПОЛЕ «НМ»

Полученные внутри матрицы 9 полей возможностей имеют для организации разное значение. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ, СС имеют большое значение для организации и их надо обязательно использовать. Возможности же попадающие на поля СМ, НУ, НМ практически не заслуживают внимание организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов. Похожая матрица составляется для оценки угроз.

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высока вероятность	ПОЛЕ «ВР»	ПОЛЕ «ВК»	ПОЛЕ «ВТ»	ПОЛЕ «ВЛ»
Средняя вероятность	ПОЛЕ «СР»	ПОЛЕ «СК»	ПОЛЕ «СТ»	ПОЛЕ «СЛ»
Низкая вероятность	ПОЛЕ «НР»	ПОЛЕ «НК»	ПОЛЕ «НИ»	ПОЛЕ «НЛ»

Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализации угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК, СР представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ, СК, НР также должны находится в поле зрения менеджера и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ, ВЛ, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

МЕТОД ПРОФИЛЯ СРЕДЫ

В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным путем дается:

· оценка его важности для отрасли по шкале: 3 – сильное значение, 2 – умеренное значение, 1 – слабое значение;

· оценка его влияния на организацию по шкале: 3 – сильное влияние, 2 – умеренное влияние, 1 – слабое влияние, 0 – отсутствие влияния;

· оценка направленности влияния по шкале: +1 – позитивная направленность, -1 – негативная направленность.

Факторы среды	Важность для отрасли А	Влияние на организацию В	Направленность влияния С	Степень важности D = A.B.C

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Типы стратегии бизнеса

Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

Определение стратегии зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют и некоторые общие подходы.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжать; в какой бизнес перейти

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

· что организация делает и чего не делает,

· что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности

Ведущий теоретик в области стратегического управления М. Портер, отметил существование трех основных областей выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область – минимизация издержек производства. За счет более