Стратегические и тактические методы управления конфликтом

Управленческая деятельность уже но своему определению предполагает возможность конфликта, поскольку является целена­правленным влиянием на объект и субъект управления. Однако не сле­дует абсолютизировать возможности управленца, поскольку в социу­ме фактор неопределенности действует в большей степени, чем в иных областях окружающей нас действительности.

Конфликт не всегда может быть разрешен. Более того, многие конфликты нуждаются не столько в разрешении, сколько в грамотном управлении, так как способны приносить пользу. Выжидательная пози­ция руководителя в конфликтной ситуации далеко не всегда оправ­данна. Современный руководитель должен занимать активную позицию и уметь управлять конфликтами различных типов. Процесс управления конфликтом включает в себя вскрытие конфликта, выяв­ление его причин, определение степени позитивности конфликта (его функциональности), нахождение методов управления или разрешения конфликта.

В конфликтной ситуации сначала следует определить истин­ную причину конфликта. Для итого необходимо ответить на вопрос: кому иыгодно?

Руководитель а своей деятельности должен четко определять, какой конфликт необходимо предотвращать или пытаться сразу же раз­решить, а какой — контролировать или даже инициировать. Напри­мер, межличностный конфликт может перейти в общеколлективный в случае его эскалации, что может парализовать деятельность всей орга­низации. Подобная эскалация объясняется тем, что участник кон­фликта ищет поддержки у окружающих, вербует сторонников.

Особенно стараются привлечь на свою сторону руководите­ля. Данный конфликт руководитель должен разрешить или, по край­ней мере, урегулировать. Можно создать условия для примирения, например, послать двух конфликтантов в длительные командиров­ки. Простейшим, но весьма аффективным методом является указа­ние руководителя изложить конфликтующим сотрудникам свои претензии и жалобы и письменной форме. Как правило, люди отка­зываются сделать это и руководитель не дает привлечь себя на сто­рону кого-либо.

Руководитель вправе инициировать конфликты, если дело касается принятия решения (например, столкновение мнений подчи­ненных по поводу выхода фирмы из финансового кризиса). Правило современного менеджмента гласит: «Если два человека в организации имеют одинаковое мнение, то один из них должен быть уволен».

Необходимо также учитывать, что на практике руководитель очень часто пытается сохранить свое кресло, следуя принципу «раз­деляй и властвуй*-. В наиболее острой форме это проявляется в бюро­кратических организациях, где руководитель, стремясь обезопасить себя, набирает все новых иновых подчиненных. Для каждого нового подчиненного необходимо находить «новую работу», в которой иног­да нет необходимости, однако это не останавливает руководителя, так как теперь подчиненные конкурируют между собой, чтобы угодить начальнику. При этом претендовать на место начальника в такой ситуа­ции никто даже не думает.

Таким образом, конфликт может быть как функциональным и вести к повышению эффективности организации, так и дисфункцио­нальным и приводить к снижению личной удовлетворенности, груп­пового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликтазависит в основном от того, насколько эффективно им управляют.

В конфликтологической литературе традиционно выделяют следующие стратегические методы управления конфликтными ситуа­циями в организациях:

1) разъяснение требований к работе. Данный метод означа­ет разъяснение того, какие результатыожидаются от каждого нодраз-

деления и сотрудника (уровень результатов, система полномочий и ответственности, процедуры и правила);

2) применение механизма координации. Подразумевает цель
команд от вышестоящих к нижестоящим. В подобной ситуации, если
два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопро­
су, конфликта можно избежать, предложив общему начальнику при­
нять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерар­
хии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный
прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться;

3) установление общеорганизационных комплексных целей.
Для того чтобы прекратить конфликты между подразделениями орга­
низации, необходимо поставить общие цели для всей организации.
Например, при создании компании «Макдоиалде* руководство ком­
пании использовало для обеспечения качества и стандартов следу­
ющую идеологию: мы работаем и оказываем услугу американцам,
имеющим ограниченные материальные средства, тем самым мы рабо­
таем на все американское общество;

4) использование системы вознаграждений. Сотрудники,
которые вносят наибольший вклад в общеорганизационные цели,
постоянно проявляют себя с положительной стороны, должны быть
вознаграждены материально, признанием, повышением по службе.
Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла некон­
структивное поведение отдельных лиц или групп. Правильно выстро­
енная система вознаграждений помогает людям понять, как им следует
поступать в конфликтнойситуации, чтобы это соответствовало жела­
ниям руководства*

Тактические методы управления конфликтами в организа­цияхконкретизируют стратегические. На практике применяют следу­ющие методы управления конфликтами:

1) методуход от конфликта;

2) метод уступок и приспособления;

3) метод сглаживания;

4) метод скрытых действий;

5) метод быстрого решения;

6) метод компромисса;

7) метод сотрудничества;

8) метод силы.

Уход от конфликта - - наиболее популярный метод управле­ния. Егосуть: группа стремится избежать конфликта, покидая «сце­ну ь экономически, физически или психологически. Решение о приме­нении метода принимается очень быстро.

Метод используется, когда конфликт не нужен, не подходит к ситуации, сложившейся в организации. Метод показан, если издер­жки возможного конфликта могут оказаться слишком большими.

Среди других причин применения метода можно назвать:

■ тривиальность проблемы, .нежащей в основе конфликта;

■ давление более важных обстоятельств;

■ охлаждение разгоревшихся страстей;

■ сбор дополни тельной информации и уход от немедленного
принятия решения;

■ более эффективный потенциал у других сил и групп, способ­
ных разрешить конфликт;

■ ситуацию, когда тема конфликта лишь косвенно затрагивает
существо проблемы или указывает на другие, более глубокие причины;

■ страх перед противоположной стороной;

■ неудачное время надвигающегося конфликта.
Типичным \i ходе применения этого метода является следующее

поведение:

■ отрицание существования проблемы в надежде на то_т что она
исчезнет сама собой;

■ затягивание решения проблемы;

■ применение замедленных процедур для подавления кон­
фликта;

■ использование секретности во избежание конфликта;

■ обращение к существующим бюрократическим и юридиче­
ским нормам как основе разрешения конфликта.

Метод неприменим в случаях:

■ важности проблемы;

■ перспективы длительного существования основ данного кон-
ф л и кт а (метод эффе к ти вея л и ш ь i i р и н еп р о до лж и тел ьн ы х к о н фд и к тах );

■ когда потеря времени в перспективе приводит к потере ини­
циативы и большим издержкам.

Считается, что результат конфликта при таком методе управ­ления вмещается в схему «выигрыш — проигрыш».

Разновидностью этого метода является метод бездействия, во­обще исключающий какие-либо действия и расчеты. Метод оправ­дан в условиях полной неопределенности, когда невозможно про­считать варианты развития событий. Последствия применения это­го метода непредсказуемы, хотя и могут стать выгодными для админи­страции или социальной группы.

Метод уступок и приспособления. Администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных притязаний. Данный метод используется в случаях;

■ когда администрация обнаруживает свою неправоту и ей по­
лезнее прислушаться к предложениям противоположной стороны,
т.е. показать свою рассудительность;

■ когда предмет столкновения более важен для другой сторо­
ны, т.е. когда важнее удовлетворить запросы другой стороны во имя
будущей кооперации;

■ формирования и накопления стратегического потенциала
для будущих спорных ситуаций;

■ явного превосходства другой стороны;

■ когда стабильность наиболее важна;

■ повышения управленческой квалификации подчиненных
и при изучении собственных ошибок.

Наиболее вероятный результат метода: «проигрыш — выигрыш».

Метод сглаживания используется в организациях, ориенти­рованных на коллективные методы взаимодействия, а также в странах традиционного кол лек типизма. Этот метод эффективен в случаях несу­щественных расхождений интересов и условий, характерных для типичных и привычных моделей поведения людей в коллективе.

Метод основан на подчеркивании общих интересов, когда раз­личия приуменьшаются, а общие черты — акцентируются: «Мы одна дружная команда, и не следует раскачивать лодку».

Вероятный результат этого метода предполагает наличие двух вариантов взаимодействия: «выигрыш — проигрыш», «выигрыш выигрыш*.

Метод скрытых действий применяют в случаях, когда управ­ление конфликтом нуждается, по мнению администрации, в скрытых средствах его урегулирования. Причинами выбора такого метода могут быть:

■ стечение экономических, политических, социальных или
психологических обстоятельств, делающих невозможным открытый
конфликт;

■ нежелание иметь дело с открытым конфликтом во избежа­
ние потери имиджа;

■ невозможность вовлечения противоположной стороны в
конфликтные действия по существующим правилам;

■ отсутствие ресурсного (силового) паритета сталкивающих­
ся между собой сторон (слабая сторона подвергается повышенному
риску).

Метод допускает использование как джентльменских, так и далеких от них форм воздействия (кулуарные переговоры, полити­ка «разделяй и властвуй», подкуп, обман, создание помех). Конечный

результат зависитот опыта и способностей противоположной стороны и может колебаться от варианта «проигрыш — проигрыш» до вариан­та «выигрыш — выигрыш».

Негативными последствиями применения данного метода являются:

■ скрытое или открытое сопротивлениеразного рода секрет­
ным действиям;

■ акты саботажа;

■ распространение среди работников негативного отношения
к руководству;

■ возможность возникновениясильного социального кон­
фликта на почве скрытности.

Метод быстрого решения предполагает быстрое, почти мгно­венное принятие решения но предмету и проблеме. Данный метод используется:

■ при лимите времени для принятия решения;

■ когда одна из сторон конфликта меняет свою позицию под
влиянием аргументов другой или в связи с получением новой «объек-
ти в и о и >> и и ф о р м а ц и и;

■ когда обе стороны желают участвовать в поиске более при­
емлемых вариантов соглашений;

■ когда отсутствует явное (опасное) обострение конфликтной
ситуации ипоэтому нет необходимости в тщательной выработке
решений;

■ й расчете на то, что быстрое решение имеющихся проблем
резко снизит издержки по сравнению с другими сценариями кон­
фликта.

Наиболее вероятным результатом применения этого метода является формирование модели «выигрыш — выигрыш»,правда, для этого потребуется взаимное согласие сторон. Преимуществами мето­да являются его быстрота, взаимоуважительные формы убеждения сторон в ходе дебатов, подготовка решений на основе принципа кон­сенсуса.

Метод компромисса. Под компромиссом понимают такой вид соглашения, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем. Б демократических странах он является классическим методом в разрешении конфликтов. Его суть сводится к управлению конфликтом посредством достижения соглаше­ния в ходе непосредственных переговоровсторон. Его используют:

■ когда цели конфликта достаточно важны, но затрачивать еще
больше усилий на его продолжение или усиление нет необходимости;

■ когда оппоненты действуют с равными усилиями во взаимо­
исключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели;

■ для достижения временных соглашений но комплексным
проблемам;

■ для достижения целесообразных решений в условиях огра­
ниченного времени;

■ для выхода из создавшейся ситуации, когда сотрудничество
или соперничество не дают результата (безуспешны);

■ когда обе стороны считают, что их цели могут быть лучше
реализованы с помощью переговоров на основе соглашений типа
«дай — возьми»;

■ если обе стороны имеют достаточно времени;

■ если ресурсы ограниченны;

■ если результат «выигрыш — проигрыш» нежелателен.
Тех н одо ги я метода:

1) переговоры;

2) внесение каждой стороной вклада в движение к компромиссу;

3) поиск приемлемых решений.

Ограничениями для применения метода компромисса могут стать:

■ нереалистичность первоначально занятой позиции по при­
чине ее неадекватной оценки (например, преувеличения);

■ аморфность, а следовательно, неэффективность принятого
решения;

■ неэффективность компромисса, оспаривание участниками
конфликта принятых ими обязательств.

К достоинствам метода компромисса следует отнести:

■ возможность определения и решения спорных вопросов для
обеих сторон;

■ фокусирование внимания на взаимных интересах;

■ использование объективного критерия в ходе переговоров;

■ ведение переговоров на основе уважения достоинства обеих
сторон;

■ разработка изаимо вы годных решений.

Результат компромисса: нет откровенно проигравшей стороны и нет явного победителя.

Метод сотрудничества предполагает совместный поиск сто­ронами конфликта наилучшего варианта выхода из него.

Метод применим в случаях:

■ когда одна из сторон нуждается в выявлении своих объек­
тивных целей в конфликте;

■ выявления позиций социальной группы, придерживающей­
ся другой линии в перспективе;

■ выработки соглашения на основе принципа консенсуса;

■ когда есть время для поиска альтернативы, удовлетворяющей
притязания обеих сторон;

■ соблюдения принципа обязательности конфликтующих сто­
рон и умения использовать процесс сотрудничества.

При применении этого метода конфликтующие стороны:

■ ориентируются на разрешение проблемы;

■ делают акцент не на различия, а на общие идеи и информацию;

■ ведут поиск: интегрируемых решений;

■ выявляют ситуации, когда обе стороны должны выиграть;

■подходят к конфликту как к вызову.
Рекомендации по реализации метода:

1) определите проблему в категориях целей, а не решений;

2) при возникновении проблемы, определите решения, прием­
лемые для обеих сторон;

3) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных каче­
ствах другой стороны;

4) создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние
и обмен информацией;

5) во время общения создайте атмосферу взаимного уважения,
т.е. проявите симпатию и внимательно выслушайте мнение другой сто­
роны, сводя при этом к минимуму проявления гнева и угроз.

Эффективность применения метода снижается в случаях не­обязательности сторон, неблагоприятных временных условий. Вероят­ный результат метода «выигрыш — выигрыш» для обеих сторон.

Метод силы, суть Которого и стремлении одной стороны навя­зать другой свое решение, применим:

■ когда необходимо быстрое, решительное действие (при чрез­
вычайных обстоятельствах);

■ и случае необходимости введения непопулярных решений
(дисциплинарных ограничений, понижения размера зарплаты);

■ в жизненно важных для организации обстоятельствах, когда
сильная сторона осознает сбою правоту;

■ против социальных групп с деструктивным поведением.
Вероятные модели поведения:

■ навязывание стратегий типа «выигрыш — проигрыша;

■ использование конкуренции;

■ использование власти путем принуждения;

■ требование подчинения.

Данный метод эффективен вситуациях, при которых админи­страция имеет значительное преимущество^наД работниками. Наибо­лее вероятный результат метода - - «выигрыш проигрыш».