Тема 7 Организация как функция управления

Только тот, кто планирует, и может организовать С.П. Таранов Золотая книга руководителя

Цели:

Изучение данной темы поможет:

¨ уяснить сущность организации как функции менеджмента;

¨ сформировать представление о сути и назначении организационной структуры;

¨ различать бюрократические и органические организационные структуры;

¨ рассмотреть принципы формирования организационных структур управления;

¨ изучить существующие организационные структуры управления;

¨ выработать навыки построения и анализа организационных структур управления.

Структура лекции:

1. Сущность и содержание организационной деятельности.

2.Понятие организационной структуры. Типы организационных структур.

3. Делегирование, полномочия и ответственность. Эффективная организация распределения полномочий

1.Организация – управленческая деятельность, направленная на обеспечение упорядочения процесса управления в целом. Организация как функция управления – это совокупность процессов или действий аппарата управления, ведущих к образованию и совершенствованию взаимодействий между частями целого: подразделениями в организации, работниками в подразделении и т.д.

Смыслом организационной работы менеджера является установление и поддержание определенного порядка в деятельности.

Организация как функция менеджмента – это работа руководителя по формированию и обеспечению деятельности структур предприятия в соответствие с целями и планами.

Основные этапы организационной деятельности представлены на рисунке 20.

Рисунок 20 Этапы организационной деятельности

Необходимость организационной деятельности обусловлена следующими причинами:

во-первых, для достижения своих целей люди вынуждены объединяться;

во-вторых, любая совместная деятельность будет более эффективной, если для каждого члена коллектива определено: что он должен делать, за что несет ответственность, кто контролирует его деятельность. Ответ на эти вопросы определяет организационную роль члена организации.

2. Совокупность и взаимосвязи организационных ролей образуют организационную структуру предприятия.

Организационная структура – целостная система, построенная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленных целей. В рамках организационной структуры предприятия выделяются две составляющие: структура управления и производственная структура.

Организационная структура управления— это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.

Построение структуры организации включает вопросы выбора типы структуры, уровня делегирования и распределения полномочий на основе изучения внутренней среды фирмы. При построении организации необходимо учитывать следующее:

o единство целей, т.е. стержень деятельности фирмы, определяющий идеи, решения и усилия работников;

o разделение труда, которое подразумевает, что люди занятые в организации имеют разные трудовые навыки, а следовательно,необходима такая организация трудового процесса, чтобы разные работы выполнялись наиболее подготовленными сотрудниками;

o количество работников, которым необходимо объединить усилия для достижения общей цели или целей;

o совместная деятельность должна быть организована таким образом, чтобы умения и опыт сотрудников были соединены вместе, с наибольшей пользой для достижения миссии организации.

Каждая организация независимо от ее размера, базируется на формальных и четко определенных взаимоотношениях ее сотрудников, определяемых организационно-структурной схемой. Основными элементами разработки организационной структуры являются: специализация рабочих заданий, департаментализация, командная цепь, норма управляемости, централизация и децентрализация, формализация.

Все многообразие структур организаций можно разбить на две большие группы:

1. Бюрократические структуры.

2. Адаптивные (органические структуры).

Иерархические организационные структуры (называемые порой: формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные) характеризуются жесткой иерархией власти в компании, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узкоопределенной ответственностью в деятельности.

Адаптивные организационные структуры (называемые порой: органические, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности.

Более полно сравнение иерархического и адаптивного типов структур управления можно произвести по ряду критериев, наиболее значимые из которых представлены в табл. 9.

Таблица 4Сравнение иерархических и адаптивных организационных структур

Критерий сравнения	Иерархические структуры управления	Адаптивные структуры управления
Характеристика иерархии управления	Жесткая иерархия. Уровни управления четко определены.	Отсутствие иерархии или ее размытость. Уровни управления четко не определены.
Характеристика развития вертикальных и горизонтальных связей	Сильно развиты вертикальные субординационные связи.	Высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом. Хорошо развитые связи кооперации и координации.
Тип руководства	Моноцентрический, постоянный	Полицентрический, смена лидеров по ситуациям
Формализация применяемых правил и процедур осуществления управленческой деятельности	Жесткая формализация правил и процедур	Слабая или умеренная формализация правил и процедур
Формализация отношений управленческого персонала	Узко определенные обязанности, права и ответственность	Широко определенные обязанности, права и ответственность
Разделение управленческого труда	Узкая специализация деятельности. Жесткое и постоянное закрепление функций.	Широкая специализация деятельности. Временное закрепление функций за группами.
Характеристика принятия управленческих решений	Централизация принятия управленческих решений	Децентрализация принятия управленческих решений
Характеристика отношений персонала компании	Формальные отношения, носящие официальный характер	Неформальные отношения, носящие личностный характер

Нельзя однозначно охарактеризовать различные виды организационных структур управления как совершенные и несовершенные. Все зависит от того, в каких условиях функционирует компания и что она из себя представляет. Укрупненная сравнительная характеристика условий наиболее благоприятного применения двух рассматриваемых видов организационных структур приведена в таблице 5.

Таблица 5

Сравнение условий наиболее эффективного применения иерархических и адаптивных организационных структур

Условия	Иерархические структуры управления	Адаптивные структуры управления
Характеристика внешней среды	Стабильность и несложность внешней среды.	Неопределенность и сложность внешних факторов, и ускорение их изменения
Характеристика реализуемых целей и задач	Цели и задачи простые и ясные. Задачи поддаются делению. Работы измеряемы.	Задачи не имеют четких границ. Работы измерить сложно, а порой и невозможно
Возможность регламентации выполнения управленческих функций Авторитет власти.	Постоянная повторяемость одних и тех же работ, что позволяет их регламентировать. Признается данная власть.	Редкая повторяемость одних и тех же работ, в результате чего становится сложно регламентировать выполнение управленческих функций. Авторитет власти завоевывается.

В экономической литературе можно встретить огромное количество названий видов организационных структур управления. Многие авторы, занимающиеся проблемами формирования организационных структур управления, стремились оставить свой след в экономической науке, найдя более точное или более образное название тому или иному виду структур. Учитывая множественность существующих названий одних и тех же видов организационных структур управления, дадим характеристику наиболее часто употребляемым из них.

Линейная структура управления. Она очень проста по своей сути: основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия (см. рис. 21).

Рисунок 21 Линейная структура управления

Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности (см. рис. 22).

Рисунок 22 Функциональная структура управления

В основе линейно-штабнойструктуры управлениялежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабные службы), специализирующиеся на выполнении определенных управленческих функций (см. рис.23).

Рисунок 23 Линейно-штабная структура управления

В отличие от линейно-штабной в линейно-функциональной структуре,самой распространенной структуре иерархического типа, до сих пор широко используемой во всем мире, функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но не по всем, а по ограниченному кругу вопросов, опре­деляемому их функциональной специализацией(см. рис.24).

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова –division - отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа (механистическими) и адаптивными структурами.

Исполнители Исполнители

Рисунок 24 Линейно-функциональная структура управления

В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием «дробных структур».

Выделяют три типа дивизиональных структур:

- образованные по продуктовому признаку;

- ориентированные на потребителя;

- региональные структуры.

При дивизионально - продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту (см. рис. 25).

Рисунок 25 Продуктовая дивизиональная структура

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения).Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру (см. рис. 26).

Рисунок 26 Региональная дивизиональная структура

Проектные структуры – это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интригующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту (см. рис. 27).

Рисунок 27 Одна из разновидностей проектных структур управления

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признаются матричная структура(см. рис. 28).

Рисунок 28 Матричная структура

Структурные схемы управления дополняются штатными расписаниями, положениями о структурных подразделениях, должностными инструкциями работников. В штатном расписании регистрируется численный и профессиональный состав специалистов каждого структурного подразделения с указанием должностного оклада и общего фонда оплаты труда. В положениях о структурных подразделенияхнаходят отражение правовые вопросы взаимоотношений подразделения, а в должностных инструкциях – обязанности, права и ответственности каждого исполнителя.

3. Для выполнения своих обязанностей в организации любой руководитель (функциональный или линейный) должен обладать определенными полномочиями,т. е. официальными правами и обязанностями, которые позволяют принимать управленческие решения, отдавать приказания и выполнять действия в рамках целей организации.

Скорость увеличения объема информации в мире огромна, поэтому руководитель предприятия не в состоянии самостоятельно выполнять все функции. Для этого ему необходимо распределять свои полномочия между подчиненными и наделять их определенной ответственностью за выполняемую работу. Благодаря этому менеджер освобождает свое время от выполнения рутинных и второстепенных дел для более важной и ответственной работы.

Полномочия ограничиваются уставом предприятия, должностными инструкциями и распоряжениями вышестоящего руководства - как устными, так и письменными.

Ответственность,которой наделяется должность, помогает предотвращать произвол на рабочих местах.

Существует два вида ответственности:

1)общаязаключается в создании условий для выполнения работы и является уделом руководителя;

2)функциональнаясвязана с выполнением поставленных задач.

Полномочия и ответственность, которыми наделяется должность, должны соответствовать задачам, выполняемым данным руководителем. Если же ответственность за принимаемые решения слишком высока, то подавляется инициатива работника. Полномочиями наделяется должность, а не лицо, еезанимающее. Вследствие этого если человек освобождает занимаемую им должность, то он теряет и свои полномочия.

Вышестоящий руководитель (начальник подразделения) может передавать (делегировать) часть своих полномочий нижестоящим сотрудникам, но ответственность за выполнение данной работы не перераспределяется. Руководитель является ответственным за работу своих подчиненных и за совершенные ими ошибки перед вышестоящим руководством отвечает лично.