Групповые ценности как объект управления

Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами включает в себя выявление, формирование и культивирование ценностей, которые, с одной стороны, соответствуют стратегии компании, с другой стороны, разделяются теми, кто представляет собой человеческий ресурс реализации выбранной стратегии. Управление ценностями ориентировано на внешнюю и внутреннюю среду компании.

Групповые ценности - наиболее важный ориентир оптимизации "человеческих отношений" на производстве. В каждой компании существует негласный свод правил, который регламентирует все: начиная от того, какой фразой секретарь приветствует клиентов по телефону, и заканчивая традициями корпоративных вечеринок. Но, как считают эксперты, формирование корпоративной культуры – процесс медленный и низкотехнологичный: даже при соблюдении всех писаных и неписаных рекомендаций нельзя предсказать конечный результат преобразований.

Попытки создания корпоративной культуры существовали еще в советское время: пресловутые субботники, майские демонстрации и почетные грамоты за трудовые успехи – это классических набор инструментов, с помощью которых прививалась определенная корпоративная культура. Но точного и всеобъемлющего определения этого термина не создано до сих пор.

Корпоративную культуру можно сравнить с цветком, который нельзя заставить расти, можно лишь обеспечить ему наиболее благоприятные условия для роста. И фирменный стиль одежды, и ритуал утреннего приветствия, и принятая манера общения с клиентами, и традиции проведения корпоративных праздников – все это внешние проявления корпоративной культуры, которые часто определяет сфера деятельности компании.

Ценности организации являются ядром организационной культуры, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.[16]

В силу социального неравенства, существующего как в обществе, так и в любой организации, ценности среди людей распределяются неравномерно. Именно на неравном распределении ценностей строятся отношения власти и подчинения, все виды экономических отношений, отношения дружбы, партнерства и т.д. Распределение ценностей в социальной группе, например, среди сотрудников компании, социологи называют ценностным образом данной группы или организации. Что касается отдельного сотрудника, то внутри организации в рамках общего ценностного образа каждый из них занимает индивидуальную ценностную позицию. Ценностные образы и позиции изменяются в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями.

Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в организационной культуре, поскольку позволяет направлять активность людей на достижение поставленных целей.

Как показывают исследования, современный высококвалифицированный работник хочет получить от организации нечто большее, чем только заработную плату. Возникновение и воздействие целого ряда социальных факторов привели к формированию значительной прослойки современной рабочей силы, ожидания которой весьма отличны от тех, которые преобладали у предыдущего поколения работников. Современные работники рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.

Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.

Система ценностей находит свое отражение в формулировке кредо организации. Кредо компании включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. Четко представленные, сформулированные и зафиксированные в документах фирмы, эти принципы и обязательства позволяют сплачивать сотрудников вокруг единых ясно определенных целей и ценностей.

Деловое кредо организации - это концентрированное выражение ее философии и политики, провозглашаемых и реализуемых высшим руководством и разделяемых сотрудниками компании. Тем не менее, не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Осознания той или иной ценности и положительного отношения к ней явно недостаточно. Более того, это даже не всегда необходимо. Действительно необходимым условием этой трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности.

Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п.

Организационные ценности иногда называют «корпоративной ДНК», поскольку ценности определяют отличительные черты данной компании, ее особый стиль внутренней жизнедеятельности и проявляются в узнаваемом имидже компании.

Формирование ценностей компании происходит осознанно благодаря продуманной политике менеджмента, которая включает: разработку стратегически важных организационных ценностей; пропаганду этих ценностей с использованием слов и действий, не противоречащих личностным и групповым ценностям; оказание поддержки носителям ценностей; стимулирование копирования и тиражирования поведения, соответствующего организационным ценностям.[17]

Если организационные ценности сформулированы неконкретно, то, как правило, они не будут «работать» на цели менеджмента. Например, многие компании декларируют такие ценности, как «наши люди — наша ценность», «клиенты — наша ценность», «мы ценим наш бизнес» и так далее. Такие формулировки воспринимаются большинством людей как формальные и чисто декларативные. Надо сформулировать ценности так, чтобы каждый мог понять что или кого менеджмент ценит и почему; что в данной компании оберегается и поддерживается. Так, недостаточно отметить, что персонал является ценностью организации. Для того чтобы эта ценность «заработала» на повышение эффективности организационной деятельности, менеджерам следует решить вопрос, какие именно работники ценны, о ком компания проявляет особую заботу. Например: «Мы ценим работников, обладающих высоким профессионализмом, кто может вынести весомый вклад в организацию», «Мы ценим творческих работников, проявляющих инициативу», «Мы ценим тех, кто ищет новые возможности для развития конкурентных преимуществ организации», «Наши ветераны — наша ценность».[18]

Только ясное понимание стратегических целей организации позволяет менеджменту определить приоритетные ценности и так сформулировать их, чтобы они побуждали персонал к соответствующей активности. Например, при стратегии компании на интеграцию и развитие персонала, командную работу ценность персонала можно сформулировать так: «Мы ценим командных игроков», «Мы ценим помощь и поддержку коллегам», «Мы ценим работников, совершенствующих свое мастерство». При стратегической ориентации на стабильность функционирования компании ценность персонала можно сформулировать так: «Мы ценим дисциплинированных и ответственных работников», «Мы ценим тех, кто демонстрирует стабильную результативность», «Мы ценим наставничество». Если стратегической ориентацией компании является выход на новые рынки, то ценностью становятся работники-новаторы, предприниматели, творцы и те, кто обладает уникальной, высокотехнологичной компетентностью. Стратегическая ориентация на снижение издержек и расширение доли рынка — актуальными становятся работники, обладающие чертами стратегического видения, целеустремленностью и результативностью. Таким образом, стратегические приоритеты детерминируют фокус менеджмента на те ценности, которые имеют критическое значение для успеха и позволяют минимизировать деструктивное влияние противоположных ценностей.

Излишнее внимание к культивации определенных ценностей может привести к появлению серьезных проблем. Например, излишнее культивирование сплоченности и развития персонала может привести не только к формированию дружного коллектива, но и к падению дисциплины, развитию вседозволенности, отсутствию стремления к упорному труду. Излишнее культивирование порядка и процедур может привести к появлению бесполезных правил и процедур, потери скорости реакции на изменения рынков. Излишнее культивирование свободы творчества и предпринимательства может привести к росту безрассудства и утрате приоритетов. Излишнее культивирование стремления побеждать приводит к износу ресурсов (включая человеческие), падению мотивации и развитию цинизма.

Влияние менеджмента на ценности компании определяется совокупностью взаимосвязанных факторов. Во-первых, важным условием влияния на общие ценности является то, на что фокусируют внимание менеджеры, и что они игнорируют, а именно, поступки, переживания, суждения подчиненных. Во-вторых, существенным фактором влияния менеджмента на ценности компании являются действующие процедуры оценки персонала (поведения, вклада) и измерение результативности организационной деятельности. В-третьих, фактором культивирования определенных ценностей компании являются реакции менеджмента на нештатные ситуации и критические инциденты. В целом кадровая политика менеджмента обусловливает определенный стиль управления персоналом, методы внутренней коммуникации, подходы и критерии поощрения и наказания, а также найма, отбора и продвижения персонала, которые в свою очередь приводят к формированию соответствующих ценностей, действующих в данной компании.[19]

Заключение

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Удивительно, но до сих пор у нас широко распространено мнение, что управлять людьми несложно, никаких специальных знаний для этого не требуется, нужны лишь минимальные организаторские способности и некоторый опыт. Однако, управление человеком в организации - исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими. Главная задача современного менеджера обладать психологическими знаниями, этикой делового общения, и историческими знаниями развития менеджмента.

В государственном образовательном стандарте в перечне специальностей сравнительно недавно появилась специальность «Менеджмент», и, конечно, сразу же возникли различные мнения по поводу ее названия, целесообразности, практического содержания, специфики и принадлежности к определенной области знаний и профессиональной деятельности. Наиболее общей точкой зрения является та, что менеджмент — это специальность, профессия и квалификация, требующая фундаментального основания: экономического, технологического, информационного, юридического. Менеджер – это современный, целеустремленный, свободный, уверенный в своих силах молодой человек.

Я уверен, что эффективность развития любого предприятия зависит в первую очередь от системы менеджмента и его профессионализма. Производство не сможет достичь значительной эффективности, если оно не будет совершенствовать социальную организацию предприятия. Сегодня вопросы улучшения социально-психологического климата на предприятиях выходят на первое место. В последние годы затраты на человека стали рассматриваться не как издержки, а как активы компании, которые надо правильно использовать. Я уверен, что такая система управления, где основное внимание уделяется человеческому фактору, является наиболее оптимальной в условиях рынка.

Исследование показало, что на сегодняшний день, западный опыт психологической подготовки руководителей производства стал все шире применяться и в России. Во всяком случае, доктрина человеческих отношений сыграла свою роль в управлении людьми, однако до сих пор в нашей стране сохраняется некоторое скептическое отношение к этому аспекту профессиональной деятельности. В связи с этим нашей стране еще предстоит пережить свою революцию менеджмента и менеджеров, без которой, как показывает мировой опыт, цивилизованное общество построить невозможно.

Список использованных источников и литературы:

1. Большаков А. С. Менеджмент / Учебное пособие. — СПб.: «Питер», 2003. - 160 с.

2. Василевский А.И. Курс лекций: «История менеджмента». - М.: РУДН, 2006. - 264 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: МГУ, 2006. - 670 с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Стратегическое управление: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2008. – 134 с.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник, - 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2000. - 480 с.

6. Дубинина М.В. Корпоративная этика инструмент социального менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. №4, 2005.

7. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. - М.: НОРМА, 2009. - 528 с.

8. Кравченко А.И. История менеджмента. - М.: Владос, 2003. – 352 с.

9. Кузнецова Н.В. Хороший лидер не имеет подчиненных // Менеджмент в России и за рубежом, №6, 2006. – 326 с.

10.Ладанов Н.Д. Практический менеджмент. - М.: «Элник», 2007. - 494 с.

11.Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. - СПб.: «Питер», 2003. – 336 с.

12.Морита А. Сделано в Японии. История фирмы «Сони». - М.: 1996. –

290 с.

13.Попов Ю.Н., Шевчук А.В. Современная экономика и социология труда. Учебное пособие. - М.: 2006. - 230 с.

14.Семенова И.И. История менеджмента. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2003. –

222 с.

15.Спивак, В. А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2003. - 416 с.

16.Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла: Настольная книга. – М.:1995. – 160 с.

17.Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учеб. пособие. М.: Инфра-М, 2004. – 224 с.

18.Шеин В., Жуплева А., Володин А. Корпоративный менеджмент: опыт России. – М.: Новости, 2005. – 202 с.

19.Яхонтова Е.С., Управление ценностями как элемент управления

человеческими ресурсами компании // Менеджмент в России и за рубежом. №4, 2007.

[1] Большаков А. С. Менеджмент :Учебное пособие. СПб., «Питер». 2003. С. 52.

[2] Виханский О.С., Наумов А.И. Стратегическое управление: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарики, 2008. С. 23.

[3] Кузнецова Н.В. Хороший лидер не имеет подчиненных//Менеджмент в России и за рубежом. 2003.№ 6. С.16.

[4] Семенова И.И. История менеджмента. М.: ЮНИТИ, 2003. С. 102.

[5] Кравченко А.И. История менеджмента. М.: Владос, 2003. С.. 317.

[6] Василевский А.И. Курс лекций: «История менеджмента». М.: РУДН, 2006. С.. 158.

[7] Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник, 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2000. С. 199.

[8] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: МГУ, 2006. С. 55.

[9] Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла: Настольная книга. М.: 1995. С. 68.

[10] Дубинина М.В. Корпоративная этика инструмент социального менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 4. С. 19.

[11] Морита А. Сделано в Японии. История фирмы «Сони». 1996. С. 69.

[12] Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. СПб.: «Питер», 2003. С. 214.

[13] Шеин В., Жуплева А., Володин А. Корпоративный менеджмент: опыт России. М.: Новости, 2005. С. 109.

[14] Яхонтова Е.С., Управление ценностями как элемент управления

человеческими ресурсами компании // Менеджмент в России и за рубежом. 2007. № 4.

[15] Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: Питер, 2003. С. 303

[16] Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учеб. пособие. М.: Инфра-М, 2004. С.163.

[17] Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. М.: НОРМА, 2009. С. 57.

[18] Ладанов Н.Д. Практический менеджмент. -М.: «Элник», 2007. С. 86.

[19] Попов Ю.Н., Шевчук А.В. Современная экономика и социология труда. Учебное пособие. М.: 2003. С. 141.