Стратегия 7: стратегическая интеграция, изменение самого способа изменений

Когда организация реализует эти стратегии на практике, все сразу включаются в единое, унифицированное целое, при этом трансфор­мируются сами процессы, используемые для осуществления этих стратегий. Невозможно разрушить систему иерархических отноше­ний, используя иерархические методы и способы осуществления пе­ремен. Демократические принципы внедрения изменений создают множество возможностей для стратегической интеграции, что допол­няет организационную свободу третьим измерением, придает ей объем, глубину. Изменение направления перемен превращает каждого сотрудника в сознательного агента перемен, организационного революционера.

Конец эпохи шаблонных решений

Итак, мы подошли к тому, что исчерпал себя не только менеджмент, но и сам управленческий подход к осуществлению перемен, который зиждется на шаблонах, моделях, подробных инструкциях, поручени­ях, стандартных ответах, унифицированных решениях, табу, катего­рическом стиле и ссылках на мнение подвижников, светил менедж­мента. Как только нас перестает устраивать организационное устройство, выстроенное на основе принципов иерархии, бюрократии и автократии, мы начинаем использовать принцип строительства орга­низации, имеющий то критическое отличие, что принимаемые реше­ния необходимо соизмерять с конкретными проблемами и людьми, а не изобретать универсальные рекомендации, которые в сложившихся условиях становятся совершенно неадекватными. Правильнее сказать, что теперь наш выбор должен строиться на основе диапазона суще­ствующих возможностей, когда мы можем позволить отдельным со­трудникам и командам самим находить необходимые решения.

Исследование попыток внести изменения в принципы работы организации показывает, что пилотные проекты, адаптированные к конкретным условиям, практически всегда оказываются успешными, тогда как навязанные третьими лицами универсальные модели, осно­ванные на обобщенном опыте, всегда проваливаются. Причина заклю­чается в том, что проявление лидерских качеств, раскрытие творчес­кого потенциала, обострение мотивации и рост ответственности всегда возрастают с появлением новых вызовов и сходит на нет при много­кратном повторении. Если что-то принято делать определенным об­разом и это никак нельзя усовершенствовать, задача становится менее захватывающей и менее интригующей, чем открытие совершенно но­вых, неизвестных ранее путей. Импорт решений, даже показавших свою состоятельность в одних условиях, в среду, характеризуемую другими условиями, может привести к выбору неверного пути и тупикам, час­то оканчиваясь полным провалом. Такой подход к реализации орга­низационных перемен меняет также роль консультантов управ­ленческого звена, позволяя отказаться от услуг сторонних экспертов, которые привыкли выдавать на гора типовые решения на основе об­щих принципов.

Изменения в одной демократической организации не могут быть предписаны другим. Мы подчеркиваем важность этого условия, когда приходим к тому или иному выводу. Если мы этого не сделаем, мы нарушим философские принципы, которые мы предлагаем принять, подорвав ценности, лежащие в основе организационной демократии. Последующие главы предлагают всего лишь нашу точку зрения, не претендуя на статус наставлений, окончательных выводов или увеще­ваний. Мы не предлагаем то самое решение, скорее, мы даем возмож­ность оценить спектр альтернативных решений, предлагая рассмотреть проблему под разными углами. Поэтому на одни и те же вопросы мо­гут быть разные ответы, а каждая проблема может иметь свое, непов­торимое решение. На данном этапе эволюционного развития органи­заций мы считаем преждевременным говорить о единственно верном решении. Более того, если бы мы настаивали на безусловной справед­ливости предлагаемых решений, мы пошли бы против ценностей де­мократии и самоуправления. Насколько бы это ни казалось трудным, нужно смириться с тем, что некоторые вопросы предполагают бесчис­ленное множество верных ответов, которые могут быть найдены толь­ко тогда, когда мы признаем, что мы, наша жизнь и наша деятельность не могут быть ограничены никакими рамками.

Часть вторая

ПРАКТИЧЕСКОЕ РУКОВОДСТВО