Стратегия системы бизнесов и стратегическая синергия

Стратегия системы бизнесов. В условиях одной организации все этапы процесса разработки стратегии каждого бизнеса должны быть достаточно системными. На каждом этапе создания отдельной бизнес-стратегии она должна рассматриваться как подсистема целостной корпоративно стратегии. И при этом всегда надо помнить, что любой бизнес, который реализуется в организации, является лишь относительно обособленным видом в системе ее обще бизнес-деятельности.

В практике стратегического управления обеспечение полноценной системности корпоративной стратегии представляет реальную и достаточно сложную проблему. Поэтому после прохождения этапа разработки специализированной стратегии по каждому бизнесу организации в обязатель­ном порядке должен наступать так называемый «этап сис­темной доработки».

На данном этапе сначала проводятся окончательные вза­имные согласования всех отдельных бизнес-стратегий. И, исходя из общих интересов и стратегических целей органи­зации как единого целого, т.е. с позиции корпоративной стратегии (именно как системы бизнес-стратегий), по стра­тегиям отдельных бизнесов устанавливаются соответству­ющие приоритеты. Затем в соответствии с утвержденными бизнес-стратегиями и установленными стратегическими приоритетами производится распределение ресурсов орга­низации.

Разработка и развитие стратегии как системы стратегий отдельных бизнесов организации в теории стратегического управления является относительно новым и весьма нова­торским направлением (особенно для российских предпри­нимателей).

При этом следует понимать и помнить, что, во-первых, у любой даже самой мощной и успешной организации все­гда существуют ресурсные ограничения (как по количеству, так и по качеству). А во-вторых, собственная логика разви­тия каждого отдельного бизнеса, как особенного и частно­го, регулярно будет входить в противоречие с логикой раз­вития организации, как общего и целого.

Следовательно, возникает особая системная задача — стра­тегически оптимальное ресурсное обеспечение всех отдель­ных бизнес-стратегий в каждый конкретный стратегичес­кий период, и она всегда будет актуальной для организа­ции, которая реально практикует более чем один бизнес.

На выходе из этапа системной доработкистратегия дивер­сифицированной организации должна представлять собойименностратегию системы бизнесов, а не совокупность отдельных бизнес-стратегий относительно обособленных бизнесов.

Синергия. Термины «синергия» и «синергизм», которые являются синонимами, были введены в научно-практичес­кий оборот в конце 60-х классиком стратегического менед­жмента Игорем Ансоффом.

Суть синергии — это эффект, который характеризуется ус­ловной формулой: 2+2=5. Другими словами, синергия имеет место тогда, когда эффект совместных действий су­щественно больше, чем простая сумма эффектов индивиду­альных усилий.

Возможно, что между синергией и более известным (по крайней мере, россиянам) системным эффектом теорети­чески существует какая-то значимая разница, но на прак­тике эти понятия тождественны.

Так уж сложилось, что синергизм в последнее время стали связывать с менеджментом, причем особенно популярной синергия стала в связке со стратегией организации.

Истоки общей синергии организации — в эффективности' использования всех ее различных ресурсов, а особенность стратегической синергии — в эффекте от использования именно стратегического фактора.

Обычно выделяют следующие три базовые возможности или источника достижения синергии (синергетического эффекта).

1. Функциональная возможность — достижение эффекта за счет того, что многие функциональные службы организа­ции используют ее особую профессиональную компетен­цию как в тактике всех специализированных видов дея­тельности организации, так и по всем ее бизнесам.

2. Собственно стратегическая возможность — достижение положительного эффекта за счет комплиментарности всех конкурентных стратегий организации на всех уровнях, т.е. начиная от БКС конкретного товара и заканчивая корпо­ративной стратегией в качестве системной стратегии сис­темы бизнесов.

3. Управленческая (менеджерская) возможность — достиже­ние эффекта посредством особой системной компетенции | менеджмента организации.

Таким образом,специфическая ключевая цель стратеги­ческого управления, которая стоит и перед всеми менеджерами, и перед всеми специалистами организации (а не толь­ко теми, кто непосредственно занят разработкой страте­гий), —это достижение максимальной синергии по стра­тегическому фактору.

Другими словами, главная цель процесса разработки кор­поративной стратегии как системы бизнес-стратегий — это максимальная стратегическая синергия в аспекте «отдель­ная бизнес-стратегия — система бизнес-стратегий».

Кроме того, задача максимизации стратегической синер­гии является актуальной и при разработке корпоративной стратегии во всех ее иных аспектах — функциональном, организационно-структурном, ресурсном и т.д.

3.3. Разработка стратегий функциональных подсистем

Наиболее традиционным подходом к разработке составных частей корпоративной стратегии как специализированных видов деятельности является функциональный подход.

Поэтому в настоящем подразделе в первую очередь рас­сматриваются три основные функциональные стратегии организации, а затем функциональный подход к стратегии в целом.

3.3.1. Производственная стратегия

Производственная стратегия — это подсистема корпоратив­ной стратегии, представленная в виде долгосрочной про­граммы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации; подсистема предусматривает исполь­зование и развитие всех производственных мощностей орга­низации в целях достижения стратегического конкурент­ного преимущества.

В настоящем модуле в качестве синонимов термина «про­изводственная стратегия» предполагаются термины: «про­изводственно-операционная стратегия» и «операционная стратегия». В дальнейшем мы больше не станем это огова­ривать особо.

Первичный формат стратегии. Для многих организаций, в частности для промышленных компаний, производство того или иного продукта, как правило, является наиболее слож­ной и масштабной деятельностью.

Поэтому для таких организаций (и особенно для российс­ких промышленных предприятий) адекватной структурой де­ятельности оказывается та, в которой производство являет­ся главным компонентом. Например, как это показано на рис. 3.7. В данном случае под адекватностью подразумевается соответствие данной идеи способу мышления высших и сред­них менеджеров российских предприятий.

Рис. 3,7 наглядно показывает, что производственная дея­тельность самым тесным образом связана со всеми други­ми основными видами деятельности организации: финан­совой деятельностью, маркетингом, деятельностью служ­бы персонала и т.д.

Из рис. 3.7 можно увидеть, что производственная страте­гия сложно взаимосвязана со всеми другими стратегиями основных подсистем организации, представляющими эле­менты ее внутренней деятельности. А кроме того, страте­гия развития производства завязана и на множество фак­торов внешней среды организации.

Следовательно, конечная эффективность производственной стратегии обусловлена не только ее собственным содержа­нием, но и тем, насколько комплексно и органично она взаимосвязана со всеми другими специализированными стратегиями организации.

Системное взаимодействие с различными специализиро­ванными подразделениями организации необходимо и для качественной разработки производственной стратегии. Так, специалисты по маркетингу должны обеспечивать разра­ботчиков производственной стратегии информацией и о реализации продукта, и о его сбыте на соответствующих рынках; технологи должны сообщать о новинках и всех дру­гих значимых изменениях на рынке технологий и т.д.

В соответствии с целевой ориентацией настоящего модуля на приоритетное обучение менеджеров высшего и средне­го звена далее информацию о производственной стратегии будем излагать как обоснование и описание ее первичного формата, представляемого в табл. 3.17.

Цели и критерии. Ведущий элемент производственной стра­тегии, так же как и любой другой специализированной стра­тегии, — это ее особые стратегические цели.

Рис.3.7. Структура деятельности организации

При правильно поставленном процессе разработки корпо­ративной стратегии система целей производственной стра­тегии должна логически вытекать из министратегии орга­низации, а если говорить более конкретно, то из опреде­ленных основных стратегических целей 1-го уровня. И при этом система целей производственной стратегии формиру­ет свою особую производственную ветвь общего дерева стра­тегических целей организации.

Таблица 3.17