Подтверждения заката менеджмента

Глава 1

Революция в области самоуправления и организационной демократии

Революция — это не протест. То, что несло в себе Движение сопротивления на протяжении всех четырех лет оккупации, было именно протестом — тотальным, непримиримым, и .первое время почти слепым неприятием порядка, который ставит на колени. Сначала возмущение зреет в сердцах. Но приходит время, когда оно изливается в души, когда чувства становятся идеей, когда порыв приводит к совместным действиям. И именно тогда протест становится революцией.

Алъбер Камю

Менеджеры — это динозавры современной экологической системы организации. Эпоха менеджмента наконец завершается. Время надзирателей, громовержцев, руководителей, проявляющих «отеческую» заботу, функционеров, советчиков, бюрократов, поборников дисциплины и единоначалия прошло. Новые условия определяют необходимость в провидцах, лидерах, координаторах, наставниках, воспитателях, носителях функций, облегчающих выполнение проекта, и миротворцах, вынуждая по-новому взглянуть на эту проблему. Однако, как заметил Камю, революция начинается лишь тогда, когда чувства оформятся в идею, когда сердце питает дух и когда идея и дух сольются, чтобы воодушевить на совместные, согласованные действия.

Менеджмент как система доказал свою несостоятельность в качестве средства, позволяющего открыть сердца и освободить дух. Процесс трансформации устройства организации, имеющий в основе это представление, уже начался, хотя это и остается практически незамеченным. Такие преобразования, получившие начало в инновационных интернет-проектах, распространяются теперь на традиционные корпорации с жесткой иерархией, некоммерческие организации, учебные заведения и правительственные структуры, имея целью обратить закостеневшую, статичную, деспотическую, принуждающую бюрократическую систему в подвижную, эволюционирующую, объединяющую, самоуправляемую сеть контактов. В недавней беседе с одним из основоположников теории менеджмента Питером Друкером мы упомянули о том, что пишем книгу об окончании эпохи менеджмента, и он отметил своевременность и даже злободневность этой темы.

Комментарий Друкера показывает, что спрос на новые принципы организационного устройства становится все более настоятельным, отражая отчаяние большинства лидеров и наемных служащих всех уровней. Отчаяние это обусловлено нецелесообразностью многочисленных слоев иерархической системы, эгоцентризмом руководства, авторитарным стилем принятия решений, бюрократической путаницей, впустую потраченным временем и бесцельными усилиями, некомпетентностью менеджмента, ограниченностью менеджеров низшего Звена, нежеланием персонала развивать более зрелые, ответственные трудовые отношения, отказом от сотрудничества в полном смысле этого слова.

Времена полувоенных структур, где генералитетом (топ-менеджментом) издавался приказ, доводимый сержантами (менеджерами среднего звена) до рядового состава, обязанного демонстрировать беспрекословное послушание, миновали. Организация по принципу регулярной армии уступает свое место аналогам мотивированных партизанских подразделений, некоему подобию Военизированных отрядов, где нет званий и знаков различия, где прирожденные лидеры добиваются взаимопонимания между самоуправляемыми членами отряда, которые обладают равными полномочиями и несут равную ответственность. Автократия, иерархия, бюрократия и менеджмент постепенно вытесняются принципами демократии, сотрудничества и самоуправляемыми организациями.

Путь инновациям, своевременной, незастывшей, нестандартной инициативе открывает последовательная политика но принципу «единственное, применимое для всего». Закостеневшие структуры, преследующие свои собственные интересы, должны быть реконструированы в подвижную, эволюционирующую систему контактов. Специализированные, ревностно охраняемые данные, предназначенные только для чтения, вытесняются интерактивной,, общедоступной и простой для понимания информацией, которая может формировать стратегическое мышление и творческий подход. Отстраненные, незрелые, безынициативные, апатичные и циничные работники превращаются в контактных, мотивированных, ответственных работников-хозяев, имеющих ценностные ориентиры.

Эти принципы не просто пожелание, а вполне объективная реальность для многих Организаций, где стратегические союзы самоуправляемых команд работников совместно действуют в рамках развернутой комплексной матричной Структуры, обладающей высочайшей эффективностью. Для повседневной деятельности центральное значение приобретает укрепление целостности, ответственности, общей для всех демократии; ведение переговоров на основе сотрудничества, принятие компромиссных решений, формирование подлинных горизонтальных связей, общепризнанное лидерство, командное самоуправление.

Все это увеличивает способность организации предпринимать решительные действия, обслуживать потребителей, эффективно информировать и претворять изменения в жизнь. Отчасти это обусловлено бумом инноваций в информационных технологиях, транспорте, электронных коммуникациях; автоматизацией производства; глобальным доступом в Интернет; программированием нейронной сети; робототехникой; компьютеризацией; нанотехнологиями. С другой стороны, причинами этого процесса можно считать развитие командного подхода, Организационной психологии, коммуникаций; описание алгоритма процессов; лояльность при ведении переговорного процесса и устранение противоречий.

По мере эскалации этих революционных преобразований адепты традиционных представлений начинают держать оборону и оказывать сопротивление новым веяниям. Билл Гейтс отметил, что появление персонального компьютера способствует распространению нового «со скоростью мысли». Но правильнее, пожалуй, будет сказать, что новое распространяется со скоростью мысли, разделенной на коэффициент сопротивления, зависящий от суммы таких элементов, как иерархия управления, бюрократия и автократия, умноженной на степень сопротивления персонала.

Взаимодействие менеджмента и персонала по принципу принуждения и контроля исполнения порождает институциональную слепоту, которая имеет самый негативный эффект для скорости, масштаба и эффективности преобразований. Изношенная, малоэффективная и раздутая система иерархических связей яростно отстаивается менеджментом, так как для него это вопрос выживания. Менеджеры выступают здесь в качестве подпорок, удерживающих эту шаткую, устаревшую систему от разрушения.

Однако проблема гораздо глубже. Значительная часть персонала вовсе не возражают, чтобы ими управляли авторитарные менеджеры, и готовы выступать в роли неразумных детей в обмен на снижение ответственности и устранение факторов стресса. Люди такого типа готовы слепо подчиняться иерархической власти, не раздражая начальство открытым недовольством в обмен на гарантии того, что оно сохранит за ними работу. Пока проще оставаться нерассуждающим механизмом, который беспрекословно следует указаниям сверху, чем состоять в самоуправляемом коллективе, отвечающем за достигнутый результат.

Хотя большинство работников сформировалось в условиях иерархической организации, привыкнув подчиняться внешней власти, крайне необходимо преодолеть тяжелое наследие этого опыта, знакомое многим горькое чувство бесполезности своей работы, психологическую незрелость, закрепляемую неспособностью научиться самостоятельно, но согласованно действовать и думать. Необходимым условием такого взросления, без которого не может идти речи о какой-либо альтернативе иерархическому строению организации, выступает ответственность.

Менеджмент — это нечто ниспосланное свыше; люди, непосредственно выполняющие работу, не имеют к нему никакого отношения. Самоуправление осуществляется участниками трудового процесса, его никто не навязывает извне, Это не что-то отстраненное. Самоуправление воплощается каждым индивидуально, Но при условии сотрудничества, оно реализуется командой, в одной связке с лидером, который задает общее направление, координирует действия персонала и помогает сотрудникам руководить самими собой.

Питер Друкер окрестил менеджмент «собирательным учением о человеческих ценностях и поведении или социальным порядком и интеллектуальным исследованием», а также «свободным Искусством». Однако по собственному опыту нам хорошо известно, что менеджмент как система редко поднимается до таких высот. По нашему представлению, формулировка Друкера более подходит для описания лидерства. Именно для лидера характерна вовлеченность в процесс интеллектуального анализа, приверженность человеческим ценностям и артистизм самовыражения, тогда как менеджер просто исполняет приказы и контролирует их исполнение согласно инструкции.

Организационный ландшафт изобилует примерами грандиозных идей, оставшихся заложниками менеджеров-бюрократов и закоснелой иерархии. Приведем некоторые из них:

• Интернет-компания с проектом на стадии НИОКР, располагающая $20 млн капитала, предоставленного мелкими инвесторами, поверившими в инновационный продукт, постепенно сходит на нет, так как высший менеджмент и пять менеджеров-бюрократов подавили творческое начало и затормозили инновационный процесс?
• Департамент информационных технологий крупной транснациональной корпорации провел реструктуризацию с целью сформировать самоуправляемые команды. Однако состав команд определялся сверху, менеджеры назначались без учета мнения самих команд. То есть менеджеры не имели возможности формировать команды, как результат - саботаж изменений.
• Открытый университет, расположенный в не самом благополучном районе, предпринимает усилия, чтобы привлечь для работы более разнородный преподавательский состав, который бы более соответствовал этническому составу студенческого сообщества. Однако это начинание было блокировано менеджерами среднего звена, которые опасались потерять свою традиционную основу влияния, не желая работать, с коллегами, не подходившими по критерию «свой-чужой».
• Усилия городского главы, направленные на то, чтобы заново сформировать городское правительство, вычистив традиционно дисфункциональные структуры, были подорваны менеджерами, не готовыми к прямому исполнению своих обязанностей, что вызвало резкое неприятие его действий городским советом и определило неоднозначное отношение общественности к его мотивам.
• Инновационная некоммерческая организация, созданная для оказания помощи молодым художникам, состояла из шести человек и при этом имела пять уровней иерархии. Это блокировало новые идеи, не позволяло определить границы ответственности, исключало возможность изменений.

Приведенные примеры тупого удушающего воздействия системы иерархического, бюрократического и авторитарного менеджмента можно продолжать до бесконечности. Каждый подчиненный, бывший под началом менеджера (в отличие от сотрудника, идущего за лидером), может рассказать немало историй об упущенных возможностях и потраченных впустую усилиях, причем запас этих горестных повествований воистину неисчерпаем. Перемены назрели уже давно. Более того, у нас достаточно знаний и сил, чтобы не только построить эффективно действующую организацию, но и усилить фактор личного развития персонала.