Характеристика проекта организационной структуры
Как уже упоминалось в гл. 3.2, первые опыты создания действенной организационной структуры привели к образованию трёх функциональных групп материально‑вещественной деятельности фирмы: производства, маркетинга (который сначала назывался сбытом), исследований и разработок. Эти группы соответствовали логической последовательности материального потока (создание — изготовление — сбыт продукции), и каждая функция имела свой потенциал, отличный от других. Как мы скоро увидим, эти функции стали краеугольными камнями в построении организационных форм того периода.
Следующая фаза — рост значимости инновационной реакции. Было обнаружено, что границы между функциями затрудняли горизонтальные взаимодействия, так необходимые для быстрого и эффективного внедрения нововведений. Тогда появилась новая концепция проекта. В отличие от трёх названных выше функций, которые являются постоянными, проект является временным и строится вокруг конкретных инновационных действий. Функции, составляющие основу построения фирмы, получили название линейных[4], потому что они непосредственно обеспечивают фирме прибыль. По мере роста фирмы задача обеспечения о бщих входов для линейных функций была поделена на вспомогательные штабные функции: кадры, снабжение, бухгалтерия.
Что касается управления, то первоначально разделение труда касалось функциональных управляющих, которым вменялось в обязанность обеспечивать результаты в рамках соответствующих функций, и управляющих, призванных обеспечивать эффективность организации в целом. По мере роста фирм и их диверсификации стало необходимо разделить обязанности общего руководства между несколькими управляющими общего профиля. Так появилась концепция «центра прибыли», управляющий которого наделён полной ответственностью за прибыли и убытки, имеет полную свободу распоряжаться выделенными ему ресурсами и полномочия планировать и направлять работу подразделения так, чтобы оптимизировать решение поставленных перед ним задач.
Концепция «центра прибыли»[5]основывается на принципе единства прав и ответственности. В американской практике хозяйствования применение этого принципа неоднократно приводило к высоким результатам.
Идея «центра прибыли» возникла в первой половине столетия, когда роль инновационной и предпринимательской реакции была ещё незначительной. Поэтому такое подразделение несло ответственность лишь за текущую (краткосрочную) прибыль, т. е. проявляло производственную и (или) конкурентную реакцию, включая развитие и поддержание в рабочем состоянии необходимого потенциала.
Когда развитие будущего потенциала прибыльности стало не менее важным, чем получение краткосрочной прибыли, концепция «центра прибыли» несколько потускнела. На некоторых фирмах ответственность за инновацию и предпринимательство стала переходить к другим подразделениям в системе управления фирмой или эта ответственность вообще чётко не определялась потому, что хозяйственное подразделение по‑прежнему отвечало лишь за краткосрочную прибыль. С течением времени, как уже упоминалось в гл. 2.2, двусмысленность была устранена благодаря появлению концепции стратегического хозяйственного центра. Можно охарактеризовать СХЦ как подразделение, отвечающее одновременно и за краткосрочные результаты, и за развитие будущего потенциала.
В дополнение к ответственности «центров прибыли», выполняющих определённую часть общего руководства, ответственность СХЦ имела два параметра:
1. На уровне реакции фирмы одни управляющие несли ответственность за рост краткосрочных прибылей (сочетание производственной и конкурентной реакций); другие отвечали за долгосрочную прибыль и повышение потенциала (инновационная и предпринимательская реакция); третьи — за развитие общего потенциала фирмы (административная реакция).
Рис. 4.3.1. Компоненты формирования организационной структуры
2. На следующем уровне распределялась ответственность за существенные этапы процесса управления: планирование (принятие решений), реализацию и контроль.
Аналогично материально‑вещественным функциям ответственность штабных управляющих была отделена от ответственности линейных управляющих. Среди штабных функций управления, которые складывались в течение нескольких лет, были финансы, организационное планирование, повышение квалификации руководящих кадров, информационные системы для управления.
Рис. 4.3.1 обобщает основные компоненты, составляющие основу организации. Некоторые из них помечены звёздочками, чтобы привлечь внимание к важнейшим новым характеристикам, о которых уже шла речь в гл. 2.2 и 3.4.
Первое — это переход материально‑вещественных функций из штабных в линейные, что имеет место на фирмах, где положение с ресурсами напряжённое. Это означает, что, находясь в штабе и удовлетворяя требования линейных функций, снабжение фактически стало выполнять их работу, определяя потребности в ресурсах. На тех фирмах, которые в большой степени зависят от ограниченных, дорогих или политически регулируемых ресурсов, ответственность за стратегические ресурсы перешла на уровень общего руководства.
Аналогичное изменение произошло в статусе финансовой функции в результате высокой стоимости, займов, которая во многих случаях превышала размер прибыли ‑за вычетом Налогов, которую фирма могла получить на ссуженный капитал. В таких условиях финансы превращаются в линейную функцию, которая обеспечивает важнейшую основу процесса стратегического планирования фирмы.
Третье изменение — аналогичный переход традиционной штабной функции связи с внешним окружением в линейную функцию отношений с обществом. Причины такого изменения были подробно проанализированы в гл. 3.5.
Далее мы используем компоненты, приведённые на рис. 4.3.1, для анализа нескольких организационных структур, которые сложились на практике за последние 100 лет. Для удобства разделим анализ на три части:
• методы группировки компонентов;
• роли, выполняемые руководством;
• трудности определения роли штабных функций.
Функциональная структура
Первая современная организационная форма сложилась в середине нашего столетия как реакция на быстрый рост и усложнение фирмы. Это — функциональная организационная структура[6], которая стала широко применяться в промышленности и до сего времени ещё встречается на мелких предприятиях обрабатывающей промышленности.
Этот организационный принцип был назван руководством фирмы «Дюпон» объединением однородных видов деятельности. При функциональной структуре ответственность за производство, маркетинг и НИОКР возлагается на функциональных управляющих, которые подчиняются главной штаб‑квартире фирмы. Штаб является единственным уровнем общего руководства фирмы, который отвечает за все решения, касающиеся функциональных взаимодействий и взаимозависимостей. Это означает, то ответственность охватывает все типы реакций, которые необходимо иметь фирме.
Существенным преимуществом функциональной структуры является её производственная реакция. Она осуществляется благодаря специализации деятельности по функциям, эффекту масштаба, экономии на накладных расходах и узкой квалификации специалистов.
Пока фирма остаётся монопродуктовой, монорыночной и небольшой, функциональная структура обладает ещё и конкурентной реакцией. Управляющие центрального аппарата находятся в непосредственной связи с рынком, коммуникации достаточно короткие и все решения касаются единственного продукта и единственного рынка фирмы.
Но конкурентная реакция начинает резко ослабевать по мере того, как растёт или сама фирма, или число рынков, где реализуется её продукция. Функциональные управляющие начинают сталкиваться с внутрифирменной конкуренцией производимых продуктов и обслуживаемых рынков за приоритеты. Если степень синергии различной продукции и рынков невелика, преимущества масштаба и стандартизированного труда сводятся на нет. При изменениях в окружении фирмы функции начинают конфликтовать между собой, т. е. каждая стремится проявить реакцию, соответствующую её конкретной перспективе.
В результате растёт нагрузка на центральный аппарат, и его контакт с реальностью рынка уменьшается по мере роста управленческой пирамиды, которая вклинивается между Центральным аппаратом и функциями материально‑технического обеспечения.
Функциональная структура изначально не обладает инновационной и предпринимательской реакциями, так как они противостоят производственной и конкурентной реакциям. Когда общее руководство перегружено работой по принятию решений, заботы о краткосрочной прибыли отвлекают его внимание от вопросов долгосрочного развития фирмы.
Аналогичные конфликты из‑за приоритетов происходят и разрешаются внутри функциональных служб. Как уже говорилось в гл. 2.4, проблема усугубляется разобщённостью функций. Их связи по горизонтали не имеют организационного оформления, ответственность каждого управляющего (а также поощрения за эффективную деятельность в рамках его функции) вступает в противоречие с задачами других функций.
По мере роста фирм, повышения уровня изменчивости их окружения и возрастания значимости конкурентной и административной реакций в функциональную структуру были внесены усовершенствования.
Чтобы справиться с перегрузкой в центральном аппарате, было введено двухъярусное управление. Нижний ярус отвечал за оперативное управление, а верхний — за долгосрочную политику. Это означает инновационную, предпринимательскую и административную реакции.
Таблица 4.3.8. Организационные формы управления фирмой
Рис. 4.3.2. Полностью развитая функциональная оргструктура
Облегчение положения в центральной штаб‑квартире фирмы позволило переключить внимание на функциональный уровень. Появились проекты. Инновационные (как, например, создание новых образцов продукции) или административные (создание нового центрального аппарата) проекты осуществлялись за счёт взятых взаймы ресурсов соответствующих функциональных служб на период всего проекта. Назначались управляющие проектами, обязанностью которых обычно являлась координация деятельности всех участников для обеспечения выполнения проекта. В такой штабной роли управляющие проектами подчинялись главному управляющему в центральном аппарате, отвечающему за производство.
Совсем недавно фирмы, организованные по функциональному принципу, окружение которых менялось от 4‑го до 5‑го уровня, начали испытывать трудности с проявлением предпринимательской реакции. Для решения этой проблемы в некоторых фирмах было введено стратегическое планирование, основывающееся на СЗХ (вспомним опыт Макнамары в Пентагоне).
Пока все вышеназванные модификации как‑то помогали, производственная реакция продолжала оставаться основной силой функциональной структуры. Что касается других типов реакции, то они существовали на минимально необходимом уровне. Это видно из табл. 4.3.8, где соответствующий рост реакций оценивается по шкале от 0 до 5.
Именно из‑за ограниченного диапазона реакции в 20‑х годах многие фирмы стали переходить на совершенно иной тип организационной структуры. Но в тех отраслях промышленности, где эффект масштаба и специализация продолжали оставаться существенными переменными успеха, всё ещё используется функциональная структура со всеми её модификациями. Эта структура и модификации даны в органиграмме на рис. 4.3.2. Буквы Е, А и др. внутри блоков означают ответственность за соответствующий тип реакции (см. рис. 4.3.1.).
Дивизиональная структура
В числе фирм, которые в 20‑х годах первыми применили вторую основную организационную форму, были «Дюпон» и «Дженерал Моторз». До второй мировой войны эта форма внедрялась сравнительно медленно, но после войны её быстро начали вводить в большинстве крупных и средних по размеру фирм.
Дивизиональная организационная структура возникла потому, что функциональная страдала недостатками, о которых мы упоминали выше. Фирма «Дюпон» в результате диверсификации выпускала неоднородную продукцию, которая сразу же наложила жёсткие ограничения на реализацию преимуществ масштаба, а временами производила отрицательную синергию. Функциональные управляющие принимали решения в отношении производства и развития номенклатуры продукции, что во многих случаях лежало за пределами их компетенции. Стандартные производственные операции, которые были оптимальными для одних видов продукции, для других были субоптимальными. Под натиском ускорения научно‑технического прогресса руководство корпорации жонглировало решениями, затрагивающими целый ряд различных областей деятельности.
Выход виделся в организации деятельности фирмы не по функциональному признаку, а по чётко различаемым продуктовым рынкам. Каждая организационная продуктово‑рыночная единица, которая называлась отделением, имела свой собственный потенциал для осуществления функций. Поэтому внутри фирмы появилось столько же подразделений маркетинга, производства и НИОКР, сколько было отделений. Действительно, на первый взгляд фирма с дивизиональной структурой представляется не чем иным, как суммой ряда функциональных структур, Отличительная черта дивизиональной формы связана со спецификой ролей дивизиональных управляющих и управляющих центральной штаб‑квартиры.
Каждое отделение является «центром прибыли», и его главный управляющий наделён в полной мере полномочиями и ответственностью за эффективность его деятельности. На ранних этапах развития дивизиональной структуры под этим подразумевалась ответственность за производственную и конкурентную реакции. Теоретически остальной ответственностью общего руководства обладал центральный аппарат, включая назначение и повышение квалификации главных управляющих, утверждение финансовых планов отделений, контроль за результатами деятельности, распределение стратегических ресурсов, привлечение внешних источников финансирования.
На практике часто происходило так, что руководство фирмы «повышало» себя до более высокого уровня управления, чтобы не заниматься повседневным контролем производства. В результате физическая отдалённость отделения от центральной штаб‑квартиры фирмы стала критерием эффективной реализации концепции «центра прибыли». Такая путаница в ролях ещё более углубилась, когда перемены в окружении заставили улавливать инновационную, предпринимательскую и стратегическую реакции. Роль центрального управления фирмы будет рассмотрена в следующем параграфе.
Рост числа производств, отделов НИОКР и маркетинга означал, что общефирменный эффект масштаба пропадал, а синергии сводились к минимуму. Минимизацией себестоимости (что подразумевается в производственной реакции) поступились в пользу увеличения конкурентной реакции, что стало возможным благодаря устранению конфликтов и взаимных помех между различными областями бизнеса, а также моноцелевой ориентации каждого управляющего отделением. Реактивность ранней чисто дивизиональной структуры охарактеризована в табл. 4.3.8. Со временем, как и в случае с функциональной структурой, Дивизиональная структура претерпела несколько существенных изменений, что отражено в табл. 4.3.8.
Утрата эффекта масштаба серьёзно озадачила руководство фирмы. Вскоре оно обнаружило, что некоторые функции, такие, как снабжение или бухгалтерия, не имеют существенного значения для эффективного функционирования «центра прибыли», поскольку их вклад мало влияет на решения управляющего отделением, касающиеся оптимизации прибылей.
Таким образом, штабные функции материально‑технического обеспечения с самого начала осуществлялись централизованно в штаб‑квартире фирмы. Управленческое подразделение со своей стороны также стремилось сохранить те штабные функции, которые либо никак не ограничивали свободу действий управляющего подразделением (например, связь с внешним окружением), либо давали непредвзятые советы (по правовым аспектам) управляющему отделением, не посягая на его полномочия.
Теоретически такое решение предполагало, что штабной персонал — это исполнительные слуги управляющего отделением. Как мы скоро увидим, на практике часто было иначе. У штабного персонала развилась тенденция посягать на полномочия управляющего отделением. Вот так и выпал первый кирпичик из фундамента принципа единства полномочий и ответственности. Об этом мы будем говорить позже.
Создание центрального штабного подразделения до некоторой степени имело эффект масштаба и помогло усилить производственную реакцию. На некоторых фирмах, где эффект масштаба в производстве по своему значению был аналогичен конкурентной реакции, были приняты жёсткие меры. Из компетенции отделения изъяли производственную деятельность и все её виды объединили в «центр прибыли» на более высоком уровне, во главе которого встал главный управляющий производством (обычно один из вице‑президентов компании).
Теоретически, как и в случав со штабным персоналом, предполагалось, что главный управляющий производством является исправным поставщиком товара, который отделение у него «покупает».
Но на деле получалось так, что деятельность по оптимизации прибылей производства вступала в противоречие с оптимальной деятельностью маркетинга или НИОКР (например, оптимальным считается такое производство, где циклы обработки длительные, а продукция стандартизированная. А в маркетинге концепция успешного производства связана с его реакцией на частые изменения.)
Чтобы разрешить это противоречие, был придуман механизм трансфертных цен, при котором производство «продавало» свою продукцию отделениям, а управляющие отделениями (опять‑таки теоретически) имели право покупать эти товары не у них, а у их внешних конкурентов. На практике механизм трансфертных цен работал скверно, так как из‑за давления со стороны центрального управления и патриотических чувств по отношению к своей фирме управляющий отделением не очень‑то мог покупать на стороне, а отсутствие внешнего рынка для продукции производственных подразделений сделало трансфертные цены искусственными.
По мере роста отделений они сталкивались с той же проблемой, что нависала и над функциональной структурой: подавление инновационных инициатив текущей производственной деятельностью. Как и в случае функциональной структуры, решение этой проблемы заключалось в обогащении структуры управления за счёт управления проектами.
В некоторых фирмах (особенно в американской аэрокосмической промышленности), где расходы на инновации составляют большой процент от общего бюджета, был создан отдельный «центр прибыли», который получил название проектной матричной субструктуры. Одна размерность матрицы — совокупность (пул) людей и ресурсов, выделенных для инновационной деятельности вообще. Персонал для конкретных инновационных проектов набирался из этого числа (а не из подразделений, занимающихся маркетингом и производством). Второй размерностью матрицы были проекты, По завершению проекты распускались, новая продукция или рынок передавались отделениям для эксплуатации, а люди возвращались в исходный пул.
Подструктура проектной матрицы в значительной степени усиливает инновационную реакцию фирмы, так как она защищает инновационную деятельность от конфликтов с производством и даёт возможность создавать высокоспециализированные инновационные потенциалы в рамках «центра прибыли». Но, как и при централизации производства, она порождает конфликты между инновационными «центрами прибыли» и «центрами прибыли» производства. Конфликты становятся особенно заметны при передаче нововведений для эксплуатации.
В так называемых фирмах исследований и разработок, основной продукцией которых являются новые идеи или решённые проблемы (например, консультативные фирмы), или в фирмах, где эффект масштаба в производстве весьма незначителен, матричная подструктура проекта в качестве основной формы может обеспечить высокую эффективность. Это значит, что фирма подразделяется на группу потенциала (часто неправильно называемую отделением) и группу (пул) проектов.
По мере того как фирмы диверсифицировались за пределы национальных рынков, они стали пользоваться такой категорией, как международное отделение, в чьей компетенции было управление деятельностью за пределами страны.
До тех пор пока международное отделение оставалось агентом по продаже национальной продукции, оно было службой маркетинга, и цели его были скоординированы с целями национальных отделений. Но как только задачей международных отделений стало удовлетворение специфических запросов местных рынков и за границей начали создаваться производственные и научно‑технические подразделения, интересы управляющих международными отделениями вступили в противоречие с интересами управляющих национальными отделениями.
Ввиду отсутствия формального разделения полномочий и ответственности (см. гл. 2.6) этого конфликта можно было избежать только при условии проявления доброй воли и желания сотрудничать со стороны как национальных, так и международных отделений. Но, как правило, в жёстко контролируемых американских корпорациях, где каждый «центр прибыли» вынужден оптимизировать собственные результаты деятельности, эта добрая воля не имела под собой базы. И конфликт продолжался. Когда же прибыли заграничных отделений и объёмы реализованной продукции стали составлять значительную часть общих прибылей и объёмов сбыта, фирмы начали вводить новую организационную форму, о которой речь пойдёт ниже.
Не так давно в дивизиональной структуре появился новый элемент: офис главного руководителя (ОГР) — высший уровень общего руководства фирм. Появлению ОГР способствовали, с одной стороны, возросшая роль стратегической деятельности на уровне всей корпорации (см. гл. 2.3) и, с другой — рабочие перегрузки высшего руководства корпорации.
В ОГР изменилась центральная роль руководителя, ранее единолично принимавшего все решения на уровне корпорации. Теперь он добровольно разделил полномочия и ответственность высшего уровня с несколькими другими руководителями, хотя он и продолжал оставаться «первым среди равных» при разрешении конфликтов, которые возникали среди членов высшего руководства.
В Соединённых Штатах, где принцип единства полномочий и ответственности пустил глубокие корни, создание ОГР корпорации представляет новый и важный шаг в сторону от принципа единоначалия. Однако в Европе, где этот принцип никогда не имел высокого статуса, ОГР фирмы выступает как давно забытый и вновь открытый в Америке принцип коллегиального руководства.
Коллегиальное руководство, или ОГР, проявляется в двух формах. Первая предполагает, что роли высшего руководства взаимозаменяемы. Так, например, когда один из членов ОГР оказывается в каком‑либо городе, он самостоятельно принимает решение по вопросу, который не терпит отлагательства. Одной из первых эту форму применила у себя американская корпорация «Литтон», которую в то время возглавляли Торнтон и Эш. Другая форма — разделённые, полномочия — предполагает распределение конкретных областей принятия решений — конкурентной, стратегической, административной, общественной реакции — между разными членами ОГР.
Коллегиальное руководство успешно практикуется лишь в немногих фирмах Европы. На многих других высшее руководство состоит из влиятельных личностей, которые используют политические моменты для того, чтобы добиться выгодного положения, своей фирмы. Можно предположить, что превратить такие политически ориентированные органы в эффективный ОГР гораздо труднее, чем создать его заново в тех фирмах, где коллегиальное руководство ранее никогда не практиковалось.
Всё возрастающая потребность в стратегической реакции привела к ещё одному структурному новшеству — двойной структуре, где структура стратегических хозяйственных центров явилась дополнением к дивизиональной структуре. В подструктуре СХЦ некоторые управляющие, не обязательно управляющие отделением, несут ответственность за стратегическое развитие группы вверенных им взаимосвязанных СЗХ (см. гл. 2.2).
Двойная структура — это отход от традиционной практики иметь в фирме лишь одну постоянную структуру, в рамках которой осуществляется вся работа. При двойной структуре одна структура используется для приносящей прибыль хозяйственной деятельности, а другая — для стратегического развития.
Стратегическая роль может иметь три альтернативных варианта.
1. Управляющий осуществляет стратегическое планирование для своей СЗХ и, таким образом, является управляющим зоны, а не СХЦ.
2. Он располагает ресурсами, финансами и большими полномочиями для выполнения стратегических планов, вплоть до разработки новой продукции, поиска новых рынков, создания новой технологии, нового потенциала, но он передаёт этот потенциал другим управляющим, которые отвечают за фактическое получение прибыли.
3. Если управляющему СХЦ также поручают управлять деятельностью по получению прибыли в своей СЗХ, он возглавляет стратегический хозяйственный центр с ответственностью от А до Я за свою стратегическую зону.
Эта последняя роль предполагает, что логическим выводом будет не вводить двойную структуру, а реорганизовать фирму таким образом, чтобы СХЦ вписались в её структуру. Это подразумевало бы перегруппировку традиционных отделений фирмы в соответствии с субнаборами стратегических зон и передачу ответственности за стратегически важные «центры прибыли» управляющим СХЦ и отделениями. Такое решение имеет значительные преимущества при условии, что фирма не является многонациональной и что общий эффект масштаба не является существенным для успеха фирмы.
Подведём итоги. Первоначальная «чистая» дивизиональная Структура давала эффект в стратегических зонах с уровнем изменчивости 2…3, где конкурентная реакция являлась залогом успеха. Её существенное отличие от функциональной структуры состоит в том, что она децентрализует большую часть ответственности общего руководства на уровне отделений, тем самым способствуя приближению общего руководства к проблемам рынка.
1. Действительно, к матричной структуре следует обращаться лишь в тех случаях, когда фирме требуется сложная система реакций, что обеспечивается матричной формой организации.
2. Как показано в табл. 4.3.8, эта структура потенциально очень эффективна и может дать высокие результаты при всех типах реакций.
3. Потенциал матричной организации вряд ли можно будет использовать, если руководство фирмы не примет необходимые меры для разрешения конфликтов и избежания сбоев, вызванных разрывом в полномочиях и ответственности, характерным для матричной структуры.
По мере роста потребности в инновационной, предпринимательской и административной реакциях «чисто» дивизиональная структура претерпела ряд изменений. Каждая её модификация улучшала общую реактивность, но лишь за счёт нарушения отработанного принципа единства полномочий и ответственности и создания потенциальных конфликтов между различными хозяйственными подразделениями. Табл. 4.3.8 отражает подход автора книги к оценке структурной реактивности соответствующих модификаций.
Матричная структура
К тому времени, как дивизиональная структура прошла через все вышеупомянутые модификации, она стала другой. Первоначальная базовая форма была связана с принципом единства полномочий и ответственности. К моменту введения шестой модификации, представленной в табл. 4.3.8, полномочия и ответственность были уже настолько разделены, что успешная деятельность управляющего «центром прибыли» в значительной степени определялась переменными, находящимися в компетенции других управляющих.
Сознавая эти существенные изменения, в табл. 4.3.8 мы дали другое название видоизменённой дивизиональной структуре — «национальная матричная структура».
По мере развития матричной структуры, противоречия, изначально присущие управлению хозяйственными подразделениями (управляющие не имеют полного контроля над своей собственной деятельностью), оставались незамеченными. Руководство корпораций (особенно в Америке) продолжало оказывать давление на каждого управляющего «центром прибыли», требуя оптимизации деятельности вверенного ему подразделения, и в то же время побуждало его сотрудничать с управляющими других подразделений, чья деятельность могла быть оптимизирована только за его счёт. (Например, если производственное подразделение передаёт свою продукцию отделам маркетинга по себестоимости, его прибыль будет равна нулю, а прибыль отдела маркетинга значительно увеличится.) В результате новые конфликты, возникающие на каждой новой стадии модификации базовой дивизиональной структуры, оставались неразрешёнными. Во многих фирмах, которые ввели матричную форму организации, связанные с такими конфликтами сбои в её функционировании закрепили за ней дурную славу. В результате некоторые из этих фирм начали обратное движение к более простым структурам. Отсюда появление в литературе статей, критикующих матричную структуру как непрактичную.
Однако на основании вышеизложенного автор приходит к иному выводу:
Во избежание этих недостатков можно использовать два взаимодополняющих подхода: руководство фирмы должно признать неизбежную реальность конфликтов между хозяйственными подразделениями, предвосхитить их и действовать по их улаживанию до того, как они вспыхнут в полную силу; подструктура разделённых полномочий и ответственности должна вводиться параллельно с матричной структурой (описание того, как разделение полномочий и ответственности регулирует и минимизирует потенциальные конфликты, можно найти в гл. 2.6).
Табл. 4.3.8 иллюстрирует два варианта матричной структуры: национальный и многонациональный. В последнем случае подразделения маркетинга (отделы) национальной структуры заменены подразделениями по странам. Мы уже упоминали в гл. 2.6, что многонациональная матричная структура становится необходимой в тот момент, когда диверсификация и значимость производства в зарубежных отделениях достигают критической величины по сравнению с национальным производством.
Роль и ответственность хозяйственного подразделения в стране гораздо более сложные, чем роль и ответственность национального отдела маркетинга.
1. Каждый центр в стране действует в определённых экономических, политических и культурных условиях, задающих существенные факторы успеха, на которые должны реагировать стратегии фирмы в отношении продукции и маркетинга.
2. Каждый управляющий центром в данной стране обычно обеспечивает сбыт всего, что производит фирма: и продукции, и технологии.
3. Разница в степени проникновения на рынок приводит к возникновению различных взглядов на рынки страны: некоторым рынкам предлагается стандартная продукция данной фирмы, для других — продукция, которая имеет элементы, изготовленные нестандартно, для третьих — продукция изготовлена в соответствии с требованиями местных рынков.
4. Управляющий в данной стране несёт ответственность за результативность производственных подразделений, расположенных в этой стране, но эти подразделения часто производят продукцию, потребляемую за рубежом.
Следует вновь обратиться к гл. 2.6, чтобы вспомнить, как эти проблемы решаются в многонациональной матричной структуре.
Рис. 4.3.3 представляет в несколько необычной форме органиграмму международной матрицы, где вопросительные знаки иллюстрируют различные роли, которые могут играть подразделения в стране. Современный стратегический хозяйственный центр, находящийся на самоокупаемости, представлен как источник предпринимательской и инновационной реакций фирмы. Сегодня во многих многонациональных компаниях предпринимательская ответственность сосредоточена лишь в главной штаб‑квартире, а инновациями занимаются отдельные технологические подразделения.
Множественная структура
Общей чертой организационных форм, рассмотренных выше, является то, что все они моноструктурные, т. е. один и тот же организационный принцип применяется во всех подразделениях фирмы. (Как мы уже говорили в гл. 3.3, более крупные моноструктурные фирмы обычно бывают фирмами с единым потенциалом. Это означает, что они используют единую систему компенсации, единую систему планирования, имеют одну и ту же культуру и т. п.) Но уже с момента возникновения современной фирмы имелись фирмы с множественной структурой, состоящие из подразделений, которые не подверглись унификации. Примером ранней множественной структуры является холдинг‑компания, которая владеет акциями многих фирм и не в состоянии непосредственно контролировать структурную организацию филиалов.
Более поздним примером множественной структуры является конгломерат, который возник в США в 50‑х годах. Конгломерат обычно состоит из нескольких филиалов, полностью принадлежащих материнской компании.
Главное управление материнской компании осуществляет финансовый контроль над филиалами и предоставляет им помощь, но не имеет никакого контроля ни над их стратегией, ни над структурой. Оно не настаивает на едином потенциале (только если это необходимо, чтобы дать возможность материнской компании для консолидации и финансового контроля). Исключением являются общая бухгалтерия и финансовое планирование.
В гл. 3.3 уже упоминалось, что сейчас стала заметной тенденция иметь множественную структуру в фирмах, где высшее руководство активно управляет и стратегической, и производственной деятельностью, но даёт возможность своим группам, отделениям или «центрам прибыли» выбирать себе организационные формы, наиболее соответствующие их потребностям.
Есть все основания полагать, что многоструктурное решение будет всё больше использоваться в будущем. Это можно объяснить двумя причинами. Во‑первых, диверсификация фирмы и давление конкурентов из внешнего окружения будут усиливать необходимость оптимизировать структуру каждой СЗХ фирмы. Вторая причина состоит в том, что управление сложной множественной структурой со стороны главной штаб‑квартиры значительно облегчится благодаря современной информационной технологии.
4.3.10. Роль главной штаб‑квартиры фирмы
Из вышеизложенного следует, что роль главной штаб‑квартиры фирмы изменялась параллельно с развитием организационных форм её управления. И роли, и формы представлены в табл. 4.3.9.
Таблица 4.3.9. Обязанности центрального органа управления фирмой
Во второй колонке указаны двенадцать взаимодополняющих ролей, которые присущи центральной штаб‑квартире. Из них 2, 4, 7 и 10 сосредоточены на контроле различных параметров деятельности фирмы. Роли 1, 5 и 8 охватывают планирование будущего всей фирмы. Остальные роли — 3, 6, 9, 11, 12 — подразумевают не только планирование, но и выполнение того, что планирует центральная штаб‑квартира фирмы.
В этих последних ролях штабные подразделения фирмы (финансы и административный штат) выполняют существенно необходимую линейную функцию.
Табл. 4.3.9 даёт дальнейшее обоснование положения, которое уже несколько раз было высказано в данной книге: в современной фирме бессмысленно и опасно строить деятельность органа высшего руководства на принципе максимальной д<