Стратегический групповой анализ

Метод стратегического группового анализа применяется для исследования конкурентной среды. Идея этого метода состоит в том, что из группы организаций выявляются организации с по­добными стратегическими характеристиками и, следовательно, конкурирующие на сходной основе. Портер (1985) считает, что такие группы могут отыскиваться за счет использования неболь­шого количества ключевых характеристик:

• размеры;

• структура собственности;

• масштабы географического охвата;

• способность к исследованиям и разработкам.

Необходимо иметь в виду, что не все характеристики относят­ся к каждой отрасли. Их уместность обычно определяется типом фактора внешней среды, который в настоящее время доминирует в организационном окружении.

Стратегический групповой анализ как метод конкурентного анализа обладает рядом преимуществ: (1) подходит для коммер­ческих и некоммерческих организаций; (2) вероятно, даст лучшее понимание конкурентных характеристик конкурентов; (3) может ответить на вопрос, насколько вероятен переход организации из одной стратегической группы в другую.

Существует широкий спектр характеристик, которые может использовать разработчик стратегии для изучения различий между организациями.

Финансовые характеристики:

• уровень финансовой зависимости

• политика в области цен

• положение в вопросе затрат

Структурные и стратегические характеристики

• размеры организации

• структура собственности

• количество держателей акций

• тип стратегии

• технологическое лидерство

Характеристики рынка

• пределы разнообразия продукта

• географический охват

• количество сегментов рынка

•используемые каналы распределения

• наличие торговых марок

• качество продукта или услуг

Общие конкурентные стратегии

Одной из основных задач многих организаций является дости­жение преимущества над ее прямыми конкурентами. Централь­ный вопрос при этом: как организация получит данное преиму­щество? М. Портер (1985) дает ответ на этот важный вопрос, вы­деляя три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, индивидуализация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них пос­ледовательно.

Лидерство по затратам

При реализации этой стратегии ставится задача добиться ли­дерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функцио­нальных мер, направленных на решение именно этой задачи. В ка­честве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затрата­ми и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.

Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее от­расли даже в случае существования жесткой конкуренции. Страте­гия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.

Индивидуализация

Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли кон­куренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую мар­ку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разру­шат конкурентное преимущество, добытое компанией.

Фокусирование

Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обо­собленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу луч­ше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидер­ством по затратам или индивидуализации продукта (услуги).

Итоги и выводы

Анализ конкурентной обстановки и определение положе­ния в ней организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.

Модель пяти силпредполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенци­альных конкурентов, власти покупателей, власти поставщи­ков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

Анализ затрат конкурентовсводится к выяснению страте­гических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.

Для получения конкурентного преимущества фирма мо­жет использовать три общих конкурентных стратегии: лидер­ство по затратам (задача — добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличимости продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача — сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе).

Контрольные задания

1. Охарактеризуйте различные типы конкурентной обстановки.

2. Определите и перечислите основные шаги, предпринимаемые для проведения структурного анализа.

3. Опишите, каким образом анализируются конкурентные затраты.

4. Объясните стратегическое значение концепции жизненного цикла продукта.

5. Объясните, для чего применяется матрица стратегического положения и оценки действий.

6. Дайте определение стратегического группового анализа.

7. Опишите основные характеристики стратегии конкуренции.

Литература

Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. М., 1999.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль. М., 1999.

Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии. Как создать, завоевать и удер­жать рынок. М., 2000.

Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. М., 1998.

Маркетинг /Под ред. Н. Д. Эриашвили. М., 2000.

Портер М. Конкуренция. М., 2000.

Портер М. Конкурентные силы и формирование стратегии //Классика маркетинга /Сост. Б. М. Энис, К. Т. Кокс и др. СПб., 2001.

Сестр Г. Стратегическое значение информации и роль базы данных в маркетинге //Проблемы теории и практики управления. 1997. № 1.

Хэдрих Г., Йеннер Т. Стратегические факторы успеха на рынках потребительских товаров //Проблемы теории и практики управления. 1997. №1.

Экономическая стратегия фирмы /Под ред. А. П. Градова. СПб., 1995.

Johnson G., Scholes К. Exploring corporate strategy. Cambridge, 1989.

Lufmann et al. Business policy: an analytical introduction. N.Y., 1991.

Porter M. Competitive advantage: techniques for analysing industries and competitors. N.Y., 1985.

Rowe A., Mason R., Dickel K., Snyder N. Strategic management: a methodical approach. N.Y., 1989.

Глава 4

Анализ ресурсов организации

Разработка вариантов стратегии организации имеет смысл толь­ко в том случае, когда существует уверенность, что предложенные варианты могут в той или иной мере быть осуществлены. Это воз­можно только тогда, когда проекты носят реалистичный, выпол­нимый характер. Степень реалистичности проекта стратегии определяется потенциалом развития организации, существующим в настоящее время, или перспективами укрепления позиций и рас­ширения спектра. Возможности организации в осуществлении стратегических планов, как известно, определяются состоянием ее внешней и внутренней среды. Если внешняя среда характеризуется отношениями с поставщиками, заказчиками и конкурентами, — т.e. в конечном итоге возможностями и угрозами, то внутренняя среда — сильными и слабыми сторонами самой организации. Оп­ределение этих сторон называется анализом организационных ресур­сов, или внутренним анализом.

4.1. Компоненты внутреннего анализа

Ресурсов организации

Внутренний анализ — это большое количество взаимосвязан­ных переменных, которые могут быть объединены в несколько групп, где важнейшими будут: ресурсы и организация корпорации; рынки и сбыт; финансирование; производство, операции и технические аспекты; персонал. Рассмотрим последовательно компоненты, пли факторы, каждой группы.

Ресурсы и организация корпорации

• Образ и престиж корпорации.

• Размеры корпорации.

• Гибкие и подстраивающиеся структуры.

•Эффективные исследования и разработки.

• Эффективные системы управленческой информации;

• Уровень подготовки высшего руководства.

• Стандартные процедуры деятельности.

• Система контроля и планирования.

Рынки и сбыт

• Усилия, прилагаемые для успешной продажи, и послепро­дажное обслуживание.

• Знание потребностей покупателя.

• Широта ассортимента продукции компании.

• Качество и репутация продукции.

• Качество обслуживания покупателей.

• Эффективное распределение и размещение.

• Потенциал стимулирования спроса

• Патентная защита

Финансирование

•Гибкость структуры капитала.

• Общий финансовый потенциал.

• Структура роста.

• Финансовые масштабы

• Отношение цены к прибыли на акцию.

• Объемы собственных средств.

• Дивидендная политика.

Производство, операции и технические аспекты

• Наличие материалов и материальные затраты.

• Затраты на производство и обработку.

• Поведение кривой роста производительности.

• Гибкость производственного процесса.

• Переработка побочных продуктов и отходов.

• Использование производственной интеграции.

• Характеристики технологий производства.

• Усилия по разработке продукции.

Персонал

• Навыки и опыт руководителей.

• Навыки и опыт рабочей силы.

• Затраты на рабочую силу и их динамика.

• Отношения с профсоюзами.

• Количество служащих и его изменение.

• Приверженность служащих интересам корпорации (организационный климат).

• Вид контракта со служащими.

• Уровень овладения несколькими профессиями.

Перечисленные выше факторы не исчерпывают тему анализа, однако представляют ключевые проблемы, которые нужно при­нимать во внимание при проведении внутреннего анализа. Далее мы рассмотрим эти проблемы подробнее.

Значение внутреннего анализа трудно переоценить. Как часть стратегического анализа он не только обеспечивает основу про­цесса стратегического управления, но и дает организации идеи будущей стратегии, приспосабливая ее преимущества к благоприятным возможностям окружающей среды в будущем. Он также позволяет компании учитывать и воздействовать на ее слабые сто­роны.