Алгоритм принятия решений при стабилизационном менеджменте

Такой алгоритм может включать следующие операции:

• обнаружение проблемы;

• сбор информации об изменении параметров;

• анализ информации;

• диагностика проблемы;

• определение целей управления при решении проблемы и разра­ботка критерия эффективности решения;

• исследование изменения параметров объекта;

• оценка времени, располагаемого на выполнение операций уп­равления (т.е. времени, в течение которого объект управления еще будет находиться в управляемом состоянии с вероятностью, не менее заданной);

• распределение времени на операции подготовки, принятия и исполнения решений с целью нахождения объекта в управляемом состоянии с вероятностью, не менее заданной;

• генерация компенсирующих (сводящих к нулю или уменьша­ющих проявление проблемы) воздействий;

• прогноз последствий их применения — оценка целесообразного уровня последствий компенсирующих воздействий в соответ­ствии с проявлениями конкретной проблемы;

• определение интенсивности компенсирующих воздействий, обес­печивающих целесообразный уровень последствий;

• принятие, оформление, доведение до исполнителей, контроль выполнения и времени выполнения решений.

Естественно, что для решения конкретных задач с использованием того или иного типа менеджмента эти алгоритмы могут изменяться в соответствии со спецификой конкретной задачи.

Уровни принятия решений.

Существуют различия в типах принимаемых руководителями реше­ний и относительной трудности проблем, требующих решения. М. Вуд-кок и Д. Фрэнсис выделяют четыре уровня принятия решений,для каждо­го из которых требуются определенные управленческие навыки.

1. Рутинный — уровень, на котором принимаемые решения пред­ставляют собой часть обычной рутины. Руководитель ведет себя в соот­ветствии с имеющейся программой подобно компьютеру, распозна­ющему ситуации и «поступающему» предсказуемым образом. Функция менеджера состоит в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а затем взять на себя ответственность за начало определен­ных действий. Трудности здесь могут возникнуть, если руководитель не обладает чутьем, неверно трактует имеющиеся указания по той или иной ситуации, действует нелогично, принимает ошибочные решения или проявляет нерешительность либо вовсе не может обеспечить эффектив­ных действий в нужное время. Руководитель, правильно оценивающий ситуацию, делающий верные выводы и разумно действующий, добива­ется того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.

2. Селективный — уровень, на котором требуется некоторая доля ини­циативы и свободы действий, однако в определенных границах. Руко­водитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и стремится выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтер­нативных вариантов действий те, которые лучше всего подходят кдан-ной проблеме. Результативность зависит от способности руководителя выбрать направление действий с максимальной вероятностью и оттого, окажется ли оно приемлемым, экономичным и эффективным.

3. Адаптационный — уровень, на котором встречаются дополнитель­ные трудности, так как руководитель должен выработать творческое ре­шение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. Обычно здесь имеются набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Успех руководителя зависит от его личной инициативно­сти и способности сделать прорыв в неизвестное. Руководитель ищет новое решение известной проблемы.

4. Инновационный— проблемы этого уровня наиболее сложны и тре­буют наибольшего внимания менеджера. Для того чтобы добиться удов­летворительного результата, к ним необходимо применить совершенно новый подход. Зачастую проблемой может быть то, что плохо поняли ранее, ее решение может требовать абсолютно новых представлений и методов. Руководитель должен уметь понимать совершенно неожидан­ные проблемы, решение которых требует от него развития в себе спо­собности мыслить применительно к изменяющимся условиям. Не ис­ключено, что для решения современных сложных проблем может потребоваться создание новой отрасли науки или технологии.

В табл. 7 представлены уровни принятия решений и ключевые на­выки, требующиеся для этого руководителю.

Таблица 7.