PEST – анализ макросреды предприятия

PEST - анализ (или STEP – анализ – социальные, технологические, экономические и политические факторы) состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты деятельности предприятия. Выделяются четыре группы факторов, наиболее значимых для предприятия.

PEST – это аббревиатура четырех английских слов:

P - Political-legal – политико-правовые;

E – Economic – экономические;

S – Sociocultural – социокультурные;

T - Technological forces – технологические факторы.

Цель PEST – анализа – мониторинг изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций развития событий.

Таблица 6 - РЕSТ – анализ факторов макросреды

Политика	Р	Экономика	Е
1. Стабильность действий правительства 2. Изменение законодательства 3. Государственное влияние на отрасли, включая долю госсобственности 4. Государственное регулирование конкуренции в отрасли 5. Налоговая политика	1. Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад) 2. Курс национальной валюты и ставка рефинансирования 3. Уровень инфляции 4. Уровень безработицы 5. Цены на энергоресурсы
Социум	S	Технология	Т
1. Демографические изменения 2. Изменение структуры доходов 3. Отношение к труду и отдыху 4. социальная мобильность населения 5. Активность потребителей	1. Государственная техническая политика 2. Значимые тенденции в области НИОКР 3. Новые продукты (скорость обновления и освоения новых технологий) 4. Новые патенты

Порядок проведения РЕSТ – анализа:

1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшие) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице.

3. Дается оценка степени влияния каждого фактора на предприятие по 5-ти бальной шкале: «пять» - сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» - отсутствие воздействия, угрозы.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная взвешенная оценка.

Таблица 7 - Результаты анализа внешних стратегических факторов

№ п/п	Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Возможности
	Благоприятная демографическая ситуация	0,05		0,20
	Развитие розничной сети	0,10		0,20
	Государственная поддержка малого бизнеса	0,20		0,60
	Экономическая стабильность	0,15		0,15
	Итого:			1,15
Угрозы
	Усиление государственного регулирования	0,15		0,75
	Конкуренция на внутреннем рынке	0,10		0,40
	Новые технологии	0,15		0,45
	Снижение активности потребителей	0,10		0,20
	Итого:			1.85
Суммарная оценка:	1,0		3,00

Оценка 3,00 показывает, что влияние стратегических факторов макросреды на функционирование организации находится на среднем уровне. Угрозы превалируют над возможностями. Что необходимо будет учесть при последующей разработке стратегий.

Анализ факторов внешней среды прямого воздействия (среды бизнеса организации)

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

К факторам микросреды относятся:

- потребители продукции (услуг) предприятия, по­средники, конкуренты (выход системы);

- поставщики всех видов ресурсов (вход системы);

- местные органы власти;

- контактные аудитории - средства массовой информации, общества потребителей и т.п., которые оказывают существенное влияние на форми­рование благоприятного или неблагоприятного облика производственной организации.

ø Анализ микросреды обязательно включает анализ конкурентоспо­собности товара.

Анализ конкурентоспособности товара см. рабочую тетрадь.

При этом очень важно подчеркнуть. Что организация может в определенной степени корректировать характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать как в формировании дополнительных возможностей, так и в предотвращении угроз к ее дальнейшему существованию.

Анализ отрасли

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Кроме того, такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли.

÷ Предприятия стремятся конкурировать прежде всего в своей отрасли и прежде всего за величину рыночной доли.

Выделяют следующие стадии анализа отрасли:

• определение экономических характеристик отраслевого окружения;

• выявление движущих сил конкуренции;

• определение ключевых факторов успеха;

• заключение о степени привлекательности отрасли.

Суть конкуренции в отрасли выражается моделью, предложенной американским экономистом М Портером. Он выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли:

• угроза появления в отрасли новых конкурентов;

• возможности покупателей;

• возможности поставщиков;

• угроза появления на рынке заменителей ваших товаров (услуг);

Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

Деловые возможности поставщиков

Деловые возможности покупателей

Рис.6. «Пять сил» М. Портера

Для оценки общей ситуации в отрасли используют следующие показатели (на примере отрасли по производству серной кислоты):

• размеры рынка (валовой объем – 4 млн. $);

• темпы прироста размеров рынка (2 – 3 % в год);

• стадия жизненного цикла отрасли (зрелость);

• число конкурентов (около 30 компаний);

• доля компаний на рынке (от 3 до 21 %);

• потребители (около 2000, большинство – химические предприятия);

• степень вертикальной интеграции (смешанная; 5 из 10 крупнейших компаний интегрированы «назад», прочие занимаются только обработкой);

• технологии и продуктовые инновации (производственная технология изменяется медленно, наибольшие изменения происходят в ассортименте продукции – ежегодно внедряются 1-2 новых химических продукта, на которые приходится почти весь прирост объема производства);

• характеристика продукции (высокая степень стандартизации, покупатели не видят большой разницы между марками разных производителей);

• экономия на масштабах производства (умеренная, однако возможна экономия на транспортировке);

• кривая опыта (не является ключевым фактором в данной отрасли);

• прибыльность (примерно на среднем уровне и сильно зависит от спроса).

ø Барьеры входа в отрасль – это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли.

Барьерами входа в отрасль могут быть:

• приверженность покупателей торговой марке;

• контроль над клиентами сбыта;

• экономия на масштабах производства;

• переходные затраты (одноразовые затраты, связанные, например, со сменой поставщика);

• политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья).

Так, например, фармацевтическая промышленность – одна из самых прибыльных отраслей, но доступ в нее сильно затруднен, - отрасль защищена патентами, и нужны большие средства на проведение научных исследований.