Управление направленное на успех(общие характеристики, критерии)

В практике менеджмента успешным считается управлением, при котором обеспечивается достижение целей организации. Всякий успех может быть оценен через определенные результаты деятельности организации (показатели, характеристики или состояния организации), которые отражает сущность этого успеха, в том числе по отношению к другим организациям. Основными составляющими успехаорганизации в рыночной экономике являются: выживание, результативность и эффективность деятельности, производительность и практическая реализация принимаемых решений.

Выживание характеризует возможность организации осуществлять свою производственно-сбытовую деятельность как можно дольше в условиях изменения внешней среды. Чтобы обеспечивать хозяйственную деятельность и оставаться дееспособными в течение длительного времени большинству организаций приходится подстраиваться с учетом изменения других факторов внешней среды. Практически все организации, созданные для бизнеса, периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг, постоянно ведут конкурентную борьбу за занятие или сохранение позиции на рынке, обеспечивающей ем определенные блага для своего развития.

Результативность и эффективностьопределяют условия, при которых организация сможет осуществлять свою деятельность на рынке в длительном периоде. Организации постоянно должны производить товары (услуги), пользующиеся спросом покупателей, отдающими им предпочтение по сравнению с товарами (услугами) других производителей. При этом эффективность деятельности организации определяется издержками ресурсов и трудовыми затратами на удовлетворение конкретного спроса. Чем меньше будут затраты на производство определенных товаров или услуг, тем эффективнее деятельность организации и тем больший успех (выгоду от выполненной работы) она будет иметь.

Производительность.В общем случае, производительность характеризует соотношение количества единиц чего-либо (например, продукции или услуг) организации на ее выходе к количеству единиц на входе (израсходованных ресурсов организации). Чем более эффективна деятельность организации, тем выше ее производительность. Ключевой составляющей производительности является качество производимой продукции или услуг.

Практическая реализациянепосредственно характеризует эффективность управления организацией. Целью управления является наиболее эффективное выполнение реальной работы реальными людьми. При этом само управление непосредственно реализуется как конкретное управленческое решение (совокупность решений). В свою очередь, успешным управленческим решением является такое решение, которое реализуется, то есть превращается в результативное и эффективное действие по достижению целей организации.

Подходы к управлению, направленному на успех.Для обеспечения успеха организации управление должно строиться на определенных принципах, потенциально обеспечивающих достижение ее целей в условиях изменений внешней среды. Эти принципы определяют соответствующие подходы к управлению, направленному на успех. К числу общих подходов к управлению относят: обобщение, ситуационный подход, интегральный подход и системный комплексный подход.

Эффективное управление — это сложный процесс балансирования и компромисса, предполагающий намеренные уступки (жертвы), когда это необходимо для общего блага организации. Чтобы постичь суть возможных последствий, руководителю необходимо видеть всю ситуацию как единое целое, включая организацию, факторы внешней среды и ожидаемые последствия принимаемого управленческого решения.

Природа стресса

Стресс - состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий.

Стресс - обычное и часто повторяющееся явление (повышенная раздражительность, бессонница перед ответственным выступлением, ощущение голода и т. п.). Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Чрезмерный стресс создает большие проблемы для индивида и предприятия.

Причины стресса связаны с воздействием двух групп факторов.

Организационные факторы:

· перегрузка работника во время рабочего дня приводит к возникновению беспокойства, чувства безнадежности и др.;

· слишком малая нагрузка работника во время рабочего дня способствует появлению беспокойства относительно своей ценности, своего профессионализма;

· неинтересная работа;

· ролевой конфликт возникает, когда работнику предъявляют противоречивые требования;

· неопределенность ролей при нечетком формулировании заданий и полномочий по использованию ресурсов.

Личностные факторы, сопровождающие любые перемены:

· положительные события (свадьба, назначение на новую должность и др.);

· негативные события (развод, заболевание, отказ руководства от повышения в должности и т. д.).

Стресс необходим для придания смысла нашей жизни. Ставя перед собой цели, достижение которых требует напряженной работы, мы находимся в состоянии эустресса, исполняющего роль внутреннего двигателя, активизирующего наши действия. Отсутствие цели - это один из самых сильных стрессов, принимающий форму дистресса с соответствующими последствиями.

Группы и их значимость

Организация любого размера состоит из нескольких групп. Группа — это союз двух и более людей, объединившихся вместе для достижения конкретных целей. Группы могут быть как формальными, так и неформальными.
Группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса называются формальными группами.
Формальные группы — это те, которые предусмотрены в структуре организации для решения конкретных задач. Среди формальных групп можно выделить группы,функционирующие на постоянной основе и временные группы, сформированные на время выполнения тех или иных заданий. В организации существуют три основных типа формальных групп: - группа руководителей; - производственные группы; - комитеты.
Неформальные группы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей.

Неформальная группа - это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели.
В развитии различных групп могут быть выявлены следующие общие закономерности, представленные в виде пятиступенчатой модели развития группы:
• начальная стадия формирования;
• внутригрупповой конфликт;
• обеспечение сплоченности членов группы;
• стадия наивысшей работоспособности и производительности;
• заключительная стадия (для временных групп).
Структура и тип формальной организации строятся руководством сознательно с помощью проектирования, в то время как структура и тип неформальной организации возникают в результате социального взаимодействия. Важнейшие причины вступления в группу: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность.

Основные характеристики неформальных организаций: социальный контроль, сопротивление переменам, неформальные лидеры.
Основными факторами, определяющими эффективность работы группы, являются:
• задачи, стоящие перед группой;
• внешние условия;
• возможности членов группы;
• гармоничное дополнение членов группы друг друга для решения поставленных задач;
• структура группы;
• тенденции и динамика групповых процессов;
• степень компетентности и сплоченности группы как единого организма

Мотивация и компенсация

Мотивация- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Денежное вознаграждение — наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников, но оценки размеров денежного вознаграждения противоречивы. Сторонники теории человеческих отношений утверждают, что наиболее важны социальные потребности людей, тогда как сторонники теории научного управления считают, что материальное вознаграждение обязательно ведет к усилению мотивации.

Исследователи-бихевиористы установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью, в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты.

Компенсация и мотивация. Исследования показали, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов.

Теоретически в организациях должна существовать однозначная связь между тем, что и как делает работник и сколько за это получает. Оплата и результативность, оплата и производительность должны быть связаны между собой. Общество ориентировано на конечные результаты деятельности, и в основе этого лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия, включая зарплату должна в разумной степени отражать вклад каждого работника или, более конкретно, то, насколько эффективно он работал.

Программы оплаты и стимулирования труда. Необходимо иметь в виду, что мотивация работника сопряжена с общей системой вознаграждений в организации, которая может обеспечить огромное их разнообразие, стимулируя интенсификацию труда. В организации и вне ее может происходить множество событий, которые будут блокировать связь между результатами труда и вознаграждением.

Один из наиболее мощных инструментов формирования связи между результатами труда и вознаграждением - это комплексная программа оплаты и стимулирования труда. Текущая программа – это денежное вознаграждение и комплекс компенсационных и поощрительных мер. В комплексной программе должны предусматривать дополнительные денежные вознаграждения и сотни других мер, которые могут иногда существенно усиливать и дополнять текущую программу оплаты и стимулирования труда и удовлетворять те потребности, которые оказываются не по силам текущей программе.

При разработке программ следует иметь в виду, что ценность деятельности и ценность человека, работающего в этой должности, - это разные вещи.

ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ КОНТРОЛЯ

Первый этап процесса контроля – определение стандартов, т. е. конкретных, поддающихся измерению целей. Для управления должны быть созданы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его основных областей.

Второй этап – измерение фактически достигнутых результатов деятельности организации и персонала.

Третий этап – сравнение показателей функционирования с установленными стандартами, определение масштаба допустимых отклонений от установленных норм. Только значительные отклонения от установленных стандартов должны привести к корректирующим мерам. К таким действиям относят: изменения внутренних переменных системы, модификация стандартов или невмешательство в работу системы.

В результате контролявыделяют три основных момента:

– формирование стандартов и критериев;

– измерение настоящих результатов деятельности;

– соизмерение реальных результатов и плановых.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. Менеджеры надеются, что сотрудники будут сознательно стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т.п. В свою очередь, это увеличивает возможности контроля максимально сближать реальные результаты с намеченными.

Некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

1.Поведение, ориентированное на контроль. Подчиненные обычно делают то, что начальство хочет увидеть от них при проверке. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.

2.Получение непригодной информации. Контроль может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию.

Рекомендации науки о поведении по проведению эффективного контроля

1. Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, достаточно полно и объективно отражают их работу.

2. Устанавливайте двустороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудитьих, не опасаясь, что руководство обидится на это.

3. Избегайте чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху.

4. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты.. Если стандарт воспринимается как нереальный или установлен на низком уровне, то он может разрушить мотивы работников.

5. Вознаграждайте за достижение стандарта.