Методы управления конфликтами
Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация.
Таким образом, конфликтная ситуация – это противоречивые позиции сторон по какому – либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств по их достижению, несовпадение интересов, желаний и т.д.
Инцидент (повод) – активизация деятельности одной из сторон, которая ущемляет (иногда неумышленно) интересы другой стороны.
В конфликтной ситуации есть участники будущего конфликта: субъекты или оппоненты, а также предмет спора или объект конфликта.
Субъектами конфликта являются участники конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы, организации. Следует подчеркнуть, что оппоненты должны иметь возможность действовать от своего лица, а не выступать от третьего лица. В этом случае будет идти речь о посредниках, а не о конкретных участниках конфликта.
Объектом конфликта становится то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие, предмет их спора.
Итак, конфликтная ситуация – это условие возникновения конфликта. Для перерастания такой ситуации в конфликт, в динамику необходимо внешнее воздействие, толчок или инцидент.
Таким образом, можно сформулировать признаки конфликта:
наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфликтной;
неделимость объекта конфликта, т.е. предмет конфликта не может быть поделен справедливо между участниками конфликтного взаимодействия;
желание участников продолжить конфликтное взаимодействие для достижения своих целей.
Существует большая классификация конфликтов в зависимости от:
1. способа разрешения: антагонистические (война до победного конца) и компромиссные (допускается несколько вариантов их разрешения за счет взаимного изменения целей участников);
2. природы возникновения: социальные (противоречия в системе отношения людей, социальных групп, институтов. Это национальные, этнические, межнациональные.), организационные (выступают как следствие организационного регламентирования деятельности личности: применения должностных инструкций, внедрения формальных структур управления), эмоциональные или личностные (характеризуются неудовлетворением интересов отдельной личности, которое приводит к столкновению с окружающими. Это зависть, враждебность, антипатия).
3. направленности воздействия (объема власти, которым располагают оппоненты на момент конфликта): вертикальные (распределение власти по вертикали сверху вниз - начальник – подчиненный) и горизонтальные (взаимодействие идет на равных по объему располагаемой власти - руководители одного уровня, потребители – поставщики).
4. степени выраженности: открытые (явно выраженное столкновение: ссоры, споры, военные столкновения), скрытые (отсутствуют внешние агрессивные действия, но при этом используются косвенные способы воздействия).
5. количества участников: внутриличностные (столкновения внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, например, работнику поручили срочную ответственную работу, а у него дома капремонт и требуются постоянные отлучки из дома), межличностные и межгрупповые (столкновение индивидов с группой или групп между собой).
Причины, вызывающие конфликты, также разнообразны, как и сами конфликты.
Объективные причины в достаточной степени условно можно представить в виде нескольких укрупненных групп:
ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;
различия в целях;
взаимозависимость заданий;
плохие коммуникации;
различия в представлениях и ценностях;
различия в манерах поведения и жизненном опыте;
различия в уровне образования;
низкое качество документов, работ или продукции;
отсутствие или неконкретность должностных инструкций;
некомпетентность;
низкая культура поведения.
Последствия конфликтов становятся функциональными или дисфункциональными в зависимости от управления ими.
Функциональные последствия | Дисфункциональные последствия |
· Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами | · Неудовлетворенность, плохое состояние духа – большие эмоциональные затраты |
· получение новой информации об оппоненте | · увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение климата в коллективе |
· сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом | · меньшая степень сотрудничества в будущем |
· стимулирование к изменениям и развитию | · непродуктивной конкуренции с другими группами |
· снятие синдрома покорности у подчиненных | · чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе |
· расширение набора альтернативных вариантов решения проблемы | · сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими |
· ощущение причастности к решению проблемы у людей, что уменьшает трудности в реализации решения | · придание большего значения победе в конфликте, чем решению реальной проблемы |
Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.
Решение конфликта – устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.
Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупненно их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:
Внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность, заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека;
Структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов. К таким методам относятся: разъяснений требований к работе, координационные механизмы (использование особых структурных подразделений для разрешения спорных вопросов), общеорганизационные цели (разработка или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение), использование систем вознаграждений.
Межличностные методы или стили поведения в конфликте:
1. Приспособление, уступчивость -стремление сгладить противоречия, часто за счет изменения своей позиции.
2. Компромисс- решение конфликта путем взаимных уступок.
3. Сотрудничество- попытка совместной выработки решения, учитывающего интересы всех сторон.
4. Игнорирование- попытка выйти из конфликта, уклоняясь от него. Это опасная стратегия. Игнорирование конфликта может привести к его неконтролируемому росту.
5. Соперничество, конкуренция- бескомпромиссная борьба за победу любыми средствами, упорное отстаивание своей позиции. Наиболее острая форма разрешения конфликтных ситуаций.
13. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ.
Анализ окружающей среды фирмы — это процесс отслеживания организационного окружения и сопоставления с настоящими и будущими угрозами и благоприятными возможностями, которые могут влиять на способность фирмы к достижению поставленных целей.
Среду организации можно разделить на три уровни: общая среда, оперативная среда и внутренняя среда.
Общая среда— это уровень внешней среды организации, состоящий из компонентов, которые, как правило, характеризуются глобальными масштабами и имеют слабое непосредственное влияние на менеджмент организации. Она состоит из следующих компонентов: социальный, международный, политический, экономический, технологический.
Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику.
Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важнейшим условием их деловой активности.
Изучение социального компонента внешнего окружения направлено на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность людей, активность потребителей и др.
Анализ технологического компонента позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.
Субъектами конкурентной (оперативной) средыявляются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также фирмы, производящие замещающий продукт, а также покупатели и поставщики, которые способны заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.
Компонент конкуренциисостоит из тех организаций, с которыми приходится «вести бой» за получение ресурсов. Знание своих конкурентов является ключевым фактором разработки эффективной стратегии, поэтому анализ конкурентной среды является фундаментальной задачей менеджмента. Цель анализа конкурентов — определить сильные и слабые их стороны, возможности существующих и потенциальных конкурентов, предвидеть их вероятные стратегии в будущем.
Компонент рабочей силысостоит из факторов, влияющих на существующее в данный момент положение рабочей силы для выполнения задач организации. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия в нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола, так и с точки зрения стоимости рабочей силы.
Компонент поставщика включает в себя все переменные, относящиеся к тем, кто предоставляет ресурсы для организации. Сколько продавцов выставляют на продажу конкретные ресурсы, качество материалов, предлагаемых продавцами, надежность поставок и кредитные условия продавцов — все эти вопросы важны для обеспечения эффективного и правильного управления организацией.
Компонент потребителяхарактеризует поведение тех, кто покупает и потребляет продукцию предприятия. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:
v географическое местоположение покупателя;
v демографические характеристики покупателя (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.); социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе (стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);
v отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).
Анализ внутренней среды (управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации).
Изучение внутренней среды так же, как и изучение макро- и непосредственного окружения, должно быть направлено на раскрытие тех возможностей и угроз, которые скрываются внутри организации. Это изучение сильных и слабых сторон организации.
Главные переменные внутри организации, которые постоянно находятся в поле зрения менеджеров, - это цели, структура, задачи, технология и люди.
В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции, производство), человеческие ресурсы, культура и образ организации.
При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на следующие области анализа:
• конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для организации;
• разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;
• рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями па рынках и в интересах потребителей;
• рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг:
• предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;
• эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием организации; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);
• прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).
Анализ финансового состояния может принести пользу организации выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.
Весьма важным для длительного выживания организации является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:
1. Какой доступ организация имеет к новым материалам?
2. Какое оборудование есть у организации?
3. Подвержена ли продукция организации сезонным колебаниям спроса?
4. Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства?
Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать; тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников.
Культура организации (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж организации создастся с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ организации подкрепляются или ослабевают под действием репутации организации.