Современные подходы к менеджменту

Современные подходы к менеджменту синтетические, поскольку для них характерным есть взгляд на управление как на многоплановое, комплексное явление, связанное из внутренним и внешним окружениям организации.

Основные черты современного менеджмента:

· отказ от некоторых управленческих наработок классических школ, согласно которым успех организации зависел лишь от внутренних факторов;

· использование в управлении системного и ситуационного подходов;

· определение социальной ответственности менеджмента перед обществом и людьми, которые работают в организации;

· демократизация управления;

· определяющей роли в организации приобретает ее организационная культура;

· ориентация менеджмента на инновацию, интеграцию и интернационализацию;

· решающим фактором управления производством становится информация;

· современный менеджмент становится наукоемкой сферой деятельности.

ПЛАНИРОВАНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Понятие «планирование». Типы планов.

3.2. Стратегическое планирование.

3.3. Текущее планирование.

3.4. Оперативное планирование.

3.5. Управление за целями.

3.1. Понятие «планирование». Типы планов

Планирование является ответственным звеном в цикле управления. Оно определяет целые организации и образа их достижение, то есть отображает уровень осмысленности деятельности организации. С помощью планирования создается ориентир будущей деятельности организации.

Планирование– это процесс определения целей деятельности организации и принятие решений относительно них достижение. Содержание процесса планирования состоит в поиске ответов на три ключевых вопроса: где организация находится в данный момент (который ее состояние, которая ситуация извне)? Чего организация хочет достичь (куда она направляется, которые ее целые)? Как именно организация достигнет это состояния (какая программа ее действий)? Планирование является административной функций управления, поскольку состоит в подготовке решений, которые определяют деятельность организации в будущем для достижения поставленных целей. Под планированиемнеобходимо понимать вид управленческой деятельности (трудовых процессов), который определяет перспективу и будущее состояние организации.

К подфункциям планирования принадлежат: прогнозирование, моделирование, программирование (проектирование).

Цель планирования состоит в создании системы плановых документов, где определяется содержание и определенный порядок действий, которые надо осуществить для обеспечения продолжительного существования организации. Основными этапами процесса планированияесть: определение целейдеятельности организации, которые определяют ожидаемое или желательное состояние организации; разработка стратегии деятельности организации – определение путей, которыми организация достигнет ожидаемых результатов. Этот этап осуществляется путем разработки планов и бюджетов, которые обеспечивают ее реализацию.

Различают:стратегическое планирование; текущее, оперативно-производственное планирование. Под стратегическим планированием понимают набор действий и решений, которые приводят к разработки конкретных целей и стратегий, соответствующей системы плановых документов (стратегических планов, проектов и программ), предназначенных для того, чтобы помочь предприятию в долгосрочной перспективе.

Типы планов.Существует много критериев классификации планов: а) за широтой охватываемой сферы: стратегические, текущие, оперативные; б) за временным горизонтом планирования: краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные; в) за степенью конкретизации : задача, ориентиры.

3.2. Стратегическое планирование

Методология стратегического планирования предусматривает анализ разных аспектов деятельности в прошлом и тех, что могут быть актуальными в будущем. Процесс стратегического планирование состоит из этапов.

Этап 1. Информационное обеспечение стратегического планированиясостоит в подборе, классификации и подготовке к использованию информации относительно разработки стратегии, которая предоставит достаточно полную и объективную характеристику факторов внешнего и внутреннего среды, возможных стратегий, методического обеспечения. При этом следует помнить о необходимости использования современных информационных технологий.

Этап 2. Определение миссии и целей организации. Миссия –это четко выраженная причина существования организации (основной вид деятельности, которой будет заниматься организация). Миссия организации может охватывать такие направления, как: забота о работниках; забота о производстве; политика роста и финансирование фирмы; удовлетворение нужд потребителей и ценностей и т.п.

Формируя систему целей, следует помнить о том, что они должны быть: конкретными и подлежать измерению, перспективными, охватывать все уровне организации (иерархическими), разной продолжительности (долгосрочные – 3-5 лет, среднесрочные – 1-3 года, краткосрочные – до 1 года), достижимыми и понятными, взаимодополняющими и взаимосогласованными и т.п. Возможные целые организации: прибыльность, рынки, рентабельность, производительность, финансовые ресурсы, производственные мощности, инновации, трудовые ресурсы, организационные изменения, социальная ответственность.

Этап 3. Выбор методов анализа факторов внешнего и внутреннего среды.На этом этапе целесообразно использовать такие методы исследования, как сравнение, экспертных оценок, системного анализа, факторного анализа статистического и социологического исследования, совокупной мысли сбытовиков и т.п.

Этап 4. Оценивание и анализ факторов внешнего среды. Важно разработать такую методику, которая позволит количественно оценить влияние каждого фактора. Например, оценка силы влияния факторов может проводиться по шкале (100 баллов).

Максимальные величины баллов с факторами могут представлять: экономические – 20 баллов; политические – 10 баллов; рынку – 23 балла; социальные – 8 баллов; технические и технологические – 1 балл и т.д. Отдельно можно оценивать положительное или негативное влияние, на основании полученных данных можно выводить общую интегральную оценку.

Этап 5. Оценка и анализ факторов внутренней среды организации - это изучения состояния внутренних переменных организации (работники, цели, технология, задачи, структура, ресурсы). Это предусматривает исследование состояния финансов, учета, нормирование и оплаты труда, культурного уровня организации, использование рабочей силы и т.п., а также возможностей организации на рынке (маркетинговые исследования) и др. Это дает возможность выделить сильные и слабые позиции предприятия.

Этап 6. Прогнозирование условий функционирования и результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятиясостоит в предвидении возможных изменений во внутренней и внешней среде функционирования организации и их возможного влияния на результаты ее деятельности.

Формальные методы прогнозирования включают количественные и качественные методы.

Количественные методы: прогнозная экстраполяция. Базируется на перенесении тенденций изменения тех или других характеристик объекта, которые количественно сложились в анализируемом периоде, на прогнозируемый период. В основе этого метода положено наличие тенденций развития объекта, а его недостатками являются возможность учета влияния всех случайных факторов в динамике.

Барометрические методы.Такие методы базируются на использовании статистических показателей (количество занятых в конкретной области, уровень инфляции, кредитная ставка, уровень налогообложения, уровень инвестирования и т.п.), которые указывают направление развития конкретных экономических сфер.

Математическое моделирование. Базируется на формировании математических (формализованных) моделей, которые предусматривают установление связи (корреляции) между определенными величинами.

Качественные методы. Индивидуальные оценки: интуитивные, рациональные, комбинированные. Базируются на предвидении определенных событий отдельным специалистом конкретной области деятельности. Коллективные экспертные оценки. Основываются на привлечении специалистов определенного направления, которые формируют общее согласованное суждение относительно возможного развития исследуемого явления.

В зависимости от особенностей формирования экспертных оценок выделяют такие методы: «мозговая атака»; метод «Дельфи»; опрашивание потребителей; оценки сбытовиков; оценки жюри.

Неформальные методы прогнозирования: прогнозирование, базирующееся на вербальной (словесной) информации, полученной с помощью радио, телевидение, разговоров, телефонограмм и т.п.; прогнозирование, базирующееся на письменной информации, которая отображается в газетах, журналах, бюллетенях, отчетах и др. печатной литературе; прогнозирование, базирующееся на результатах промышленного шпионажа.

Этап 7. Обоснование инструментария выбора стратегий.Состоит в выборе адекватных инструментов относительно обоснования стратегических альтернатив. На современном этапе для выбора стратегий используется широкий спектр матриц, известнейшими с которых есть:

· SWOT-Анализ;

· матрица И. Ансоффа;

· матрица БКГ;

· матрица Мак-Кинзи и прочие.

SWOT-Анализ (strenght - сильные позиции, weakness - слабые позиции, opportunities - возможности, treats - угрозы),который состоит в определении сильных и слабых позиций организации, табл. 3.1.

Таблица 3.1

Сильные и слабые позиции организации

Сильные позиции организации (straight)

Слабые позиции организации (weakness)

• положительный имидж у потребителей • позиция признанного лидера • концентрация на быстро возрастающих сегментах рынка • экономия на масштабах производства • совершенные технологические привычки • адекватные финансовые ресурсы • преимущества в расходах • более эффективные рекламные меры • гибкая организационная структура • наличие конкурентных преимуществ (уникальность) • современная система информационного обеспечения • высокая квалификация работников

• отсутствие реальных конкурентных преимуществ • проблемы с оборотными средствами • устаревшее оборудование • низкая прибыльность • потеря репутации у потребителей • низкие темпы роста • некомпетентность работников •отставание в области исследований, разработок и нововведений • узкий ассортименты продукции • неразвитая сбытовая сеть • непродуманная рекламная стратегия • высокая себестоимость изделий • низкий имидж на рынке • потеря потребителей и т.п.

Возможности и угрозы внешней среды даны в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Возможности и угрозы внешнего среды

Возможности (opportunities)	Угрозы (treats)
Обслуживание дополнительных групп потребителей Благоприятные изменения в законодательстве Самоуспокоенность ключевых конкурентов Быстрый рост рынка Тенденция к развитию экономики Социально - политическая стабильность Выход на международный рынок Положительные для предприятия изменения вкусов потребителей	Инфляция Угроза возникновения новых конкурентов Тенденции к рецессии Негативные демографические, социально - политические изменения Неблагоприятные изменения в законодательстве Потеря части целевых потребителей Рост сбыта товаров-заменителей Технологические прорывы влияют на конкурентоспособность продукции предприятия

Результаты анализа влияния факторов внешней среды и позиции конкурентов целесообразно отобразить в форме взвешенной оценки конкурентного статуса предприятия, что отражает готовность предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды, табл. 3.3, 3.4.

Таблица 3.3

Последовательность проведения взвешенной оценки конкурентного статуса предприятия

№ шага	Последовательность заполнения указанной формы
	В первом столбике указывают 5-10 возможностей и такую же количество угроз.
	Каждому фактору приписывают весовое значение от единицы (самый важный) к нулю (незначащий) на основе оценки вероятного влияния данного фактора на стратегическую позицию предприятия. Сумма =1.
	Определяются оценки по каждому фактору, основываясь на 5-бальной шкале: 5 – выдающийся, 4 – выше среднего, 3 – средний, 2 – ниже от среднего, 1 – незначащий.
	Определяются взвешенные оценки каждого фактора путем умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для каждого предприятия.
	Суммарная оценка (с той же градацией, что и оценки каждого фактора) указывает на степень реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешнего среды.

Таблица 3.4

Пример заполнения формы взвешенной оценки конкурентного статуса предприятия

Внешние стратегические факторы	Вес	Бизнес 1	Бизнес 2	Бизнес 3
Оценка	Взвешенная оценка
Возможности Долгосрочные договора Репутация Угрозы Конкуренция Поставщики	0,2 0,25   0,35 0,2		0,6 1,0   1,4 0,4
Суммарная оценка	1,00		3,4		**		**

В результате проведения управленческого обследования сильных и слабых сторон организации и анализа внешнего среды предприятия определяются его конкурентные преимущества.

В теории менеджмента различают такие базовые стратегические альтернативы: рост, ограниченного роста, сокращение (защиты, отступления, ликвидации), комбинация.

Рост (расширение) – осуществляется путем ежегодного, значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года ( в областях, которые динамично развиваются, с быстро непостоянными технологиями). Рост может быть внутреннему или внешним. Внутренний рост проводится путем расширения ассортиментов товаров. Внешний рост может быть в сопредельных областях в форме вертикального или горизонтального роста.

Ограниченный рост (поддержка) – установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Применяется в зрелых областях со статической технологией, когда организация в основном удовлетворена своим по состоянию.

Сокращение – уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом – стратегия последнего средства. В ее рамках может быть несколько вариантов: ликвидация – полная распродажа материальных запасов и активов организации; отсечение лишнего – отделение от себя некоторых подразделов или видов деятельности; сокращение и переориентация – сокращение части деятельности к более управляемому уровню в попытке увеличить прибыль. К стратегиям сокращения, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться. Комбинация – представляет собой объединение любых трех упомянутых стратегий.

Матрица БКГ (Бостонской, консалтинговой группы)позволяет позиционировать каждый вид продукции предприятия за его удельным весом на рынке относительно основных конкурентов или в общем объеме, или в общем объеме производства, рис. 3.2.

Рис. 3.2. Матрица БКГ

Приоритетная стратегия для «товаров-звезд» инновационная, с убылью развития производства «звезда» превращается в «дойную корову». «Дойная корова» – товар, который сохраняет руководящее положение на рынке за тенденции к убыли производства. Эти товары являются источником финансовых ресурсов, для поддержания их выпуска необходимое выборочное инвестирование. Приоритетная стратегия для «товаров- дойных коров» – «собирание урожая». «Трудный ребенок» – товар, который не имеет хороших конкурентных позиций на действующих рынках за высоких объемов производства. Для завоевания рынка в условиях сильной конкуренции нужны значительные объемы финансовых ресурсов, поэтому приоритетная стратегия для таких товаров – риск. «Собака» – товар, который занимает на рынке малую долю и характеризуется медленными темпами роста производства, стагнацией. Основной стратегией для такого товара есть ликвидация данного вида деятельности.

Матрица Мак-Кинси предусматривает выбор стратегии предприятия за двумя основными интегральными параметрами: привлекательность области и конкурентоспособность предприятия, рис. 3.3.

Привлекательности области	Высокая	1. Стратегия защиты позиций (победитель): концентрация внимания на поддержании конкурентных преимуществ, значительные инвестиции, расширение деятельности	2. Стратегия развития (победитель): усиление слабых позиций, поиск потенциальных лидерских сфер деятельности, определение конкурентных преимуществ	3. Стратегия выборочного развития (промежуточный): специализация на ограниченных преимуществах, поиск средств преодоления слабых позиций
Средняя	4. Стратегия развития (победитель): инвестирование сегментов свехприбыльное, повышение прибыли на основе эффекта масштаба	5. Стратегия выборочного развития (промежуточный): поиск методов получения конкурентных преимуществ, инвестирование в высокодоходные и малорисковые сегменты	6. Стратегия «сбора урожая» (побежденный): поиск возможностей увеличения рыночной доли без большого риска, уменьшение инвестирования
Низкая	7. Стратегия выборочного развития (промежуточный): защита рыночной доли, концентрация на привлекательных сегментах, краткосрочные перспективы	8. Стратегия «сбора урожая»: (побежденный): краткосрочные перспективы, минимальные вложения	9. Стратегия элиминации (побежденный): прекращение инвестирования, изъятие в случае попадания в зону убытков
	Высокая	Средняя	Низкая
	Конкурентоспособность предприятия

Рис. 3.3. Матрица Мак-Кинзи

Модель Мак-Кинси выделяет три типа стратегических позиций: «победитель», «промежуточный», «побежденный». Согласно первому типу устанавливается высокий приоритет для инвестирования, второго типа – средний, третьего типа – низкий.

Этап 8 - формирование вариантов стратегий.Общую классификацию стратегий организации за разными признаками приведено в табл. 3.5.

Таблица 3.5

Классификация стратегий

Признаки классификации	Виды стратегий
По иерархии	Загальнокорпоративна, портфельная, деловая, функциональная
По функциональным признаком	Маркетинговая, финансовая, производственная, инновационная, кадровая
По срокам реализации	Долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная
По стадиям жизненного цикла организации	Рост, ограниченного роста, сокращение (защиты, отступления), ликвидации
По направлениям развития организации	Интенсивное, интеграционное, диверсификационного развития
По месту организации в конкурентной борьбе	Лидера, претендента на лидерство, последователя, новичка
За степенью глобализации (охват рынка)	Интернационализации, сегментации, регионализации
По признаку наступательных действий	«Партизанская война»; опережающие удары; действия, направленные на противопоставление сильным сторонам конкурентов
По характеристикам деятельности	Реструктуризации, специализации, диверсификации, снижение себестоимости, дифференциации, концентрации
По отраслевой ориентации	В новых областях, в областях на стадии зрелости, в областях на стадії стагнации или убыли, в раздробленных областях, на международных рынках
По экспортно-импортной политики	Прямого и косвенного экспорта, производства за границей, импорта и т.п.
По выбору типа товарной номенклатуры	Монономенклатурне, домінантно-номенклатурное, полісегментне номенклатурное производство

Этап 9. Выбор оптимальной стратегии. Самый важный этап стратегического планирования состоит в выборе оптимальной стратегии, который целесообразно осуществлять на основе оценивания таких факторов: ожидаемой эффективности, уровня риска, рыночной ситуации, влияния прошлых стратегий, влияния владельцев, зависимости от фактора времени, влияния внутреннего и внешнего среды и т.п. При оценивании стратегических альтернатив происходит их проверка на оптимальность за избранными критериями.

Этап 10. Оценивание стратегии на предмет ответственности установленным критериям.Состоит в установлении соответствия миссии целям организации, а также в правильности подбора методов анализа факторов внешнего и внутреннего среды, другим избранным критериям. Это обеспечит, с одной стороны, ожидаемую целеустремленность стратегии, с другого – достоверность анализа исходной информации.

Следует помнить о том, что конечным результатом стратегического планирования будут разработанные методы менеджмента и принятые конкретные управленческие решения, а также определенные показатели (уровень прибылей, объем реализации, величина расходов, рентабельность и т.п.).

3.3. Текущее планирование

Текущее планирование – это разновидность управленческой деятельности, направленная на разработку параметров, мер, бюджетов и административных рычагов с целью формирования текущих планов относительно функционирования конкретных сфер деятельности организации или ее деятельности вообще на годовой период в направлении достижения избранной стратегии деятельности. Текущее планирование осуществляется на период до одного года (с разбивкой по кварталам и месяцам), является уточнением задач стратегических планов на этот период, учитывая ход их выполнение за предыдущие годы, изменения, которые состоялись во внешней и внутренней среде, решение, которые принимаются руководством предприятия. Инструментами текущего планирования являются планы разного типа (например, производственная программа), бюджеты (средств и времени), организационные планы и т.п. Содержание этих планов определяется руководством предприятия на основе стратегических планов.

3.4. Оперативное планирование

Оперативное планирование –это разновидность управленческой деятельности, которая направлена на формирование узких, детализированных, краткосрочных планов, по конкретным вопросам деятельности предприятия, которые формируются в развитие текущих планов. В сфере финансового планирования наиболее распространенными оперативными планами является платежный календарь, кассовый план и т.п.; в планировании рабочего времени –фонд рабочего времени, график рабочего календаря, табель рабочего времени и т.п.; диспетчерские графики, операционные технологические графики, сетевые графики. Оперативно-календарное планирование – это планирования работы предприятия на месяц, декаду, время, изменение. Инструменты этого типа планирования – оперативные планы и графики разного типа (в т.ч. сетевые).

Сетевой график –это графическое изображение определенного комплекса работ (операции) с учетом их продолжительности, взаимосвязи и технологической последовательности. Основным элементом сетевого графика является событие, которое характеризует начало или завершения работы, она нумеруется и обозначается.

Управление по целям

В современных условиях одним из наиболее распространенных подходов есть управления за целями. Управление по целям –это подход, согласно которому каждый руководитель организации должен иметь четкие цели, которая обеспечит достижение целей руководителей высшего уровня. Фактически руководитель любого подраздела получает плановую задачу, исходя из необходимости выполнения планов высшего звена.

Для очерчивания целей работы руководителя целесообразно использовать такую форму, табл. 3.6.

Таблица 3.6

Цели работы руководителя

Перечень целей	Дата выполнение	Исполнители	Плановые результаты	Фактические результаты	Отклонение	Управленческие меры
Увеличение объемов поставок Реконструкция административного корпуса

Необходимость использования панели управления в бизнесе подчеркивал идеолог менеджмента Питер Друкер, какой, излагая концепцию управления за целями (Management by Objectives — МВО), писал: «Целевые показатели в ключевых сферах бизнеса является приладною панелью, необходимой для «пилота» современного делового предприятия». Управление за целями является достаточно эффективным образом реализации стратегии. Однако менеджер должен четко представлять себе возможные причины неудачи программы управления за целями:

1) Отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства.

2) Отклонение от концепции программ.

3) Трудности при формулировании целей.

4) Увеличение канцелярской работы.

5) Дефицит времени.

6) Отсутствие соответствующей квалификации у работников.

7) Отсутствие индивидуальных стимулов.

8) Негативное влияние внешнего среды.

9) Слабая интеграция с другими элементами организации.

10) Применение ненужных изменений.

11) Невозможность объединиться вокруг конкретной идеи.

12) Влияние конфликтов, стрессов, организационных перемен

К специфической разновидности планирования целесообразно отнести бизнес-планирование.Сегодня существует большое многообразие методик относительно разработки бизнес-плана в зависимости от его целей (создание совместного предприятия, привлечение инвестиций, кредитов, реализация проектов модернизации оборудования, обновление ассортиментов и т.п.).

В Украине с целью обеспечения однозначного подхода к разработке бизнес-планов предприятиями Министерством экономики Украины приказом № 290 от 06.09.2006 г. утверждено «Методические рекомендации из разработки бизнес-плана предприятий». Согласно ним бизнес-планпредприятия составляется из таких основных разделов:

1. Резюме.

2. Характеристика предприятия.

3.Характеристика продукции (услуг), что производится

предприятием.

4. Исследование и анализ рынков сбыта продукции (услуг).

5. Характеристика конкурентного среды и конкурентные

преимущества.

6. План маркетинговой деятельности.

7. План производственной деятельности.

8. Организационный план.

9. План охраны окружающей среды.

10. Финансовый план и программа инвестиций.