К проблеме повышения качества управления нередко пытаются подойти так же, как и к управлению качеством продукции, т.е. ввести стандарты в системе управления

СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА

ПОКАЗАТЕЛЕЙ

© ПОДМОГИЛЬНАЯ В.А.

К.э.н., доцент

ПЛАН:

Сущность и основные этапы внедрения сбалансированной системы показателей (BSC).

2. Структура и содержание сбалансированной системы показателей (BSC).

Применение сбалансированной системы показателей (BSC).

Сбалансированная система показателей – ключ к уникальным стратегиям.

Рекомендуемая литература

1. Баринов А.В., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2013. Гл. 6.

2. Купцов М.М. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. 3-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2011. Гл. 6.

3. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Юрайт, 2014. Гл. 5.

Стратегический менеджмент: Учебник /Под ред. Н.А.Казаковой. – М.: ИНФРА-М, 2014. Гл. 5.

СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ

ВНЕДРЕНИЯ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ (BSC)

Сбалансированная система показателей (BSC) – это система стратегического управления, которая переводит миссию и общую стратегию организации в систему показателей, позволяющих оценить не только состояние организации по важнейшим направлениям ее деятельности, но и обеспечить их сочетание и взаимодействие для достижения поставленных стратегических целей.

BSC была создана в начале 90-х гг. ХХ в. Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном.

Главная задача BSC – трансформирование стратегии организации в конкретные показатели с помощью которых деятельность организации может быть сбалансирована по ключевым направлениям и организовано эффективное стратегическое управление ее деятельностью.

Этапы внедрения BSC:

• четкая формулировка стратегии и перевод ее в плоскость конкретных стратегических задач;

• установка соответствия между стратегическими целями и показателями их достижения;

^• информирование подразделений организации;

• планирование, определение целей и стратегических инициатив;

• расширение стратегической обратной связи информированности.

Рис. 1. Схема взаимодействия между основными

Направлениями деятельности организации

Набор информации каждой из основных направлений деятельности организации:

• цели, которые должны быть достигнуты на данном направлении;

• показатели, характеризующие достижение целей;

• задачи по достижению поставленных целей;

• инициативы, способствующие решению поставленных задач.

СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ

СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ

ПОКАЗАТЕЛЕЙ (BSC)

Структура (BSC):

• финансовые показатели;

• клиентские показатели;

• показатели, характеризующие внутренние бизнес-процессы;

• показатели, характеризующие обучение и развитие.

Финансовые показатели характеризуют экономические результаты деятельности организации. К их числу относятся прибыль, рентабельность, доходность капитала, поток наличности и т.д. На формирование финансовых показателей влияет выбранная стратегия развития организации. В зависимости от нее используются такие показатели, как показатель роста объема продаж в сегменте рынка, процент дохода от продаж нового продукта, себестоимость, собственные издержки, процент их сокращения, коэффициент ликвидности, коэффициент использования активов, производительность, окупаемость и т.д.

Клиентские показатели характеризуют удовлетворение потребностей клиентов, сохранение или привлечение новых клиентов, объем и долю целевых сегментов рынка. Здесь представлены показатели потребительской ценности предложения, такие как функциональность, качество, цена, сроки, а также показатели, характеризующие имидж организации, ее взаимоотношения с клиентами, например честность и открытость, гибкость, выполнение условий контракта и т.д.

Показатели, характеризующие внутренние бизнес-процессы, позволяют оценивать внутренние процессы, от которых зависят результаты деятельности организации, в том числе удовлетворение потребностей клиентов – главная задача любой организации. При этом в качестве клиента не обязательно выступает физическое лицо или предприятие, потребляющее произведенную продукцию. Это могут быть и государственные, региональные или муниципальные структуры, представляющие собой потребителей работ, выполняемых организацией или оказываемых ею услуг. Большое значение при стратегическом управлении придается инновационным бизнес-процессам, способным обеспечить лидерство.

При внедрении BSC принято рассматривать полную цепочку внутренних бизнес-процессов, таких как инновации, операции, послепродажное обслуживание или его аналоги. В их состав могут входить показатели, характеризующие определение рынка и создание коммерческого или некоммерческого предложения, непосредственное производство товара, работ, услуг, доставку и обслуживание.

При стратегическом управлении значимую роль играют процент продаж нового товара от общего объема реализации, процент продаж, на которые компания имеет право собственности, а также показатели, характеризующие возможности производственного процесса, продолжительность разработки продукции нового поколения и т.д.

Показатели, характеризующие обучение и развитие, предназначены для оценки потенциала роста и совершенствования организации, которые определяются в значительной степени возможностями обучения и развития персонала. В свою очередь, на обучение и развитие персонала наибольшей степени влияет человеческий фактор, системы и процедуры, организующие деятельность организации, т.е. по существу система управления организацией.

Возможности прорыва в деятельности организации в значительной степени определяются наличием персонала, удовлетворенного своей работой, мотивированного, способного обучаться, осваивать и эффективно использовать технологии, содержащие инновационную составляющую.

Реальный потенциал и возможности обучения и развития организации оцениваются показателями удовлетворенности работника: участие в принятии решений, признание организацией хорошо выполненной работы, доступ к необходимой информации, активное поощрение инициативы и творческого подхода и т.д. Показатель удовлетворенности работника оказывает определяющее влияние на показатели сохранения кадров, как правило, выражаемый процентом текучести кадров ключевого состава и эффективности работника, измеряемый, например доходом или прибылью в расчете на одного работника.

К показателям, характеризующим обучение и развитие, относятся также специфические факторы: уровень обучения, средства достижения компетентности, наличие стратегических технологий и стратегических баз данных, наделенность персонала полномочиями, соотнесенность личных целей с корпоративными и т.д.

Более полно оценить состояние и возможности обучения и развития персонала можно с учетом показателей, характеризующих возможности информационных систем, показателя числа выдвинутых и внедренных предложений, показателей совершенствования, показателей работы в команде и т.д.

Адекватно отражая основные стратегические направления деятельности организации BSC служит не только инструментарием, позволяющим отслеживать ход реализации принятых управленческих решений и вносить своевременные коррективы, но и, используя стратегическое видение, концентрировать усилия на решении ключевых для развития организации проблем.

Таблица 1

Сбалансированная система показателей и методика их расчета

Группировка показателей	Стратегическая цель	Показатель	Методика расчета показателя
I. Финансовые показатели	Повысить прибыльность компании	Прибыль Рентабельность продаж	Выручка – Затраты Прибыль Выручка
Снизить затраты	Снижение удельного веса постоянных затрат в себестоимости продукции	Постоянные затраты Затраты
Увеличение удельного веса маржинального дохода в выручке от реализации	Выручка - Переменные затраты Выручка = Маржа на доход Выручка
II. Клиентские показатели	Увеличить продажи	Расширение клиентской базы	Число новых потребителей за отчетный период Число потребителей на начало периода
	Сохранение клиентской базы	Число потребителей, не являющихся новыми в течение отчетного периода, на конец отчетного периода Число потребителей на начало отчетного периода
	Увеличение объемов закупок потребителями	Выручка Число потребителей
Удовлетворенность первичных потребителей	Показатель удовлетворенности первичных потребителей	Анкетирование
Удовлетворенность конечных потребителей	Показатель удовлетворенности конечных потребителей	Анкетирование
Надежный поставщик	Своевременность поставки	Срок задержки поставки (дни)
Низкая цена / Небольшие затраты на приобретение	Цены на металл в сравнении с аналогичной продукцией конкурентов	Маркетинговое исследование
Точное и качественное исполнение заказа	Число возвратов из-за пересортицы или брака
Качество	Число возвратов	Стоимость возвращенной продукции Выручка
III. Показатели, характеризующие внутренние бизнес-процессы	Надежные и низкозатратные поставщики	Цены на сырье, материалы и услуги	Отклонения от бюджетов
Точное и качественное исполнение заказов	Число часов простоя (невыполненных заказов) из-за несвоевременной (некачественной) поставки
Эффективное использование основных средств	Фондоотдача	Выручка Среднегодовая стоимость основных средств
Улучшение качества продукции	Потери от брака	Потери от брака Стоимость произведённой продукции
Процент продукции, не возвращавшейся на доработку или переработку	Продукция, не возвращавшаяся на доработку или переработку Произведенная продукция
Лучший поставщик металла в районе	Объем продаж	Анкетирование первичных покупателей, маркетинговые исследования среди конечных покупателей
Постоянный ассортимент наиболее доходных продуктов	Увеличение доли продукции с наибольшими ставками маржинального дохода	Цена продукта – Удельные переменные затраты на продукт
Оперативная работа с клиентами	Число жалоб со стороны потребителей и время реакции на них	Число жалоб Время реакции (часы, дни)
IV. Показатели, характеризующие обучение и развитие	Рост профессионализма работников	Снижение числа ошибок персонала	Дополнительные затраты, возникшие в связи с ошибками персонала
Лояльность работников	Коэффициент текучести кадров	Число уволившихся Среднесписочная численность персонала
Процент отклонений от нормативов и бюджетов	Процент отклонений от нормативов и бюджетов	Среднее арифметическое суммы отклонений от нормативов и бюджетов

3. ПРИМЕНЕНИЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ

СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ (BSC)

Каждый показатель BSC несет конкретную смысловую нагрузку, оставаясь элементом единой системы причинно-следственных связей, отражающих факторы, оказывающие определяющее влияние на результаты деятельности организации. Вся BSC представляет собой модель взаимодействия «показатели – факторы – результаты».

При этом важно понимать, что не следует увлекаться повышением показателей только одной из групп. А в условиях, когда, как правило, невозможно одновременное повышение значений всех показателей, т.е. в условиях ограниченных ресурсов, необходимо обеспечивать оптимальное сочетание ресурсов, вкладываемых в каждое из направлений.

В первую очередь это означает, что нельзя допускать «провалов» ни по одному из контролируемых направлений развития организации, поскольку отставание в одном из них негативно сказывается на всех остальных. Прорыв и укрепление занимаемых позиций могут достигаться только при условии обеспечения эффективного взаимодействия всех основных направлений деятельности организации.

Многие ведущие компании мира, осуществляя процедуру согласования основных групп показателей, придерживаются следующей структуры DSC:

Рис. 2. Взаимодействие основных групп показателей

Опыт применения в BSC показал, что каждая из основных, как правило четырех, групп содержит от четырех до семи показателей Их общее число в BSC достигает 25 показателей и более. Меньшее их число не позволяет обеспечить стратегическое управление реально действующим объектом. Работу со столь значительным числом показателей облегчают существующие между ними причинно-следственные связи. Для удобства работы показатели могут быть разбиты на диагностические, обеспечивающие возможность контроля за состоянием объекта управления, и стратегические, характеризующие степень достижения стратегических целей организации.

Следует еще раз подчеркнуть, чтоBSC используется не только в бизнесе, но и в государственных, региональных, муниципальных структурах. При этом практика примененияBSC в последних, пожалуй, даже более актуальна, так как государственные служащие нередко ориентированы на объем выполняемой работы, а не на ее конечный результат. Как правило, результаты деятельности некоммерческих организаций выражаются не столько финансовыми показателями, за исключением специальных служб, сколько показателями, характеризующими степень достижения поставленных перед ними целей.

Трудности внедрения BSC:

• выяснение, что поставленные стратегические цели по тем или иным причинам невыполнимы;

• отсутствие связи между стратегическими целями организации и стратегическими целями ее структурных подразделений и работников;

• недостаточная увязка разработанной стратегии с имеющимися в организации ресурсами и технологиями;

• при анализе обратной связи основное внимание уделяется тактическим, а не стратегическим аспектам деятельности организации.

При использованииBSC,как и при стратегическом управлении в целом, важна эффективная организация всей работы. Значительно возрастает и приобретает конкретные контуры аналитическая составляющая управления, предусматривающая повышение роли коммуникативных и информационных связей, своевременное и адекватное использование обратной связи с целью оперативного реагирования на изменения, происходящие как во внешней среде, так и внутри организации, а самое главное, с целью обеспечения эффективного взаимодействия основных направлений деятельности организации.

4.СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА

ПОКАЗАТЕЛЕЙ – КЛЮЧ К УНИКАЛЬНЫМ СТРАТЕГИЯМ

Для эффективного примененияBSC необходимо активное участие независимых компетентных экспертов, чьи оценки позволяют составить объективное представление об истинном состоянии объекта управления. На базе оценок анализируется выполнение стратегических задач организации.

Особое значение приобретает применение технологий коллективного принятия решений, предусматривающих организацию и проведение коллективных экспертиз, обсуждений, совещаний с последующей обработкой полученных данных и высказанных мнений. По результатам коллективного принятия решений формируются команды для решения ключевых стратегических проблем и вносятся изменения в организационные структуры и систему управления организацией в целом.

К проблеме повышения качества управления нередко пытаются подойти так же, как и к управлению качеством продукции, т.е. ввести стандарты в системе управления.

Но это далеко не всегда оправданно. Ведь один из ключевых принципов управления современным предприятием – уникальность стратегии. Только оригинальная, продуманная, обеспеченная ресурсами, технологиями, эффективной системой управления стратегия развития может привести предприятие к лидирующим позициям на рынке сбыта. Сегодня лидирующие позиции на рынке или хотя бы на отдельных его сегментах – важная составляющая экономического успеха.

В связи с этим при разработке стратегии развития любой организации следует выявить ключевые факторы успеха, т.е. определить, что может обеспечить успех, на что сделать ставку при выборе долговременных целей, за счет чего цели могут быть достигнуты.

Многие, в частности один из классиков современного менеджмента П. Друкер, не без основания считают, что главной задачей управления предприятием является не столько получение прибыли, сколько обеспечение новых возможностей его развития. Именно новые возможности, в особенности такие, которыми не обладают конкуренты, могут обеспечить лидирующие позиции.

ПоказателиBSCспособствуют определению путей получения конкурентного преимущества, того, за счет чего могут быть завоеваны лидирующие позиции. ИменноBSCвозможность конструктивно подойти к разработке стратегии и реализации основных задач стратегического управления.