Необходимость концепции деловой активности

В науке управления предприятием нет однозначного различия между концепциями хозяйственной деятельности и деловой активности. К сожалению, это касается и других понятий, например, миссия и философия предприятия, философия и политика предприятия, руководитель, управленец или менеджер и даже экономика и управление на предприятии, что привело, кстати, к одноименному названию специальности и квалифи­кации экономист-менеджер. Путаница, которую вносит терми­нология, на практике не вызывает значительных затруднений и свидетельствует как о неодинаковых темпах развития менедж­мента в разных странах, так и проблемах менеджмента, связан­ных с синтезом знаний управления людьми.

Неоднозначная трактовка понятий объясняется также тем, что производственная практика опережает науку. В американской литературе принципы деловой активности, или философия предприятия, стали неотъемлемой частью менеджмента. В Гер­мании эти понятия пробили себе дорогу только в середине 1990-х годов.

Отечественный же менеджмент проходит тернистый путь своего формирования, и наоборот, практика отстает от предложе­ний науки. Научный менеджмент остается невостребованным из-за недостаточной стратегической компетентности хозяйст­венной элиты предприятий. Предприятия болеют не из-за не­хватки денег на лекарство и лечение, а потому, что не могут, или не знают/или не умеют, а может, не хотят адаптироваться к тем­пам изменений в различных сферах.

В этом случае разработка концепции деловой активности предприятия стала решающим фактором его выживаемости. Концепция предлагает основные правила и ориентиры при раз­работке планов, выполнении действий и принятии решений.

Концепция деловой активности предприятия включает мис­сию этого предприятия, содержание его ролей на рынке и в об­ществе, фирменный стиль управления.

1.2.2. Миссия.

Анализ эффективно действующих и стабильно работающих предприятий показывает: источник успеха в том, что руководи­тели этих предприятий знают ответы на вопросы: «В чем заклю­чается наше дело, и каким оно должно быть?» Конкретный ответ является оригинальной задачей высшего руководства предпри­ятия и составляет содержание его миссии.

По мнению Кадзума Татеиси, основателя японской электро­технической корпорации «Омрон», весь бизнес основан на опре­делении идеалов организации. Компания без идеалов, как море­плаватель без карты.

Действительно, зачем мы проводим на работе огромную часть своей жизни? «Чтобы иметь пищу». «Чтобы обработать ка­мень для стены». «Чтобы построить замечательный замок». Это ответы трех каменотесов, занятых строительством замка (пример взят из истории Средних веков). «Ради хлеба насущного... чтобы содержать детей, купить квартиру, просто выжить». Это совре­менный вариант первого ответа. Вариант второго: «Я работаю, чтобы создавать данный товар». В ответе третьего типа прозвучит гордость: «Я работаю, чтобы создавать лучший мир».

Разница в ответах вытекает из различного отношения к ра­боте, более того, понимания ее смысла. Если имеется хотя бы малейший шанс на успех, следует развивать управленческие от­ношения третьего типа. Такие отношения приносят радость от работы, радость самой жизни. «Когда торжествует этот дух, работа превращается в служение искусству, а доходы корпора­ции стремительно растут», — утверждает Кадзума Татеиси. Воз­можно, не следовало бы останавливаться на общеизвестных ис­тинах, как покажется многим, но именно выбор миссии и ее осознание не только позволили отдельным фирмам выйти из кризиса, но и привели к успеху целые страны — Японию, Юж­ную Корею, ФРГ. В новой истории можно назвать ряд польских фирм, а в скором будущем, возможно, и белорусских.

Если вы четко выразили причину существования организа­ции, ее «изюминку», то это значит, что вы обозначили ее миссию. Опираясь на нее как на образ организации, ядро ее фирменного стиля, определяют высшие цели. Сотрудники должны ориентиро­вать свои действия на этот образ и соотносить с ним свое мнение. Выработанные на основе миссии принципы хозяйственной дея­тельности и цели служат критериями для последующего процесса принятия управленческих решений. Поэтому значение миссии невозможно преувеличить. Этот вывод сделан из практики совре­менного менеджмента.

Таким образом, миссия детализирует статус фирмы и обес­печивает стратегические ориентиры ее развития. Формулировка миссии фирмы в зависимости от ее собственников, размеров и мес­та на рынке включает:

- назначение фирмы (какой деятельностью она занимается и для кого оказывает услуги или выпускает изделия);

- фирменный стиль управления и культуру;

- отношения с внешней средой фирмы.

Формулировка миссии компании «Омрон»: «Работать во имя лучшей жизни, лучшего мира для всех».

Формулировка миссии компании «Сан Бэнкс» (США): «Миссия компании заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компа­нией, путем предоставления гражданам и предприятиям качест­венных банковских услуг, таким образом, и в таком объеме, кото­рые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам обеспечения справедливой прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компа­нии».

Формулировка миссии компании «Форд» весьма кратка: «Предоставление людям дешевого транспорта».

Миссия выступает в качестве девиза компании, который служит источником силы и деловой активности.

Выбор миссии часто кажется очевидным. Если спросить ти­пичного представителя малого бизнеса, в чем миссия его фир­мы, то ответом будет: «Конечно, получать прибыль». Но когда мы обдумаем этот вопрос, то поймем ошибочность выбора при­были в качестве общей миссии. Да, прибыль является важней­шей целью и часто единственным средством достижения других целей. Но это внутренняя проблема организации. Мы знаем, что организация всегда открытая система и может существовать только тогда, когда удовлетворяет какую-то потребность вне ее самой. Именно во внешней среде находятся ориентиры для вы­бора миссии.

Чтобы определить миссию, надо знать ответы на вопросы:

1. Кто наши клиенты?

2. Какие их потребности мы можем удовлетворить?

Клиент — это тот, кто пользуется конечными результатами работы организации. Партнерами организации являются не толь- ко клиенты, но и поставщики, консультанты, фирмы, с которыми она сотрудничает.

Миссии некоммерческих организаций формулируются с тру­дом, особенно если имеется много различных клиентов.

Миссия малого предприятия должна быть простой, но долж­на быть. Выбор миссии является решающим и непременным ус­ловием планирования. Миссия есть смысл существования орга­низации, предпосылка ее целей.

1.2.3. Цели.

В практике менеджмента цели выражают желаемые состоя­ния всего объекта управления или его отдельных характеристик. Речь идет о векторах развития, а значит, о самом процессе управ­ления ресурсами. Поэтому цели определяют содержание видов управленческой деятельности (функций) и предопределяют вы­бор методов, структуры и стиля управления.

Цели конкретизируются задачами. Их определяет персонал управления организацией. Это одна из наиболее старых концеп­ций практического менеджмента, когда задачи выступают инст­рументами планирования, а затем контроля.

Преимущества управления по целям в том, что люди рабо­тают с большей пользой, если ясно знают, к чему надо стре­миться и по какому пути идти. Последнее бывает важнее самих целей. Виды деятельности по достижению целей через реализа­цию планов называют функциями управления. Нои сами цели выполняют мотивирующую, организационную, контролирую­щую функции. Планы являются более широким понятием, чем цели. Они включают последовательность необходимых дейст­вий, обеспечение их ресурсами. Цель — только часть плана, хо­тя и стержневая.

Общие цели организации, перемещаясь на уровни ее подраз­делений, уточняются, разветвляются на более конкретные цели. Одна цель верхнего уровня управления преобразуется в несколь­ко целей следующего нижележащего уровня. Достижение целей первичных подразделений способствует достижению целей сред­него порядка, а последние — целям высшего порядка. Ранжиро­вание и структурирование целей, их письменная формулировка являются обязательными универсальными требованиями. Это позволяет оценивать работу менеджеров по результатам, подле­жащим опытной проверке и сравнению с целями. Такие дейст­вия называются верификацией. Она требует четкого установления целей работы каждого подразделения.

Автор проводил оценку деятельности начальников цехов и их заместителей по задачам управления на производственном объединении «Калибр» (г. Минск). Трудности возникли уже с определения и формулировки стоящих перед каждым из них целей. Часто эти цели были далеки от работы менеджера уровня начальника цеха. Их выполнение явно следовало бы делегиро­вать аппарату управления цехом, мастерам производственных участков. Другие цели не могли быть квантифицированы и изме­рены. Сформулировать верифицированные цели сложно даже опытному руководителю. Проблема заключается в постоянном изменении внешней и внутренней среды, в которой приходится работать менеджеру.

Диалектика взаимодействия целей с основными категория­ми менеджмента и результатами работы организации представ­лена на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Место целей в системе категорий менеджмента

Следует различать понятия «цель» и родственные понятия «миссия» и «стимул» (мотив). Под миссией понимается смысл, назначение организации, ее основное кредо, то, во имя чего она существует, что лежит в основе принципов ее деятельности. Мотивы или стимулы являются побудителями действий, их причи­нами. Цель обозначает желаемый результат или состояние, к ко­торому надо стремиться. Суть менеджмента в кибернетическом контексте и состоит в том, что он осуществляет перевод группы лю­дей (организации) через управление деятельностью каждого из них из одного исходного состояния в другое, желаемое.В целях выража­ются будущие состояния. Планирование служит мостом в это бу­дущее. В качестве связующих процессов между настоящим и бу­дущим выступают управленческие решения. В реальном масштабе времени основу связующих процессов образуют коммуникации.

Каждая организация должна рассматриваться как целеориентированная сложная, вероятностная, динамическая, открытая система.

Целям как основным ориентирам организации подчиняются информационные технологии, оценка альтернативных вариан­тов и принятие решений, организация системы управления, пла­нирование, мотивация, контроль, координация практических действий, а также выполнение специальных функций управле­ния, например организация труда, управление кадровой службой или транспортным хозяйством.

Без целей нельзя принять решение, установить приоритеты, невозможны слаженные коммуникации и релевантная информа­ция. Цели организации, которая является предприятием, а значит, что-то предпринимает, в странах с рыночной экономикой не задаются государством. Современная практика свидетельству­ет о том, что цели предприятия не задаются и экономическим строем. Одну и ту же цель преследует не одно предприятие. Дея­тельность каждого предприятия, даже малого, не определяется одной-единственной целью. В условиях преобладания предло­жения над спросом необходим быстрый переход целей произ­водства к целям маркетинга. Это тоже практика современного менеджмента, которая опережает теорию и дает ей тем самым поле прикладных исследований, в частности того, как появляются цели. Ясно, что цели устанавливают работающие на предпри­ятии люди. Но участие в определении целей ограничено правом собственности на средства производства, а значит, юридической формой предприятия. При этом из опыта зарубежных фирм оче­видна тенденция: чем больше число учредителей общества с ог­раниченной ответственностью или акционеров в акционерном обществе, тем больше перемещается процесс формирования и особенно реализации целей в сторону работающих по контрак­там менеджеров высшего звена управления.

На выбор целей влияют владельцы предприятия и его инвесто­ры, аппарат управления предприятием, наблюдательный совет или совет директоров, трудовой коллектив или его представите­ли, а также клиенты и государственные органы, контролирующие деятельность предприятия (например, антимонопольное, налого­вое ведомства). Немалую роль играют финансовое состояние предприятия, его кадровый потенциал, место на рынке, тип про­изводства (единичное, серийное, массовое). Решения по форми­рованию целей, которые определяют судьбу предприятия, не мо­гут приниматься одним лицом. Свои интересы отстаивают все группы участников производства с привлечением профсоюзов. Собственники ориентированы на прибыль, менеджеры — на карьеру, а сотрудники, например, на гарантию рабочего места. Кому-то более важен сам характер работы. Поэтому далеко не всегда цели предприятия соответствуют целям его работников. Но всегда структура целей связана с организационной структурой управления, которая вторична, производна от целевой пира­миды (рис. 1.4). Между целевой и организационной пирамидами не может быть полной аналогии, поскольку предприятие всегда выполняет ряд специфических функций, которые служат обеспе­чению достижения главных и частичных целей цехов, отделов, других подразделений. Такие функции выполняются, например, кадровой службой, энергетическим хозяйством, цехом озелене­ния, здравпунктом, прачечной по стирке рабочей одежды.

Рис. 1.4. Целевая пирамида.

Содержание целей составляет не только прибыль, но и от­ветственность (социальная по отношению к коллективу, эколо­гическая и т.д.), а также имидж, развитие производства, состоя­ние технологий, забота о клиентах.

В зависимости от содержания целей ученые группируют предприятия:

1) на монетарные — с целями, которые измеряются деньгами;

2) немонетарные — с социальными, этическими целями.

Консультационные фирмы наряду с монетарными и социаль­ными целями ставят предметные цели, под которыми понимают­ся обучение и консультации клиентов по отдельным предметам и областям знаний. Такие фирмы занимают промежуточное поло­жение, не все их цели измеряются деньгами. В условиях быстрого старения знаний, необходимости организационного развития и высоких скоростей изменения хозяйственных ситуаций они становятся неотъемлемой частью рыночной инфраструктуры, содей­ствуют хозяйственному лидерству фирм-гигантов, а также дости­жению целей немонетарных организаций.

Цели любого предприятия взаимосвязаны, что, само собой разумеется, когда говорят о системе целей. Связи между целями носят горизонтальный, вертикальный, дополняющий, конкурирую­щий или индифферентный характер. Цели между собой могут конфликтовать: прибыль — социальная защита; ликвидность — рентабельность; новые технологии — экологическая ответствен­ность; личные цели — цели предприятия. Полярность целей не­избежна. Из нее необходимо извлекать выгоду, опираясь на объ­единение целей и направляя в нужное русло неизбежную борьбу между ними.