Формулирование стратегии
1)
Жизнь любой организации начинается с определения ее предназначения или видения того чем она должна стать для потребителей ее продукции или услуг, для региона в пределах которого организация действует и для общества в целом. Видения определяются обычно на 10-20 лет. Его формулировку осуществляет высшее руководство или учредители компании, которые ставят перед собой следующие вопросы:
1. Какой мы хотим видеть свою организацию в будущем
2. В чем состоит наш бизнес сейчас и каким он будет в будущем
3. Кто является потребителем нашей продукции и на какую группу покупателей организация будет ориентироваться в будущем
4. Какими способами мы собираемся увеличиваться
Миссия корректирует видение организации, давая представления о философии, концепции и смысле ее Е. Может выражаться в 3-х формах: а) сленг; б) девиз; в) описание истории, принципов
Ф. Карлет отмечает, что миссия должна разрабатываться с учетом 5-ти факторов:
1) История фирмы
2) Е стиль поведения и способы действия собственника по управлению персоналом
3) Состояния среды обитания организации
4) Ресурсы, которые организация может привести в действия для достижения своих целей
5) Отличительная особенность, которой обладает организация
По поводу определения миссии есть следующие рекомендации:
1) Миссия не д. зависеть от текущего состояния деятельности организации и методов ее работы, т.к. она устремлена в будущее и показывает на что будут направляться усилия и какие ценности б. для организации более важными.
2) В миссии не принято указывать количество полученной прибыли
3) М/у миссией организации и отдельных ее частей не д.б. противоречий
В миссии, которая предназначена для формирования имиджа предприятия, для привлечения покупателей необходимо отражать 3 аспекта:
1) Направление деятельности
2) Принципы работы
3) Потребителей продукции или услуг
# миссия коммерческого банка – Содействие становлению и развитию среднего бизнеса в России, путем предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом интересов акционеров, сотрудников и клиентов.
# миссия ювелирно-художественной фирмы – Производство и реализация изделий из драгоценных металлов и камней доступных широкому кругу покупателей с разными достатками.
Миссия образует фундамент для всей организации, а также ее подразделений.
Цель – конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательными и на достижение которых направлена ее деятельность
Требования и разработка целей организации:
1) Четкие временные рамки на которые устанавливаются цели
2) Конкретность содержания и реальная достижимость целей
3) Непротиворечивость и согласие с др. целями, а также с рес. необходимыми для их достижения
4) Адресность (кто?, когда?, где?)
5) Возможность осуществления контроля входа организационной цели
Классификация целей:
1) По периоду времени:
a) Стратегические
b) Тактические
c) Оперативные
2) По содержанию:
a) Экономические
b) Социальные
c) Организационные
d) Экологические
e) Технические
f) Научные
g) Политические
3) По деловой среде:
a) Внутренние
b) Внешние
4) По функциональным подсистемам:
a) Пр-во
b) Финансы
c) Маркетинг
d) Инновации
e) Персонал
f) Менеджмент
5) По степени повторяемости:
a) Постоянно разрабатываемые / решаемые
b) Разовые
Установление целей предполагает прохождение 4-х этапов:
1) Выявление и анализ тенденций наблюдаемых в среде организации
2) Установление общих для организации целей
3) Построение иерархии целей
4) Установление индивидуальных целей
Вывод: Миссия и цели организации определяют содержание менеджмента, а содержание менеджмента состоит из функций менеджмента.
2)
Анализ среды организации – процесс определения важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на деятельность фирмы и получения ею эффективных результатов.
Среда организации состоит из 3-х частей:
1. Внутренней среды организации;
|
|
Внутренняя среда:
- производство;
- финансы;
- маркетинг;
- кадры;
- ОСУ
Микросреда:
- конкуренты;
- поставщики;
- покупатели;
- посредники;
- кредиторы;
- контактные аудитории;
- акционеры
Посредники: финансовые посредники; торговые посредники, маркетинговые посредники; государственные экономические структуры (налоговая инспекция).
Микросреда – рабочая среда, среда непосредственных контактов, бизнес-среда.
Макросреда – общая среда, среда косвенных контактов:
- политика;
- экономика;
- социум;
- техника.
Компетенции компании.
Компетенция – набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологии организации, обеспечивающий эффективные решения определенного класса задач (ситуаций)
Виды компетенции:
1. Стандартная – такой набор способностей, которые позволяют решать для данного рынка обычные задачи. Так как стандартными компетенциями должны обладать все участники рынка, их отсутствие ведет к быстрому уходу компании с рынка;
2. Ключевая – набор способностей, которые позволяют решать особые задачи, нетипичные для большинства участников рынка. Наличие ключевой компетенции выводит компанию в лидеры рынка, делает ее очень устойчивой при ожесточении конкуренции.
Критерии ключевой компетенции:
2.1 Значимость для потребителей (потребители готовы за нее платить, она создает большую часть воспринимаемых потребителем ценностей);
2.2 Уникальность (трудность в достижении другими компаниями);
2.3 Возможность совершенствования (при появлении новых требований рынка компетенция м.б. использована после определенного вида изменения);
2.4 Сотрудничество (компетенция может явиться результатом уникального взаимодействия партнеров, а также организации и потребителей);
2.5 Компетенция базируется на знаниях, а не является следствием уникального стечения обстоятельств.
3. Ведущая компетенция – преимущество в решении тех задач, которые станут зоной конкуренции в будущем при обострении конкуренции.
Ведущая компетенция обеспечивает лидерство компании в будущем, это наличие тех предпосылок, которые при соответствующей работе могут привести к созданию уникального торгового предложения, обеспечить компанию первенством, выход в новый сегмент: рынка, продукта, технологии
Анализ среды окружения.
1. Определение критических точек среды. На данном этапе выявляются наиболее значимые элементы организационной среды и определяются границы анализа среды. Границы определяются 3-мя факторами:
1.1 Числом и характером значимых элементов или критических точек;
1.2 Временными рамками. Анализ возможен тогда, когда фирма смогла определить возможность критических точек.
Выбор критических точек определяется:
- размерами предприятия;
- целями планирования;
- социальными и экономическими условиями.
Методы определения критических точек.
Осуществляется с помощью математических, исследовательских методов, экспертных оценок. Когда определены наиболее значимые факторы среды организации, необходимо получить о них информацию, сформировать о них базу данных. Это можно осуществить с помощью нескольких способов:
1. Сканирование среды – поиск уже сформированной информации прошлых периодов;
2. Мониторинг среды – отслеживание текущей и вновь появляющейся информации;
3. Прогнозирование – попытка создать информацию о будущем состоянии среды.
Оценка информации о внутренней и внешней средах.
Эта оценка является заключительным этапом анализа среды организации. Результаты этой оценки используются в стратегическом анализе и определении возможных вариантов стратегии.
Целью оценки информации являются: определение отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность фирмы.
Методы оценки.
1. Метод Вилсона. Этот метод называется – матрица «Вероятность усиления фактором» - «Воздействие фактора на организацию».
| Воздействие | Вероятность усиления факторов | ||||||||||||
| Высокое | Высокая | Средняя | Низкая | ||||||||||
| |||||||||||||
| Среднее | |||||||||||||
| Низкое |
2. SWOT анализ – абравиатурное обозначение сильных, слабых сторон, благоприятных возможностей и факторов угрозы.
Сильные и слабые стороны – характеристика внутренней среды.
Возможности и угрозы – факторы внешней среды.
Цель SWOT-анализа:
а). Выявить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы;
б). Определить стратегические направления фирмы и организации.
| Матрица | Возможности: - рост доходов населения; - расширение рынков | Угрозы: - усиление конкуренции; - падение доходов населения |
| Сильные: - высоко квалифицированные кадры; - хорошая репутация; - наличие бренда. | СиВ направления | СиУ |
| Слабые: - старое оборудование; - неэффективная ОСУ | СлВ | СлУ |
СиВ – получение максимальной отдачи от использования возможностей. Позволяет использовать сильные стороны для того, чтобы получить максимальную отдачу от возможностей;
СлВ – за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся слабости;
СиУ – позволяет использовать сильные стороны для устранения угроз;
СлУ – укрепление потенциала фирмы для предотвращения внешних опасностей.
Сила и угроза.
- изменение покупательских предпочтений;
- сбои в поставках продукции;
- увеличение количества информации;
- возрастание налоговой нагрузки;
- национализация бизнеса.
Достоверный мониторинг уловит изменение вкусов потребителей .
3. Матрица возможности.
| Вероятность использования возможностей | Влияние фактора на организацию | ||
| Сильное | Умеренное | Малое | |
| Высокая | ВС | ВУ | ВМ |
| Средняя | СС | СУ | СМ |
| Низкая | НС | НУ | НМ |
Для успешного анализа окружения орг. необходимо не т. суметь определить возможности и угрозы, но и необходимо суметь оценить их с точки зрения возможности и степени влияния на орг. Для оценки возможности применяется метод позиционирования. Каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Все факторы полей ВС, ВУ, СС имеют большее значение для организации, их надо использовать. Поля СМ, НУ, НМ не заслуживают внимания организации. Возможности попавшие на поля ВМ, СУ, НС м. использовать, если у организации имеется достаточно ресурсов.
4. Матрица угроз
| Вероятность использования возможностей | Влияние фактора на организацию | |||
| Разрешение | Критическое состояние | Тяжелое состояние | Легкие ушибы | |
| Высокая | ВР | ВК | ВТ | ВЛ |
| Средняя | СР | СК | СТ | СЛ |
| Низкая | НР | НК | НТ | НЛ |
ВР, ВК, СР – угрозы представляющие очень большую опасность для организации и требуют немедленного их устранения. Угрозы ВТ, СК, НР должны находиться в поле зрения высшего руководства и будут устранены в первостепенном порядке. Угрозы на полях ВЛ, СТ, НК должны тщательно исследоваться и к ним д.б. разработан дифференцированный подход к их устранению. Угрозы на полях СЛ, НЛ, НТ не д. выпадать из поля зрения. Необходимо отслеживать их развитие.
5. Составление профиля среды.
Этот метод удобно применять для составления профиля отдельно макро и микро окружения и внутренней среды. С помощью этого метода удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Данный метод заключается в следующем: в таблицу профиля среды выписываются отдельно факторы среды, к каждому из факторов экспертным путем дается оценка:
1). Важности для отрасли по шкале:
3 балла – большая;
2 балла – умеренная;
1 балл – слабая.
2). Влияние на организацию по шкале:
3 балла – сильное влияние;
2 балла – умеренное;
1 балл – слабое;
0 баллов – отсутствие влияния.
3). Направленности влияния по шкале:
+1 – позитивное влияние;
-1 – негативное
Все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, которая показывает степень важности фактора для организации.
| Факторы среды | Важность для отрасли А | Влияние на организацию В | Направленность влияния С | Степень важности D=А*В*С |
| 1. 2. 3. и т.д. |
6. ПЭСТ – анализ – для анализа макросреды.
| Политика | Р | Экономика | Е | ||
| Изменение законодательства Выборы в Гос. Думу | Инфляция Динамика ставки рефинансирования Динамика курса рубля | ||||
| Социум | S | Технология | Т | ||
| Изменение уровня жизни Демографические изменения Экологические факторы | Государственная технологическая политика Ускорение роста НТП Появление новых товаров | ||||
Цели:
1. Не просто составление перечня факторов внешней среды, а в использовании схемы для выявления изменений и тенденций развития факторов внешней среды
2. Концентрация внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для организации
3. Учет происходящих перемен при разработке стратегии развития организации.
3)
Стратегический анализ организации.
Стратегический анализ организации – способ преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды в стратегический план организации.
Стратегический анализ состоит из двух этапов:
1. Сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, а также анализ разрыва между ними. Если разрыв существует, то как его уменьшить.
2. Анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.
Методы анализа разрыва.
Можно определить с помощью кривой опыта (обучения). Кривая опыта, концепция которой была предложена бостонской консультационной группой в 1968 г., графически отражает эмпирическую или прогнозную зависимость себестоимости единицы продукции от роста объемов производства.
Если объем продукции вырастает в 2 раза, то затраты снижаются на фиксированный %, в частности, в автомобилестроении на 12%, сталелитейной промышленности на 20%, изготовлении полупроводников на 40%.
Кривая опыта относится ко второму этапу стратегического анализа.
Характеристика первого этапа: сравнение намеченных фирмой ориентиров.
1.1 Метод – схема анализа разрыва
1.2 Метод – определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными возможностями.
2 этап – определение стратегических альтернатив.
2.1 Можно определить по кривой опыта.
2.2 Портфельные методы анализа стратегии.
При их использовании организация рассматривается как совокупность стратегических, хозяйственных подразделений или стратегических бизнес - единиц.
Задачей анализа является оценка фактического состояния портфеля организации и разработка дифференцированных стратегий, исходя из цели развития организации.
I Матрица БКГ
В основе этой матрицы (матрица роста - доли рынка) лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит 4 стадии:
1. Выход на рынок (товар-«проблема»)
2. Рост (товар – «звезда»)
3. Зрелость (товар – «дойная корова»)
4. Спад (товар – «собака»)
При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются. Отрицательная прибыль сменяется ее ростом, а затем в постепенном снижении.
БКГ концентрируется на(+) и (-) денежных потоков, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами.
 
|  Проблема | ||
 Дойная корова | Собака |
|
Показатель относительной доли рынка (ОДР) определяется как доля рынка бизнес-единицы деленная на долю рынка крупнейшего конкурента.
Темпы роста рынка (ТРР) – определение этого показателя основано на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли.
Обычно ТРР в 10% и более – высокие. Можно рекомендовать использовать в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпами роста, темп ВНП в натуральном показателе, либо средневзвешенного значения ТР различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает фирма.
В основе матрицы БКГ лежат 2 гипотезы:
1. Основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность и для него финансовые потоки максимальные.
2. Основана на модели жизненного цикла товара, предполагает, что присутствие на растущем рынке означает потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д.
Если темп роста не велик, то товар не нуждается в значительном финансировании.
Желательная последовательность развития продукта:
«Проблема» «Звезда» «Дойная корова» «Собака»
В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия включает 2-3 товара «Дойной коровы», 1-2 «Звезды», несколько «Проблем» в качестве задела на будущее, небольшое количество товаров «Собак».
Анализ на основе матрицы БКГ позволяет сделать выводы:
1. Определить возможную стратегию бизнес-единицы или товара;
2. Оценить их потребности в финансировании и потенциал рентабельности;
3. Оценить равновесие корпоративного портфеля.
II. Матрица Мак Кензи «Привлекательность отрасли – конкурентная позиция»
| Привлекательность отрасли | Конкурентная позиция | ||
| хорошая | средняя | плохая | |
| Высокая | Успех, инвестирование и рост | Успех, инвестирование и рост | ? Проблемный бизнес, зарабатывать и защищаться |
| Средняя | Успех, инвестирование и рост | Средний бизнес, зарабатывать и защищаться | Поражение, снимать «урожай» и уходить с рынка |
| Низкая | Бизнес дающий доходы, проблемный бизнес, зарабатывать и защищаться | Поражение, снимать «урожай» и уходить с рынка | Поражение, снимать «урожай» и уходить с рынка |
Матрица МК применяет 2 показателя привлекательность отрасли – конкурентная позиция. Конкурентная позиция м.б. хорошая, средняя и плохая. Привлекательность позиции м.б. низкой, средней, высокой. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать т.к. высокая оценка первого параметра м. сочетаться с низкой оценкой др. параметра, либо имеются средние оценки по всем критериям. При анализе каждого рынка необходимо следующее: вначале выделить факторы в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться эффективно их оценить. Таблица: «Факторы привлекательности рынка и стратегического положения бизнеса».
| Привлекательность рынка/отрасли | Стратегическое положение |
| Факторы характеризующие рынок/отрасль | |
| 1. Размер рынка (внутреннего и мирового) 2. Тр рынка за последние 5-10 лет 3. Географические преимущества рынка 4. Динамика цен, чувствительность рынка 5. Размер ключевых сегментов рынка 6. Цикличность рынка (ежегодные колебания продаж) 7. Важность внешних рынков | 1. Доля рынка контролируемая фирмой 2. Тр СЕБ 3. Конкурентоспособность фирмы 4. Характеристика продуктового ассортимента 5. Эффективность системы маркетинга |
| Факторы конкуренции | |
| 1. Уровень конкуренции на рынке 2. Тенденция изменения числа конкурентов 3. Преимущества лидеров отрасли 4. Чувствительность к товарам заменителям | 1. Относительная доля рынка (доля внутреннего рынка относительно 3х главных конкурентов) 2. Потенциал фирмы и ее конкурентное преимущество |
| Финансово-экономические факторы | |
| 1. Барьеры входа и выхода из отрасли 2. Уровень загрузки производственной мощности 3. Отраслевой уровень рентабельности 4. Структура отраслевых затрат | 1. Уровень использования мощности фирмы 2. Уровень рентабельности 3. Технологическое развитие 4. Структура затрат фирмы |
| Социально-психологические факторы | |
| 1. Социальная среда | 1. Корпоративная культура 2. Имидж фирмы 3. Эффективность работы сотрудников |
Для построения матрицы рекомендуется использование следующие шаги:
1. Оценить привлекательность отрасли выполнив этапы:
1.1. Выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка)
1.2. Присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративной целей (∑ весов = 1)
1.3. Дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от 1 до 5
1.4. Умножаем вес на оценку и просуммируем полученные значения по всем факторам получим взвешенную оценку. Рейтинг привлекательности отрасли (конкурентные позиции) стратегической бизнес единицы ранжируются от 1 – привлекательность низкая (конкурентная позиция слабая) до 5 – высокая привлекательность отрасли (сильная конкурентная позиция), оценка 3 выставляется для среднего значения ключевых параметров.
| Критерий | Вес | Оценка | Взвешаная оценка | |
| Размер | 0,15 | 0,6 | ||
| Тр | 0,25 | 0,75 | ||
| Структура конкуренции | 0,15 | 0,45 | ||
| Отраслевая принадлежность | 0,25 | 0,75 | ||
| Чувствительность к инф. | 0,1 | 0,2 | ||
| Енергоемкость | 0,1 | 0,4 | ||
| Сумма | 3,15 |
2. Оценить силу бизнеса (конкурентную позицию с использованием процедуры аналогично описанной на предыдущем шаге). В результате получается взвешенная оценка/рейтинг анализируемой стратегической бизнес единицы.
3. Все подразделения корпоративного проранжированные на предыдущих этапах позиционируются и их параметры вносятся в матрицу. Построенная т.о. матрица характеризует текущие состояния корпоративного портфеля.
4. Анализ корпоративного портфеля м. считать завершенным т. тогда, когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого нужно оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущею привлекательность отрасли и конкурентную позицию в стратегической бизнес единицы. Менеджеры должны понять произойдет ли в будущем ухудшение/улучшение корпоративного портфеля. А также должны понять существует ли разрыв м/у прогнозируемым и желаемым состоянием портфеля / отдельной СЕБ. Если ответ положительный, то ожидаемый разрыв д. служить поводом для пересмотра корпоративной миссии, цели и стратегии.
Основные недостатки методов портфельного анализа:
1. Трудность учета рыночных отношений (масштаб рынка). Слишком большое количество критериев.
2. Субъективность оценок позиции СЕБ
3. Статичный характер модели
4. Слишком общий характер рекомендаций. Трудности выбора стратегии из множества вариантов.
III. Конкурентный анализ. Состоит из двух этапов:
1. определение главных конкурентных сил в отрасли;
2. Формирование основных вариантов конкурентных стратегий.
Одним из разработчиков конкурентного анализа является М.Портер. Он стал автором главной модели по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.
5 сил конкуренции по М. Портеру:
1. Новые конкуренты;
2. Товары заменители, т.к. их появление обостряет конкуренцию;
3. Внутриотраслевая конкуренция;
4. Поставщики;
5. Клиенты.
5)
Формирование стратегии состоит из 3-х этапов:
1. Формирование общих стратегий организации;
2. Формирование конкурентной стратегии;
3. Определение функциональных стратегий фирмы.
Иногда общую стратегию фирмы называют портфельной, т.к. она определяет уровень и характер инвестиций организации, то есть формирует состав и структуру инвестиционного портфеля организации.
На основе проведенных анализов разрабатывается стратегический план.