Менеджер – знает, что надо делать

Менеджер – знает, как это сделать.

Менеджер это делает.

Функции менеджера

Для решения задач, которые стоят перед менеджером, руководителю любого уровня в условиях рыночной организации открытого типа необходимо выполнять ряд функций, или по-другому - работы одинакового содержания. К основным функциям работы менеджера следует отнести:

• формирование отношений вне организации;

• формирование отношений внутри организации;

• формирование системы управления организацией;

• организация процесса управления организацией.

Формирование отношений вне организацииозначает установление на основе анализа состояния внешней среды необходимых организации коммуникаций, связей для достижения целей организации. Формирование отношений с внешней средой позволяет организации добиваться своих целей, не вступая в разрушительные конфликты с внешней средой.

Формирование отношений внутри организацииозначает формирование организационной культуры и поведения работников организации, установление ценностных ориентиров и норм взаимоотношений. Большое значение при формировании внутриорганизационных отношений имеет разъяснение целей и политики организации, повышающее эффективность деятельности персонала.

Формирование системы управлениязаключается в создании системы звеньев, выполняющих отдельные функции управления и связанных между собой в едином процессе управления организацией. Например, в системе управления предприятием выделяют отдел кадров, материально-технического снабжения, маркетинга, финансов и проч.

Организация процесса управления заключается впоследовательном совершении действий, в результате которых происходит выполнение персоналом задач, поставленных менеджментом.

Элементами этого процесса являютсяпланирование, мотивирование, проектирование, контроль и оценка выполнения задания.

При осуществлении любой функции менеджера основным содержанием его работы является принятие решений.

Рассмотрение функций менеджера позволяет нам определить особенности труда менеджера.

Труд менеджера является очень насыщенным, сложным, разнообразным и ответственным.

Труд менеджера характеризуют такие особенности, как:

· ограниченность времени при принятии решения;

· разнообразие задач, требующих решения;

· фрагментарность решения задач, распределенность решения их во времени и пространстве;

· неопределенность условий решения и заданность результата в постоянно меняющейся среде.

Примером перечисленных особенностей может быть дневник директора компании, приведенный ниже.

Один день из жизни директора по России, СНГ и странам Балтии.

«Ритм жизни настолько высок, что я должен быть extra-productive, чтобы успеть реализовать все запланированное …» Сколько событий, встреч, городов может вместить в себя один рабочий день? Чем может обернуться потеря пяти минут времени или чемодана? Рассказ Арсения Тарасова, директора по России, СНГ и странам Балтии компании РТС (Parametric Technology Corporation)

5:20 «Наш самолет совершил посадку в аэропорту Шереметьево города Москвы. Температура за бортом минус 14 градусов. Спасибо, что выбрали нашу авиакомпанию…» Всегда пожалуйста.

5:21 «Самолет находится в движении, просьба оставаться на своих местах…» Зато теперь можно включить телефон и отправить почту, написанную за время 2 полетов и пересадки. На новой работе ритм жизни настолько высок, что я должен быть extra-productive, чтобы успеть реализовать все запланированное. Здесь не обойтись без всевозможных технологических «штучек». Если кому-то будет интересно, готов отдельно поделиться своим опытом в дискуссиях.

5:50 «Здравствуйте! Да, опять я. На этот раз всего одна сумка не доехала». Сегодня это уже не было неожиданностью – еще на пересадке во Франкфурте мне сказали, что мой багаж не доставили с предыдущего рейса. Однако из-за этого возникают две проблемки: в сумке остался галстук, и на эту сумку я очень рассчитывал для очередной поездки послезавтра. Офицер таможни сочувственно проштамповал декларацию на потерянный багаж и зевнул.

6:10 «Да, вылет в 8:20, обратный рейс на сегодня в 18:30». Хорошо, что вчера вечером во Франкфурте меня поставили в waiting list на утренний рейс – ко времени прилета в Москву мое место было подтверждено. Несмотря на то что график встреч и поездок расписан на четыре недели вперед, иногда возникают незапланированные командировки. Но разве можно упустить возможность пообщаться с потенциальным клиентом?

6:12 «Нет, такси не надо»… «Нет, спасибо!»… «НЕТ!!!»

6:20 Сегодня французский автопром не подвел – машина завелась сразу. Лучшее средство, чтобы взбодриться утром - это CD Кипелова с компанией. «Я свободен», «Потерянный рай», «Возьми мое сердце» - и я уже снова бодр и готов к рабочему дню. Есть в этой музыке какая-то удивительная энергетика. Вот я и подъехал к парковке в "Шереметьево-1".

6:40 За половину вчерашнего дня и ночь почты пришло много: переписка с web-дизайнерами, вопросы по поводу приезда американского руководства, материалы прошедшего management meeting, текущий список зарегистрированных на конференцию, переписка с участниками и спонсорами, вопросы от партнеров и многое другое. Кстати, интересная тема для дискуссии – как кто расправляется с наплывом e-mail. Раннее утро – в это время каждая минута особенно дорога. Режим, в котором работают мозги в состоянии мобильности, сильно отличается от привычной офисной работы. Когда сидишь в конторе, если ты не отправил сообщение или не позвонил прямо сейчас, то обычно в этом ничего страшного нет – сделаешь это через 5 минут. В моем случае через 5 минут может улететь самолет или начаться встреча, и если кто-то вовремя не получил задание или мой ответ, могут быть потеряны несколько часов бесценного времени. В такой ситуации волей-неволей приходится очень четко планировать и приоритезировать задачи, письма, звонки, а также быть готовым к неожиданностям и просчитывать риски.

7:15 Menu, New SMS: «Ya priletau v 9:55, pojalusta zahvati s soboy kakoy-nibud galstuk. Spasibo, Arseny». Send.

8:35 Ну и что, что на наших самолетах самые громкие двигатели. Все равно спать очень хочется – трех часов было явно мало. Заряд бодрости, полученный от Кипелова, кончился. У меня есть час, чтобы подремать. Интересно, можно ли где-то поучиться приемам эффективного сна?

9:55 Menu, New SMS: «Landed». Send.

10:05 «Привет, спасибо, что встретил! Успеем к 11? Спасибо, что взял галстук». По дороге обсуждаем с директором партнерской компании текущие вопросы (прогнозы продаж, маркетинговые инициативы, обучение менеджеров по продажам, предстоящие сделки, а также автомобили, обострение криминальной ситуации в городе) и содержание предстоящей встречи

с директором крупного заказчика. Надеюсь, что его заинтересует обследование бизнес-процессов предприятия в области управления жизненным циклом изделий, проводимое по методике, разработанной PTC вместе с Boston Consulting Group и Массачусетским технологическим институтом.

11:15 Все в сборе, можно заходить в кабинет. «Доброе утро!»

11:55 Встреча окончена. Действительно, проведение обследования вызывает определенный интерес, можно будет приступать после конференции. Также стало понятно, какие задачи сейчас ставятся руководством предприятия и кто принимает решение по интересующему нас проекту. По дороге в офис обсуждаем результаты встречи и next steps.

12:30 «Мне, пожалуйста, морковный сок со сливками, салат "Мимоза" и стейк из лосося». Во время обеда достаю ноутбук и показываю коллегам DVD, который смастерили мои американские сотрудники. На диске записаны видео-презентации по методике продаж для партнеров, инструментам расчета ROI. Кстати, они же придумали CAR-VAR - еще один инструмент для обучения. Это не что иное, как CD, на котором записаны мини-лекции. Очень удобно послушать в машине по дороге на работу. Вот такой e-learning.

14:15 «Всем привет!» Начинаем совещание с менеджерами партнерской компании. За последние две недели накопилась масса информации, которой необходимо обменяться. Планируем проведение тренингов для менеджеров, встречи с заказчиками, обсуждаем прогноз продаж на квартал. Как вы уже поняли, в PTC используются два типа общения с партнерами – hi-tech и high-touch.

15:45 До отъезда в аэропорт есть время обработать почту. Пришел многообещающий lead от моего менеджера из Германии. Надо признаться, что мне всегда везло с начальниками, PTC – не исключение. Меня многие предупреждали, что работать с немцами может быть весьма сложно, однако оказалось, что менталитет моих коллег в Мюнхене очень схож с американским. В самом начале работы я провел со своим менеджером двухдневное совещание, на котором мы выработали долгосрочное видение развития региона, среднесрочные задачи, а также главные краткосрочные приоритеты. Такой подход заставляет фокусироваться не только на квартальных показателях, но и на долгосрочном развитии бизнеса. Поставленные цели выражаются в цифрах, что позволяет оценивать мою работу весьма просто и объективно. При этом я достаточно свободен в выборе методов достижения этих целей.

16:20 Выезжаем в аэропорт с финансовым директором партнерской компании. В разговоре, кроме всего прочего, оказалось, что раньше он профессионально занимался фехтованием, входил в сборную СССР, а потом занялся бизнесом. Кстати, интересно, кто-то проанализировал, как спортивные качества влияют на успех в бизнесе?

17:55 «Что, и ремень тоже снимать?» Мне кажется, что девушкам на досмотре доставляет большое удовольствие раздевать пассажиров.

18:10 «Москва, проходим на посадку!» Странно, что в этот раз в аэропорту не встретил ни одного знакомого. Есть еще 10 минут, чтобы написать и отправить срочные письма в американский офис.

19:56 Гостеприимно открываются двери аэропортовского автобуса, внутри так же холодно, как и снаружи. Через 3 минуты начинается conference call.

20:00 «To join your meeting please press one». 1. «Good morning! It’s Arseny. How’s the weather in Boston?» Пассажиры в автобусе оборачиваются. Да, вам придется подслушать, что я думаю, по поводу формирования программы приезда Джима в Москву. Итак, встречи с заказчиками и партнерами, выступление, пресс-конференция. Не каждый день в Москву приезжает Chief Technology Officer компании, его время должно здесь быть использовано по-максимуму.

20:35 «Good bye! See you in Moscow!» «Да, прилетел, стою в пробке, буду минимум через час». Никак не ожидал, что в это время на Ленинградке будет такой затор.

21:10 «95-го полный бак». «Третья колонка и пирожок с сыром, пожалуйста». Вот и поужинал, ждать еще 45 минут нет больше сил. Теперь, когда чувство голода удовлетворено, можно спокойно подвести итоги дня и спланировать дела на завтра…

Другой особенностью труда менеджера является постоянное воздействие на подчиненных для побуждения их к действию для достижения целей организации. Взаимодействие с людьми – это:

- выдача распорядительной информации;

- получение обратной информации;

- выдача оценочной информации;

- влияние на работу подчиненных.

При этом используются такие средства взаимодействия как:

- индивидуальное непосредственное;

- групповое непосредственное;

- индивидуальное опосредованное;

- групповое опосредованное.

Взаимодействие с людьми требует особого поведения, основанного на знании правил делового этикета.

Деловой этикет – важнейшая сторона морали профессионального поведения делового человека, предпринимателя. Знание его – необходимое профессиональное качество, которое надо приобретать и постоянно совершенствовать. Почти 70% выгодных для отечественных деловых людей сорвавшихся сделок не состоялись из-за того, что российские бизнесмены не знают правил делового общения и не владеют культурой поведения. Зная это, японцы тратят на обучение хорошим манерам и консультациям по вопросам этикета, культуры поведения сотни миллионов долларов в год.

Итак, продуктом труда менеджера является управленческое решение, которое позволяет организации достичь намеченных целей.

Принятие управленческого решения требует от менеджера особых профессиональных и личностных качеств.

Вопросы для самопорверки.

1. В чем состоит управление человеком?

2. Что значит управлять организацией?

3. В чем сущность управления социальной системой?

4. Каковы основные этапы процесса управления?

5. Что такое управленческое решение?

6. В чем состоит содержание труда менеджера?

7. Каковы основные функции менеджера?

8. Каковы особенности труда менеджера?

Практическая работа

По материалам кейса «Один день Алексея Устинова»

1.Найти в работе менеджера аспекты его деятельности, связанные:

· с формированием отношений управления,

· с управлением организацией как системой взаимосвязанных элементов,

· с управлением социальными отношениями,

· с управлением экономикой организации.

2. Определить особенности труда менеджера

3.По приведенным примерам особенностей работы руководителей попробуйте обосновать качества, необходимые менеджеру.

СИТУАЦИЯ: ОДИН ДЕНЬ ИЗ ЖИЗНИ АЛЕКСЕЯ УСТИНОВА

Рабочий день не заладился с самого утра. Первое, что Алексеи Устинов, директор по человеческим ресурсам совместного российско-американского предприятия "РосАмТраст" увидел на своем столе, был меморандум, который он направил Генеральному директору - Джорджу Наклону несколько дней назад. Меморандум вернулся к Алексею с пометкой Никсона: "Алекс, мы в бизнесе, а не в школе бизнеса, мне нужны факты, а не эмоции. Дж.Н. "

Алексей был искренне разочарован, поскольку двадцатидвухстраничный меморандум был предметом его гордости. Когда Джордж попросил его представить краткий анализ (sammary) событий, произошедших в области управления человеческими ресурсами, Устинов решил, что ему предоставляется прекрасная возможность сделать что-то действительно важное для предприятия, продемонстрировать свои аналитические способности и показать, что он достоин той должности, которую занимает. Вместо короткого обзора, он решил подготовить всесторонний анализ ситуации на РосАмТрасте, поделиться с Джорджем своим видением того, как достичь совершенства в управлении совместным предприятием.

До прихода в РосАмТраст Алексей Устинов имел весьма скромный опыт практической работы. Он закончил Московский институт международных отношений, затем работал в научно-исследовательском институте. Когда перестройка открыла возможности для развития частного предпринимательства и создания совместных предприятий, Алексей начал работать на Советско-финском совместном предприятии в качестве помощника директора. Через шесть месяцев недавно созданный РосАмТраст предложил Устинову работу. Первым поручением стало посещение шестинедельной программы обучения менеджменту в Университете штата Арканзас, США. После завершения этой программы, Алексеи стал директором по человеческим ресурсам совместного предприятия, на котором работало 200 человек.

В работе над меморандумом Джорджу Никсону Устинов постарался использовать весь свой опыт и знания, чтобы подготовить детальный план постоянного совершенствования управления РосАмТрастом. Он тщательно проштудировал свои конспекты, сделанные во время семинара в Америке, перечитал свою любимую книгу по менеджменту "In Search of Excellence-", долго засиживался после работы. Результатом его труда стал документ, который, по мнению самого Алексея, должен был произвести тихую революцию на РосАмТрасте. На двадцати страницах с элегантно включенными в текст графиками и таблицами он изложил свое видение
совместного предприятия и представил детальные советы как это видение может быть достигнуто. Две последние страницы меморандума были непосредственно посвящены вопросу, заданному Джорджем Никсоном - положению дел в области управления человеческими ресурсами.

Перечитывая вернувшийся к нему документ, Алексей обнаружил, что Генеральный директор даже не видел этой части - его карандашные пометки заканчивались на второй странице, "Я потратил столько времени и сил на этот меморандум, а он даже не удосужился прочитать его..." разочарованию Устинова не было предела, - "Мне нужно немедленно встретиться с Джорджем" - Устинов потянулся к телефону, но вспомнил, что должен присутствовать ни совещании, которое началось пять минут назад. Отложив разговор с Никсоном, Алекс побежал на совещание.

Совещание было организовано Директором по производству Константином Брежневым, который хотел обсудить с прибывшими представителями американского партнера проблемы, связанные с передачей технологии. Алекс не считал, что он должен присутствовать на подобных совещаниях, однако не хотел спорить с Брежневым, известным своим упрямством. Когда Устинов вошел в зал заседаний, то увидел, что совещание еще не началось, хотя все приглашенные были в сборе. Оказалось, что переводчик РосАмТраста позвонил утром и сообщил, что болен и на работу не придет. Брежнев не смог найти ему замену, хотя, как он объяснил, его секретарь пыталась договориться с переводчицей, иногда помогавшей РосАмТрасту, однако не было ясно, удасться им это сделать.

Ситуация становилась критической - двое американцев вежливо улыбались, но не могли понять почему совещание не начиналось и явно нервничали. Брежнев не знал, что предпринять и нуждался в помощи. Алекс понял, что нужно действовать немедленно, чтобы спасти совещание. Он говорил по-английски и даже побывал на семинаре в американском университете, но знал, что синхронный перевод требует особой подготовки и поэтому никогда не переводил синхронно. Однако теперь он сказал, что будет переводить сам и совещание началось.

Предоставив слово самому себе, Брежнев изложил суть проблемы – доставленное из-за океана оборудование стоимостью 2 млн. долларов регулярно выходило из строя и не могло достичь производительности большей, чем одна треть от запланированной. Брежнев хотел выяснить причины неполадок и подверг сомнению надежность поставщиков. Когда один из американцев предложил поговорить с рабочими, чтобы установить причины проблем с оборудованием, Брежнев не смог сдержать свои эмоции. Он закричал, что "рабочие должны работать и они работают, а поставщики должны поставлять надежное оборудование, но они почему-то этого не делают". Алекс перевел эту фразу в более мягкой форме, но гости все равно были задеты. Они предложили Брежневу немедленно отправиться на завод и разобраться на месте, что же происходит. Брежнев ответил, что у него есть
более важные дела, но согласился отправить вместо себя одного из своих
инженеров. Было решено продолжить совещание после возвращения американцев с завода.

Выходя из зала заседаний»! Устинов подумал, что он чуть не пропустил еще одно совещание, вернее встречу - Рон Джонсон, директор по маркетингу, попросил его зайти на несколько минут. Алексей всегда с удовольствием встречался с Роном - молодым, полным идей, очень динамичным человеком. В тот день Рон хотел обсудить вопрос приема нового сотрудника в отдел маркетинга. Он уже подобрал кандидата с помощью своих личных знакомых в попросил Алексея побеседовать с ней. Во время состоявшейся несколько дней назад встречи Устинов был приятно поражен аналитическими способностями молодой девушки, знанием иностранного языка, желанием работать и зарабатывать много денег. Он сообщил о своем благоприятном впечатлении джонсону, который не скрывал положительных эмоции по поводу своей будущей сотрудницы.

Ран сразу же объяснил почему он пригласил Алексея зайти - Наташа - кандидат на новую должность - позвонила ему накануне вечером и рассказала о своей затруднительной ситуации. Она получила официальное предложение (job offer) от другой компании и должна была дать ответ на него в течение двух дней. Наташа призналась, что предпочла бы работать в РосАмТрасте, но поскольку они пока ничего ей не предложили, она вынуждена дать согласие другой компании. Рон был очень расстроен этой новостью и считал, что нужно действовать немедленно: "Мы должны сегодня же предложить ей работать у нас, Алекс, в противном случае мы ее потеряем. Нужно действовать." - "Да, но ведь Джордж еще не встречался с ней. Как мы можем принять ее на работу без его ведома?"

"Ты же знаешь как Джордж интервьюирует -"Как дела? Что интересного? До свидания." Он еще ни разу не отклонял ни одного кандидата. Не так ли?"

"Да, но ведь политика компания..."

"Перестань, Алекс, политика компании должна быть прежде всего гибкой. Мы должны сделать ей предложение сегодня. Ты не помнишь тот случай, три месяца назад я нашел отличного секретаря - женщина говорила на трех языках и печатала как автомат. Но Джордж был все время в разъездах и в течение трех недель не мог встретиться с ней. Угадай что произошло? Она работает в немецкой компании."

"Хорошо, но нужно хотя бы поставить Джорджа в известность о том, что мы собираемся делать."

"Я уже пытался, но его не будет до завтрашнего утра. Почему бы тебе не подготовить официальную бумагу с предложением, а я ее подпишу: Если мы прочитаем ее Наташе по телефону сегодня вечером, через неделю она будет работать у нас. Если нет, больше мы ее никогда не увидим."

"Рон, мы не можем этого сделать - прием новых сотрудников- исключительная компетенция Генерального директора, а мы даже не сообщили ему..."

"Алекс, ты лучше меня знаешь, что Джордж просто проштамповывает решения, которые ты готовишь. Да у него времени нет нанимать каждого Ассистента по маркетингу!"

Алексей находился в полной растерянности. Он знал, что не должен нарушать политику компании, но в тоже время чувствовал, что Рон во многом прав. Молодая девушка могла бы стать ценным работником РосАмТраста и было обидно терять ее из-за стечения обстоятельств. "Как же выйти из этой критической ситуации?"

Алексей понимал, что решение должен принять именно он, но не мог найти правильное решение.

Однако, когда Рон заявил, что берет полную ответственность перед Никсоном за нарушение политики компании на себя, Алексей с облегчением сказал "да" и отправился к себе готовить официальное предложение.

В обеденный перерыв, входя в небольшую столовую РосАмТраста, Устинов встретил Леонида Гречко, своего заводского коллегу. Гречко приехал в офис на совещание и решил, воспользовавшись случаем, пообедать в славившейся хорошей кухней столовой. Они уже успели поговорить о футболе и погоде, когда Леонид спросил Алексея, знает ли он о несчастном случае, произошедшем на заводе три дня назад. Устинов был очень удивлен, услышав эти слова Гречко, поскольку не получал никаких известий с завода.

Леонид рассказал, что недавно принятый на завод рабочий Никита Суслов глубоко рассек указательный палец, перекладывая тяжелые листы металла. Повреждение оказалось серьезным, и Суслов не сможет вернуться на работу ранее, чем через десять дней.

Алексей был расстроен как самим несчастным случаем, так и тем, что не был извещен о нем надлежащим образом. После обеда он позвонил на завод и поговорил с мастером участка, на котором работал Суслов, подтвердившим обстоятельства несчастного случая. Macтер объяснил, что Суслов во многом виноват сам, поскольку работал без защитных рукавиц в одиночку, игнорируя безопасные методы работы с металлом, объясняемые каждому новому рабочему за время вводного инструктажа.

После разговора с мастерам Устинов захотел подробнее узнать о том, какое профессиональное обучение Суслов получил на РосАмТрасте. Позвонив начальнику отдела профессиональной подготовки завода, Алексей к своему удивлению услышал, что Суслов не получил вообще никакого, обучения, более того, факт его приема на работу не был известен в отделе. Спросив о том какая подготовка предусмотрена для рабочих данной специальности, Устинов был неприятно удивлен еще раз - подготовка не была предусмотрена, поскольку в момент составления плана профессионального обучения для РосАмТраста потребность в рабочих такой специальности не предвиделась.

Повесив трубку, Алексей некоторое время сидел в задумчивости, размышляя о том, что положение дел, о. котором он должен информировать директора завода, далеко от удовлетворительного. Он чувствовал, что безопасность не являлась предметом забот большинства управляющих РосАмТраста, а процесс коммуникации между отделами и отдельными работниками совместного предприятия нуждался в существенном улучшении. Но как он, Алексей Устинов, мог решить эти проблемы?

Но второй половине дня Брежнев позвонил Устинову по телефону и сказал, что ему нужно послать троих рабочих на профессиональное обучение в США. Алексей даже растерялся от неожиданности, поскольку впервые слышал о таком обучении, и оно не было включено в План, который он составил и разослал во все отделы на прошлой неделе. Когда он попытался сказать об этом Брежневу, последний взорвался и закричал, что ему не нужен директор по человеческим ресурсам, который не может организовать то обучение, которое требуется Брежневу.

Оказалось, что проблемы с неполадками в работе нового оборудования были связаны, прежде всего, с неадекватной квалификацией рабочих, которые не получили никакой предварительной подготовки. Представители американского партнера предложили направить рабочих на трехнедельное обучение на один из заводов компании в США. Брежнев требовал, чтобы Алексей в течение двух недель организовал такую поездку.

Когда Брежнев разъяренно бросил трубку, Устинов неподвижно сидел в течение некоторого времени. Он думал о своей несчастливой жизни - написанный им меморандум вызвал отрицательную реакцию начальника, он нарушил политику компании в области приема на работу, человек, который теоретически находился с Алексеем на одном уровне, т.к. занимал такую же директорскую должность, только что разговаривал с ним как со школьником. Впрочем, последнее было не ново - Брежнев, грузный человек, приближающийся к шестидесяти годам, был часто груб с Устиновым и другими молодыми работниками. Более того, он открыто выражал свое отрицательное отношение к управлению человеческими ресурсами, называя его "заморской игрушкой, которая никогда не приживется на грубой российской почве". Однажды Алексей попытался поспорить с Брежневым, однако тот даже не стал, его слушать, заметив, что Устинову нужно поработать лет двадцать прежде, чем они смогут обсуждать с ним серьезные вопросы.

Вспоминая все нанесенные Брежневым обиды, Алексей не мог бесстрастно думать о требовании организовать обучение для рабочих в Америке: "Ему очень нужно это обучение - если оборудование не заработает как следует,- у Брежнева будут большие неприятности. Но такое обучение не включено в план, поэтому у меня есть все основания сказать "нет". Это будет хороший урок для Брежнева, может быть, он научится уважать "человеческие ресурсы" и молодежь. С этой мыслью Устинов подготовил формальный меморандум на имя Константина Брежнева, объясняющий, что требуемое им обучение не может быть организовано до начала следующего года, поскольку оно не предусмотрено Планом профессиональной подготовки на текущий год.

Закончив меморандум, Устинов посмотрел на часы и увидел, что рабочий день практически закончился, а у него оставалось еще множество не сделанных дел. С мыслью "опять придется задержаться" Алексей повернулся к стопке бумаг на своем столе. Это были материалы для доклада, который Устинов готовил к предстоящему заседанию Совета Директоров. Недавно образованный РосАмТраст только начинал свои операции, создавал коллектив и внутренние системы управления предприятием. Одной из таких систем была система вознаграждения работников, и Джордж Никсон попросил Алексея подготовить выступление по этому вопросу.

Устинов был очень увлечен этой темой и работал не жалея сил и времени. На основе знаний, полученных в США, он подготовил план, который, по его мнению, наиболее полно отвечал интересам компании. Центральной идеей плана было привлечение на предприятие самых способных и квалифицированных специалистов и создание таких условий, в которых сотрудники были бы мотивированы показать все лучшее, на что они способны. Укомплектованный квалифицированными и мотивированными работниками, РосАмТраст будет достигать высоких финансовых результатов, обеспечивающих удовлетворение интересов и партнеров-создателей и работников совместного предприятия. Чтобы обеспечить приток требуемых кадров; компания, по мнению Алексея, должна стать лидером в уровне заработной платы, искать таланты в масштабах всей страны и сохранять всем новым сотрудникам льготы которыми они пользовались на прежнем месте работы.

Что касается структуры окладов внутри предприятия, Устинов считал, что РосЛмТраст должен внедрить систему, о которой он узнал в Соедииеных Штатах "плата за знания "pay-lor-knowledge", в соответствии с которой зарплата работника определяется квалификацией, которой он обладает, а не относительной важностью той должности, которую он занимает в данный момент. Подобная система по мнению Алексея, будет стимулировать работников на постоянное совершенствование, приобретение новых специальностей и навыков, столь необходимых РосАмТрасту.

Собственная концепция казалась Алексею хорошо разработанной и убедительной, однако он испытывал серьезные затруднения с подкреплением идеи цифрами. В условиях высокой инфляции и постоянно изменяющегося законодательства, получение достоверной информации о рынке труда в России было практически невозможным. Когда Устинов думал о лидерстве в заработной плате, он не знал, что это означает в реальных денежных единицах.

В очередной раз вспомнив об этом, Алексей вернулся к своим бумагам. Накануне вечером он получил меморандум из Сибирского отделения РосАмТраста. Директор отделения проинформировал о заработной плате своих сотрудников, которая оказалась в среднем в три раза выше, чем заработная плата московских сотрудников РосАмТраста. Полученная информация задала Алексею новую головоломку - как в условиях таких значительных районных колебаний поддерживать предлагаемую им единую для всей страны структуру заработной платы?

Телефонный звонок прервал размышления Устинова. Секретарь Джорджа Никсона позвонила Алексею, поскольку он оказался единственным директором, находящимся в тот момент в офисе, а ситуация требовала принятия важного решения. Трейлер с оборудованием из западной Европы только что прибыл на склад РосАмТраста, расположенный в 20 километрах от офиса, где в то время уже не было никого кроме охранника. Водитель трейлера позвонил в офис и спросил, что ему делать, угрожая уехать вместе с грузом обратно, если его не разгрузят в тот же вечер. Секретарь была в панике и настаивала, что Устинов должен решить эту проблему.