Определение уровня агрессивности стратегии

Цель. По материалам конкретного предприятия установить уровень агрессивности его стратегии.

Методика выполнения занятия предусматривает соблюдение определенной последовательности определения уровня агрессивности стратегии, описанных на с. 223–226, и заполнение двух таблиц, аналогичных 5.10, 5.11 (с учетом специфики конкретного предприятия). Чтобы определить агрессивность, необходимо построить в табл. 5.10 и 5.11 профиль по описанной в учебнике процедуре и провести вертикальные линии. Затем в табл. 5.8 вводятся два диапазона с помощью точки C₁B₁. Сравнение с прямоугольником показывает уровень агрессивности стратегии предприятия: находится ли она за пределами области будущей прибыльной деятельности или в ее границах?

Определение уровня организационного потенциала

Цель. Изучив материалы конкретного предприятия определить уровень его организационного потенциала.

Методика выполнения занятия предусматривает соблюдение определенной последовательности определения уровня организационного потенциала, описанной на с. 227–236, и заполнение четырех таблиц, аналогичных табл. 5.12, 5.13, 5.14, 5.15 (с учетом специфики конкретного предприятия).

Как и в случае стратегической агрессивности, процедура оценки помогает построить профиль каждого компонента системы, а затем провести вертикальную линию, чтобы найти его среднее значение.

Суммарный профиль установить по рисунку, аналогичному рис. 5.1.

Результаты оценки необходимо занести в таблицу, аналогичную табл. 5.8. Написать объяснительную записку по результатам сопоставления текущей стратегической позиции организации с зоной продуктивности (закрашенный прямоугольник в табл. 5.8).

Анализ стратегических позиций предприятия

Цель. По материалам конкретного предприятия провести комплексный диалектический анализ.

Методика выполнения занятия предусматривает следование процедурам, изложенным на с. 221–236.

Определите для предприятия новую стратегическую позицию, уделяя особое внимание критериям и обоснованности вашего выбора.

Обратите внимание на проблему развития разнообразия возможностей в руководстве диверсифицированной организацией и дайте точный аргументированный ответ, что должно делать высшее руководство, а что следует передать на уровень отдельных СХЦ, постоянно опираясь на реальную практику.

Краткие выводы

Литература по менеджменту описывает два типа организационного поведения: приростный и предпринимательский. Менеджмент организации включает два взаимодополняющих вида деятельности: стратегический, который связан с развитием будущего потенциала организации, и оперативный, реализующий существующий потенциал в прибыль и рост организации. Стратегический менеджмент требует предпринимательского организационного поведения, а оперативный преуспевает за счет приростного поведения.

В современных условиях динамичной внешней среды организации все в большей степени нуждаются в сочетании обоих типов поведения. Однако организационная архитектоника, необходимая для каждого из них, имеет свой характер и отличия, поэтому организациям необходимо разрабатывать сложные системы архитектоники, соответствующие обоим типам управленческого поведения.

Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс определения будущего положения организации в зависимости от внешних условий деятельности было разработано в качестве контрмеры тенденциям замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало в организациях сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности. Был поставлен вопрос: полезно ли стратегическое планирование и не является ли органическая адаптация, базирующаяся на управленческой интуиции и опыте, более эффективным методом реагирования организации на проблемы, имеющие стратегический характер?

Исследования показали, что стратегическое планирование, если оно правильно используется в управлении, приводит к значительному улучшению деятельности организации. Другие исследования говорят о том, что сопротивление имеет место, когда организация проводит периодические изменения своей стратегии, и это сопротивление вызывает несбалансированность новой стратегии и сложившихся возможностей управления.

Наиболее комплексный подход к проблеме обеспечивает стратегический менеджмент, концепция которого получает распространение в настоящее время. Он включает две взаимодополняющие системы: управление стратегическими возможностями и управление в реальном масштабе времени.

Если во вторую половинуXX в. организации вступили с впечатляющим усилением функций производства, маркетинга и НИОКР, которые контролировались и координировались общим управлением в целях роста организации, то позже они все больше переключали внимание на изменение своей стратегической позиции, чтобы обеспечить будущую прибыльность и предотвратить застой и сокращение производства. Для этого необходимо было согласовать традиционные сильные стороны организации с новой стратегической позицией. Сильные в прошлом стороны часто превращались в слабости завтрашнего дня. Поэтому, если организация изменяет свою внешнюю стратегию, она должна изменить и внутренний потенциал.

В случае когда изменение позиций происходит скачками, способность общего управления предвидеть необходимость и обеспечить своевременность изменения позиций становится ключом к успеху. Таким образом, общее управление переходит от вспомогательной роли координатора роста к жизненно важной функции по развитию будущего организации. Для успешного выполнения этой функции необходим благоприятствующий изменениям климат в рамках организации и компетентные руководители, способные предвидеть, анализировать и использовать привлекательные возможности.

Когда внешнее окружение переходит на новый уровень изменчивости, стратегическая агрессивность организации должна подняться или опуститься на адекватный уровень. При этом открытость потенциала организации по отношению к воздействиям внешней среды должна также перейти на соответствующий уровень. В случае если агрессивность или потенциал не отвечают требованиям окружения, то организация может потерять позиции в конкуренции и стать неприбыльной.

Необходимость и масштаб изменений в стратегии и потенциале организации можно предвидеть, используя процедуру, с помощью которой изучаются будущая изменчивость, существующая агрессивность организации, ее текущий потенциал, а затем определяются разрывы в агрессивности и потенциале, подлежащие устранению. Такую процедуру следует использовать применительно к каждой важной СЗХ организации. В современном окружении организации с разнообразной изменчивостью зачастую различные СЗХ требуют неодинакового профиля возможностей управления, т.е. возникает проблема множественности потенциалов. Существуют следующие подходы к решению этой проблемы:

• не принимать ее во внимание и сохранять прежний доминирующий потенциал во всех подразделениях организации;

• сформировать набор СЗХ организации, которые требуют одинаковых возможностей управления;

• превратить организацию в конгломерат, части которого имеют свои особенные потенциалы;

• развивать множественный потенциал организации, в которой каждый СХЦ имеет своеобразный профиль возможностей управления, а управление на уровне организации занимается общим стратегическим набором. Выбор решения зависит от разнообразия уровней изменчивости СЗХ организации и от интенсивности конкуренции в каждой из них.

Основные термины

1. Приростный стиль организационного поведения

2. Предпринимательский стиль организационного поведения

3. Незамкнутая система

4. Производственная подсистема

5. Управляющая подсистема

6. Архитектоника организации

7. Стратегическая архитектоника

8. Оперативная архитектоника

9. Реактивное поведение

10. Управление проблемами в реальном масштабе времени

11. Управление стратегическими возможностями