Инновационный менеджмент и стратегическое управление

В условиях возрастания динамизма и неопределенности внеш­ней среды и ее влияния на все стороны деятельности пред­приятий, в том числе инновационную, требуется использо­вание методов стратегического управления.

Стратегическое управление предполагает формирование ме­ханизма поведения предприятия в условиях риска и неопре­деленности на основе анализа внешней и внутренней среды.

Центральной задачей процесса ИМ является выбор, разработка и реализация инновационной стратегии - являющейся одним из средств достижения целей организации и отличающееся от других средств своей новизной. Стратегия вообще и инновационные стратегии, в частности, направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия.

Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента.

Стратегия может быть объединена с процессом принятия решений. В обоих случаях имеются цели (объекты стратегии) и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения).

Четко сформулированная стратегия важна для продвижения новшеств.

Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам.

Инновационными стратегиями могут быть:

- Инновационная деятельность, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг;

· Применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении;

· Переход к новым организационным структурам;

· Применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов.

Стратегическое планирование преследует две основные цели:

1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая “внутренняя стратегия”. Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного “портфеля” предприятий.

2. Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).

Выделяют следующие типы инновационных стратегий:

1. Наступательная характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам. Для наступательной стратегии характерны высокие затраты на нововведения.

2. Оборонительная направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии  активизировать соотношение «затраты – результат» в инновационном процессе. При оборонительной стратегии затраты на нововведения ниже, чем у лидера. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.

3. Имитационная используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Для имитационной стратегии характерны низкие затраты на нововведения

4. Зависимая – применяется для самосохранения путем выполнения субконтрактных работ для инновационных предприятий. Для зависимой и традиционной стратегий характерны незначительные затраты на нововведения.

5. Традиционная, целью которой является самосохранение с применением консервативных технологий.

6. Оппортунистическая, имеющая целью занятие свободных ниш на рынке. При оппортунистической стратегии затраты на нововведения зависят от тактических соображений.

Стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе и анализе данных. Это позволяет не потерять контроль за рынком.

Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации. Она должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

Общая цель организации должна учитывать:

· основное направление деятельности фирмы;

· рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей);

· культуру организации, ее традиции, рабочий климат.

После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования - конкретизация целей.

Разработанная стратегия редко бывает чисто формальной и базируется частично на оценках и интуиции нескольких сотрудников из высшего руководства.

Для оценки стратегического состояния организации могут применяться различные методы: метод ключевых вопросов, метод SWOT-анализ, SPACE метод, и другие.

Метод ключевых вопросов основан на постановке вопросов и анализе ответов по всем факторам внешней и внутренней среды организации, препятствующих или способствующих достижению целей организации.

Метод SWOT-анализ основан на выявлении сначала сильных и слабых сторон организации, внешних угроз (опасностей) и возможностей (шансов) и далее - установлении цепочек взаимосвязей между ними для последующего установления корректировки целей организации и выбора стратегий их достижения.

SPACE-метод (стратегическая оценка положений и действий) основан на анализе положения фирмы и условий ее функционирования по четырем координатам: конкурентное преимущество фирмы (CA); ее стратегический потенциал (SP); привлекательность отрасли (IA)$ адекватность макросреды (M).

Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.