Основой определения состава функций управления, приведенных выше, является система целей
Использование в практике управления персоналом целевого метода управления предусматривает постановку и достижение экономических, научно-технических, производственно-коммерческих и социальных целей.
Функции управления персоналом присутствуют в деятельности руководителей организации и подразделений всех уровней. При построении дерева целей дополнительно используют пространственный признак декомпозиции целей. Система целей для управления персоналом должна предусматривать совмещение потребностей задач организации с групповыми и индивидуальными потребностями работников. Эффективность управления персоналом зависит от того, насколько непротиворечивы окажутся потребности и цели.
С точки зрения работника удовлетворение его социальных потребностей предусматривает нормальные условия (в общем понимании и с точки зрения работника) и достаточную мотивацию труда.
Система социальных целей предприятия значительно богаче и включает отбор, расстановку, развитие персонала, поддержку здорового климата в коллективе, мотивацию, создание условий труда. Каждая из перечисленных целей дополнительно конкретизируется.
Рассмотрение социальных целей персонала и администрации показывает, что целевые задачи могут быть непротиворечивы, что создает основу эффективных взаимоотношений субъектов для достижения общих целей.
Подразделения управления персоналом объединяются в единую службу управления персоналом. Ее место и роль которой в общей системе управления могут быть различны, но в любом случае организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности и непосредственно определяется позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе и развитием организационной культуры.
Развитие службы управления персоналом обычно начинается с появления штабных звеньев с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.
Положение кадровой службы в структуре организации может быть различным:
1) структурная подчиненность кадровой службы главному администратору (обычно — одному из первых заместителей руководителя предприятия), сосредоточение всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме и выделение службы персонала как штабного подразделения;
2) структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации (всем первым заместителям руководителя организации), которое практикуется в небольших организациях на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы;
3) структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству (наиболее распространенная структура);
4) организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией, появление в структуре развитой крупной организации директора по персоналу, который подчиняется непосредственно генеральному директору (руководителю организации);
5) выделение функциональной сферы управления — контроллинга, которая концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации и общие функции управления, включая функции управления персоналом.
Таким образом, формирование внутренней оргструктуры системы управления персоналом включает следующие этапы: структуризация целей системы управления персоналом; определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы; формирование состава подсистемы оргструктуры: установление связей между подсистемами оргструктуры; определение прав и ответственности подсистем; расчет трудоемкости функций и численности подсистем; построение конфигурации оргструктуры.
Вне зависимости от особенностей организации, состав функций системы управления персоналом остается постоянным, но меняется трудоемкость их выполнения. Ряд функций может быть передан подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения системы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.
Возможны следующие варианты оргструктуры службы управления персоналом:
1) при малой численности персонала и незначительной трудоемкости функции системы управления персоналом выполнение отдельных задач поручается конкретному специалисту, а не подразделению;
2) при достаточно обособленных в пространственном и административном отношениях функциональных сферах организации создается служба управления персоналом, имеющая несколько подразделений (например, служба персонала исследований и разработок, служба персонала управления финансами и учетом, служба персонала производства, служба персонала сбыта и продаж и др.);
3) при продуктовом типе структуры центральная служба персонала, подчиненная руководителю организации, включает в себя службы персонала по продукту А, Б, В и т.д., при этом наличие централизованной службы персонала определяется степенью юридической и административной самостоятельности продуктовых дивизионов;
4) в крупных организациях с широкими финансовыми возможностями может наблюдаться дальнейшее структурирование внутренних подразделений системы управления персоналом с выделением самостоятельных отделов, например, отдела обучения (подготовки и переподготовки кадров).
В привычной рациональной концепции управления отделы кадров не являются методическим, информационным и координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами.
Для решения социальных проблем в организациях создаются соответствующие службы во главе с заместителем директора по социальным вопросам и быту.
Обычно заместитель директора по кадрам подчиняется непосредственно руководителю предприятия и объединяет под своим руководством отдел кадров, отдел подготовки кадров и военизированную охрану.
Такие службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении, не выполняют ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы, к которым можно отнести: социально-психологическую диагностику; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений и отношений руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценку и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда.
Создание или совершенствование службы управления персоналом начинается с формирования философии организации и ее экономической политики, которые должны лечь в основу кадровой политики, методов управления персоналом, статуса и роли службы. После того, как основные стратегические вопросы решены, создают соответствующую оргструктуру. Анализ и синтез связей между подсистемами управления выявляет вид, субъекты и объекты связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Классифицируют связи на линейные (непосредственное административное подчинение), функциональные (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения), соисполнительские (совместное выполнение работ), вспомогательные (функциональное обслуживание: подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).
Декларирование роли и статуса службы позволяет конкретизировать права, обязанности и ответственность подразделений и отдельных работников службы управления персоналом, при этом четкий баланс соотношения прав, обязанностей и ответственности каждого руководителя и специалиста любого уровня позволяет организовать процесс выполнения выделенных функций и достижения результатов. При этом широко используется принцип делегирования полномочий. Наглядно баланс прав и ответственности можно представить в матрице их соотношения, по строкам которой указываются функции, по столбцам — все исполнители по данным функциям, а пересечение строк и столбцов содержит две части: ответственность (полная или по какому-либо промежуточному результату) за выполнение функции и права, необходимые исполнителю для реализации ответственности, указанной в этом же пересечении строк и столбцов матрицы. При этом очень важно соблюсти следующее правило: для каждого исполнителя его права должны быть связаны с ответственностью того исполнителя, который обеспечивает реализацию этих прав. Составленная таким образом матрица служит основой разработки должностных инструкций.
На следующем этапе построения оргструктуры определяется трудоемкость каждой функции с учетом требуемой при ее выполнении квалификации и рассчитывается численность подразделений. Определяя численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, руководство организации может использовать разные методы расчета численности управленческих работников (многофакторного корреляционного анализа, экономико-математическим, методом сравнений, методом прямого расчета, по трудоемкости работ, по нормам обслуживания и др.). Следует помнить, что все методы носят рекомендательный характер и численный состав уточняется в зависимости от конкретных условий деятельности персонала и индивидуальных качеств работников.
Метод многофакторного анализа был разработан ВНИИ труда и предусматривает функциональное разделение управленческого труда и учет влияния на численность персонала определенных факторов. Число существенных факторов обычно сводится к одному-трем, а затем с помощью корреляционного анализа выводится математическая формула связи факторов с численностью персонала данной функциональной группы. Например, численность работников по функции «управление комплектованием и подготовкой кадров» для предприятий автомобильной промышленности рассчитывается по формуле:
4 = 0,0017 хР°- 9117хК°"5Л,
где Р — обшая численность работников предприятия; К— количество самостоятельных структурных подразделений, осуществляющих подготовку кадров.
Экономико-математические методы основаны на разработке экономико-математических моделей, которые формируются по результатам анализа существующих систем управления.
В методе сравнений на базе анализа состава кадров специалистов в развитой хозяйственной системе составляются проектировки потребности в специалистах для менее развитой системы. Таким образом опыт одной организации переносится на другую организацию.
Экспертный метод основан на учете мнений (экспертизы) группы специалистов, суждения которых используются для определения потребности в работниках.
Метод прямого счета (расчета) предполагает определение численности специалистов и служащих исходя из расчета необходимых затрат труда на реализацию функций управления персоналом и расчета затрат труда на реализацию функций управления по устранению возмущающих отклонений.
Наиболее распространен и доступен трудовой метод расчета численности работников кадровой службы, предусматривающий определение численности персонала по затратам труда (времени) на выполнение управленческих работ, т.е. по трудоемкости.
Трудоемкость работ по управлению персоналом определяют следующими методами: нормативным; с помощью фотографии рабочего времени или хронометража; расчетно-аналитическим; методом аналогий; экспертным.
Нормы времени (выработки) устанавливаются в-основном для простых, повторяющихся видов работ (машинописные, учетные, оформление документов). В настоящее время разработаны типовые нормы на подготовку и оформление документов по учету личного состава, по делопроизводству.
Зная нормативную (либо расчетную) трудоемкость работ, выполняемых в течение года, численность (Ч) рассчитывают по формуле:
Ч = (Т х к) / Фп,
где Т — общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год в отделе кадров, чел.-час.; к — коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (к — можно принять равным 1,15); Фп — полезный фонд рабочего времени одного работника за год, час. (в среднем принимается равным 1910 час, но ежегодно уточняется).
Метод определения численности работников кадровой службы по нормам обслуживания, которые характеризуют количество объектов, т.е. работников организации, обслуживаемых одним работником службы управления персоналом. В разных странах сложилось следующее среднее соотношение: В США на каждых 100 работающих в организации приходится 1 работник кадровой службы; в Германии на каждых 130-150 работающих — 1 работник; во Франции на каждых 130 работающих — 1 работник; в Японии на каждых 100 работающих — 2,7 работника. Указанные соотношения являются средними и могут существенно различаться по отраслям, секторам и сферам деятельности. В самых больших корпорациях США число работников службы управления персоналом доходит до 150 человек.
После проведенного расчета формируется окончательная конфигурация оргструктуры, в которой могут предусматриваться дополнительные уровни. Это связано с необходимостью учета норм управляемости для руководителей и специализацией их заместителей по конкретным направлениям деятельности.
Качественный состав службы управления персоналом должен отвечать современным задачам организаций. К сожалению, в России не осуществляется специализированной подготовки персонала для кадровой службы. Можно надеяться, что положение постепенно изменится после принятия 4 ноября 1993 года Постановления Правительства РФ «Об организации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики», в котором предусмотрено создание служб персонала на предприятиях и подготовка кадров для них высшей школой.
Важный момент организации службы управления персоналом — оценка результатов деятельности службы в целом и отдельных ее работников. Оценка деятельности кадровых служб — это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами кадровой работы, и необходимый для соотнесения их результатов с итогами деятельности всего предприятия. Возможные критерии оценки эффективности деятельности служб персонала:
• оценка линейных менеджеров,
• оценка рядовых работников,
• оценка высшего руководства,
• отношение бюджета отдела к численности обслуживаемого персонала.
Первые три субъективные оценки могут быть установлены в результате опроса, динамика этих показателей будет характеризовать изменения в работе службы. Последний показатель носит объективный характер и может рассматриваться как в динамике, так и в сравнении с другими организациями.
Дополнительными критериями эффективности деятельности службы персонала могут быть: удовлетворенность работников, фактическая и потенциальная текучесть, количество нарушений трудовой дисциплины (прогулов и т.д.), количество жалоб, количество острых конфликтов, показатели использования персонала, стабильность коллектива, реализация целей организации и др.
1. Понятие регламента предприятия.
Приходя на работу, естественно, мы предлагаем свою рабочую силу и желаем узнать
о её цене и правилах поведения на фирме. Это возможно узнать из правил о регламентации
деятельности предприятия.
Регламент – совокупность правил, определяющих порядок деятельности предприятия.
Регламент можно классифицировать:
• Регулирующие деятельность предприятия (устав, учредительный договор)
• По информационному обеспечению: формы документов – делопроизводство
• Регулирующие порядок работы с техникой управления (паспорт, инструкция к
эксплуатации, размещение)
• Нормирование процесса управления – организационные процессы, графики
производства
• Регулирующие работу персонала – положения о подразделениях, модели рабочих
мест, должностные инструкции, трудовые контракты. Если данные положения
отсутствуют, то для наёмника есть крайне большой риск.
2. Регламентация УП.
Особое место в этой группе имеют правила внутреннего трудового распорядка.
Регламентирует порядок приема и увольнения, время труда и отдыха
Основные обязанности сотрудника и администрации
Меры поощрения и взыскания
Если вы прошли отбор, то вы должны ознакомиться с ПВТР. Это может отражаться в
контрактах. Для составления правил используются конституция, гражданский кодекс, КЗОТ,
устав, договор учредителей, постановления правительства по труду и социальным вопросам
(ниже установленного минимума).
ПВТР:
1. Порядок приема-увольнения сотрудников. Как правило рассказывается какие
соискатели должны применять документы, которые необходимы для оформления
трудовой книжки (не позднее 1 недели отдается должна быть отдана наёмному
работнику). Прием на работу даже при наличии контракта должен оформляться
приказом (который можно получить в отделе кадров). Оформляя этот приказ подрасписку, люди берут ответственность за вас. В нем также должна оговариваться
возможность работать по совместительству (которое всегда должно быть
вознаграждено).
2. Время труда и отдыха. Необходимая полная рабочая неделя от 40 часов. Если
наблюдается работа по выходным, то зарплата за эти дни повышается в 2 раза от
установленного минимала, или за их счет увеличивается количество отгулов,
которые могут быть приурочены к отпуску. Если ежедневно работаете более (на 2-
3часа) 8 часов, то есть график ненормированный, то можете требовать
соответствующих поощрений. Существует ежегодный отпуск, который может
быть увеличен по решению администрации. Также отпуска могут предоставляться
в связи с вступлением в брак (себя самого или близких родственников), смертью,
рождением ребенка…
ПВТР должен выполняться беспрекословно.
Меры поощрения и взыскания – объявляются приказом и заносятся в трудовую
книжку. Существует несколько типов наказаний:
- замечание
- выговор
- строгий выговор
- увольнение
Опоздание 1 раз – письменное объяснение, иначе – выговор.
При приеме на работу необходима запись в трудовой книжке. Именно она
характеризует дальнейшее поведение человека в организации. Отсутствие правомерно
оформленной книжки ведет к нарушению закона. А это в свою очередь подвергает
опасности безопасность государства.
Регламент управления персонала: А) положения о подразделениях
Б) правила
В) должностные инструкции
Г) контракты
Положения о подразделениях крайне важны для службы управления персоналом. Так
как именно она координирует работу по управлению и совершенствованию систем
управления персоналом. Это положение регламентирует назначение, место подразделения
предприятия, права и ответственность работников, форма поощрения работников
предприятия. Но оно сочетается с реализацией, только когда они подписаны руководителем
предприятия, есть его печать и прошиты, как и ПВТР.
3. Положения о подразделениях.
Положение о подразделениях – основной нормативный документ, регламентирует
место, назначение его на предприятии, его структуру, основные функции, задачи
управления, права и ответственность, формы поощрения работников подразделения.
Положения о подразделениях крайне важны для службы управления персоналом. Так
как именно она координирует работу по управлению и совершенствованию систем
управления персоналом. Это положение регламентирует назначение, место подразделения
предприятия, права и ответственность работников, форма поощрения работников
предприятия. Но оно сочетается с реализацией, только когда они подписаны руководителем
предприятия, есть его печать и прошиты, как и ПВТР.
Положение о подразделениях позволяет
осуществить официальное распределение функций и их закрепление между
крупными подразделениями;
четко регламентировать основные задачи управления (определена трудоёмкость,
продолжить);
установить жесткие функциональные взаимосвязи по каждому комитету задач
управления;
повысить надежность за счет введения качественных и количественных
показателей (хотя в реальности это трудно сделать, так как задачи управления
очень часто изменяются)
повысить конкретизировать права подразделений в части принятия решений (либо
его участие, либо полное отсутствие)
осуществить моральное или материальное стимуулирование работника. Она крайне
необходима, так как случайно можно не того простимулировать.
Положение о подразделениях состоит из 5 разделов:
А) Общая часть
Б) Функции и задачи
В) Права
Г) Ответственность
Д) Поощрения
4. Должностные инструкции.
Обязанность без права есть рабство:
право без обязанностей -анархия.
Ф. Р. Ламенэ
Этот документ основной для каждого работника, так как он регламентирует прямые
обязанности, права, ответственность и формы поощрения – наиболее массовые приемы в
системе управления персоналом.
Предыдущий документ - совокупность должностных инструкций, плюс
коллективное начало.
Началом внедрения должностных инструкций считается 1960-е гг. В новом бизнесе
практически не существует должностных инструкций, хотя за рубежом все эти вопросы
четко регламентированы. Малый бизнес вынужден часто менять стратегии развития, следовательно, должны меняться все составляющие предприятия. Система управления
персоналом не успевает за этим динамичным развитием.
Вышеперечисленные составляющие определяются структурной должностной
инструкций: общие положения, прямые обязанности, права и ответственность, формы
поощрения.
В конце всякой должностной инструкции стоит граф – согласовано, с подписью
работника и руководителя.