Понятие и сущность мотивации
Мотив обозначается как, стимул, объективная необходимость что-то сделать, стимулирование к какому-либо действию.
Мотивация - процесс стимулирования каждого рабочего и всех членов его коллектива к инициативной деятельности для удовлетворения своих потребнастей и для достиженья задач организации.
Мотивированный рабочий - тот, для кого его занятие не является тягостью, а наоборот, приносит наслаждение, является необходимой частью жизни. Такого рабочего отличает также предрасположенность к рабочему месту и чуство радости и наслаждения, которое приносит ему занимаемый пост. Все эти факты определяют масшаб усилий, которое готов затрачивать сотрудник, выполняя свою должную работу.
Невозможно мотивровать рабочих насильственным образом. Система мотивации - это специальная процедура, направленные к внутренним ценностям и потребностя.м людей, работающих в предприятии.
Система мотивации персонала в компании - это комплекс процедур. стимулирующих коллектив не только непосредственно к работе,, но прежде всего к особенной старательности и активному желанию работать к получению успеха в своей деятельности и к желанию развиваться, как профессионала.
Искусно мотивированные сотрудники, заинтересованные в результативном и производительном труде,, оказывают большое влияние на развитие предприятия. Поэтому успешная мотивация и стимулирование усиливают шансы предприятия на благополучие на 50%. [1]
Вернемся к мотивации.. Потребность побуждает человека к определенному действию. Целью этого образа действия является то, что удовлетворит потребность. В психологии цель потребности называют мотивом. Другими словами, если потребность - еда, то мотив - хлеб, сыр,, и далее по нарастанию. Мотив протекает в три ступени реализации:
1) Понимается потребность на которой он основан (я хочу, чтобы меня уважали),
2) Анализируется собственная человека на предмет достижения желаемого (способен ли я стать таким, чтобы меня за уважали),
3) Проходя сквозь призму личностных особенностей, ценностей склонностей способностей, мотив либо принимается к успеху, либо отвергается.
Теории мотивации
Возможно наиболее мощной из теорий мотивации является - иерархия потребностей А. Маслоу. Классификация А. Маслоу основана на приоритетах.
Первичные потребности:
1. Физиологические потребности (в пище, воде, сне)
2. Потребность в безопасности, т. е. в окружающей среде, не содержащей угрозы для жизни, здоровья и т. д.
Социальные потребности:
1. Потребность в принадлежности к определенной социальной гpynne, в любви и привязанности, т. е. потребность в одобрении другими людьми и во взаимотношениях с членами своей группы
2. Потребность в уважении (потребноость в авторитете, самоуважении, чувстве собственного достоинства)
3. Потребность в самовыражении (в полном использовании своих возможностей, достижении успеха, в личном росте).
Маслоу утверждает,. что любой человек удовлетворяет свои потребности, начиная с первичных и возвышается вверх по иерархиии, а система приоритетов удаляет конфликты между мотивами. Это не означает, что низшие потребности должны быть полностью удовлетворены прежде, чем станут важны другие потребности. По Маслоу особое значение высшим потребностям человек признает лишь с годами, так что потребность в самовыражении становится важнее доминантной ранее, чем в среднем возрасте. Иногда человек, согласно Маслоу, не может превзойти в своем саморазвитии определенный уровень и выбирает стиль жизни, согласующийся удовлетворению только потребностей низших уровней.
Теорию иерархии, возможно, лучше всего рассматреть как организующую концепцию, а не объясняющую модель. Некоторая внутренняя заманчивость и ее непонятность способствовали обширному признанию данной теории. Но основное положение схемы Маслоу остается недоказанной. Тем не менее эти положения служат основой для многих умозаключений современной теории организации.
Еще одна актуальная теория мотивации, оказавшая, большоее влияние на концепцию «развития организации», - это двухфакторная теория мотивации Герцберга.
Модель явилась результатом серии интервью с 200 инженерами и бухгалтерами, которые попросили подробно описать события, заставившие их чувствовать полное удовлетворение/неудовлетворение от работы. Положительные эмоции, вызванные работой связывались с выполнением определенных заданий (фактор содержания работы), а не с такими внешними факторами, как условия труда. С другой стороны, плохие условия труда вызывали у людей неудовлетворенность работой. Иными словами, положительные эмоции связывались с факторами, относящимися к содержанию работы, а отрицательные - с факторами «контекста». На основании этого исследования Герцберг и его последователи утверждают, что человеку присущи два вида потребностей: избежать страданий и психологического роста.
Чтобы оградить своих сотрудников от страданий неудовлетворенности, руководитель должен создать благоприятные условия труда. «Подходящий» руководитель, условия труда, статус, жалованье, межличностные отношения и прочность положения являются, по Герцбергу, «гигиеническими» факторами в том смысле, что они помогают предотвратить неудовлетворенность работой. Отсутствие «гигиенических» факторов может, таким образом, приводить к неудовлетворенности работника, но само по себе их наличие еще не обеспечивает удовлетворение от работы. Психологический рост человека связан с удовлетворением потребности в содержательной работе.
Факторы, которые определяют содержание работы, выполнение задания, признание успеха, рост ответственности и возможность профессионального роста - обозначаются термином «мотиваторы». Наличие их ведет к высокой степени удовлетворенности, но их отсутствие не обязательно ведет к неудовлетворенности. Следует отметить, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой не составляют единого континуума; существует два различных континуума - удовлетворенности работой и неудовлетворенности работой. Герцберг утверждает, что администрации стоит перенести свое внимание на потребность служащих в успехе и самовыражении, поскольку именно таким путем можно стимулировать их поведение, тогда как улучшение условий труда просто снимает неудовлетворенность.
Многие ученые объясняют производительность труда с помощью теории ожиданий, согласно которой именно ожидание вознаграждения активизирует поведение и именно осознаваемое вознаграждение, связываемое с результатом каждого курса действий, придает поведению его определенную направленность (управляет поведением).
Подобно Курту Левину, В. Врум принимает термин «валентность», чтобы показать силу желания или силу индивидуального предпочтения по отношению к некоторому результату. Врум утверждает, что если работник А предпринимает действие X, то действие Х имеет некоторые результаты первого уровня. Если действие Х состоит в усердной работе, то результатом первого уровня может быть «высокая эффективность». По Вруму, человек рассматривает результаты первого уровня как средство для получения желательных результатов второго уровня (продвижение по службе, заработок и т. д.). Как следствие, валентность, или желательность, результатов первого уровня является функцией суммы валентностей результатов второго уровня, умноженных на осознаваемую способность (или субъективную вероятность) результатов первого уровня привести к достижению результатов второго уровня. Чем меньше результаты первого уровня осознаются как ведущие по отношению к результатам второго уровня, тем меньше валентность, или желательность, результатов первого уровня. Это означает, что человек, по-видимому, будет меньше стремиться к таким результатам. Пусть V- валентность высокой эффективности работы. Тогда желаемыми результатами второго уровня являются вознаграждения, связанные с различными степенями эффективности.
Предположим, что ими будуут:
Vm - валентность денег;
Vp - валентность продвижения;
Vg -валентность хорошго мнения администрации и поддержки с ее стороны;
Vc - валентность наивысшего положения среди коллег;
Vs - валентность сохранения места.
Стремления работника к наивысшей эффективности, зависит от того, насколько хорошо он ценит приведенные выше факторы, каким образом осознает связь между высокой эффективностью труда и достижением этих целей.
Пусть Ipm - осознаваемая способность наивысшей эффективности труда приводить к получению денег;
Ipp -осознавае-мая способность наивысшей эффективности труда приводить» продвижению по службе;
Ipg - осознаваемая способность наивысшей эффективности труда приводить к достижению хорошего мнения администрации и поддержке с ее стороны;
Ipc - осознаваемая способность высокой эффективности труда приводить к достиже-нию высокого положения среди сотрудников;
Ips - осознаваемая способность наивысшей эффективности труда приводить к сохранению места.
На основании модели Врума, V - есть функция суммы
( Vm Ipm + Vp Ipp + Vg Ipg + Vc Ipc + Vs Ips).
Чем больше сумма, тем более вероятно, что рабочий будет мотивирован на достижение наивысшей эффективности труда.
Модель Врума предполагает, что сотрудники будет следовать рациональным критериям принятия решений. Однако если он располагает двумя вариантами действий: одним с наиболее высокой субъективной вероятностью достижения результата меньшей валентности и другим с наименьшей вероятностью получения, но большей валентностью результата, - на каком из них он остановится??? Будет ли он стремиться к максимизации результата или удовольствуется более гарантированным, но меньшим результатом??? Это зависит от его отно.шения к риску..
Эта модель выявляет факт, о котром часто забывают, - пока администрация не показывает персоналу прямой связи между желательным для нее поведением служащих и их желаниями, следовательно сотрудники будут полагать то, что их зарплата не изменится, как бы они ни работали.
Подход на основе теории ожиданий привлекает внимание также к необходимости выявлять и использовать наиболее подходящие способы мотивации.
Теория «Х» И Теория «У» Максгрегора. Многое из теории и практики управления Максгрегор считал отражением взгляда на личность, характерного для теории X, а именно:
1. В среднем личность от природы ленива - она работает как можно меньше.
2. Ей недостает честолюбия, она не любит ответственности, предпочитает, чтобы ей руководили.
3. Она безразличена к потребностям организации.
4. Она от природы противится переменам.
5. Она доверчива, не слишком сообразителена - легкая добыча для шарлатана и демагога.
Такой взгляд на личность отражается в политике кнута (угроза безработицы) и пряника (деньги).
Теория «У» придерживается следующего взгляда на личность:
1. Личность не является пассивной, не противодействует целям организации. Она стала такой в результате работы в организации.
2. Мотивация, возможность развития, способность брать на себя ответственность, готовность направлять свое поведение на достижение целей организации - все это есть в человеке, а не вкладывается в нем управлением. Обязанностью управления является помочь человеку осознать, а также развить в себе эти человеческие качества.
3. Важная задача управления состоит в том, чтобы создать такие условия в организации и, помимо прочего, применять такие методы работы, чтобы личность могла достигать своих собственных целей наилучшим образом лишь при условии направления своих усилий на достижение целей организации.
Если администрация разделяет взгляды теории «X», она обращает особое внимание на методы внешнего контроля,, тогда как при использовании теории «У» особое значение уделяется самоконтролю при периодических отчетах об исполнении. Считается, что самоконтроль происходит, когда сотрудники воспринимают цели компании как свои собственные, и тогда вероятность достижения целей компании наиболее высока. Максгрегор считает средством достижения высокой степени вовлеченности метод участия сотрудников в принятии решений.
Теория «Х» и теория «У» отражают, по сути, полярные позиции и взгляды. Но из сказанного не следует, что начальник, обнаруживающий жесткое, деспотическое поведение, должен придерживаться положений теории «X»; такого однозначного соответствия между поведением и взглядами нет.
Максгрегор утверждает,, что человеек становится таким, каким они есть, потому что к ним так относятся. Как практика управления, так и поведение людей могут меняться, а также влиять друг на друга.
Мотивация сотрудников
Успешная работа той или иной компании складывается из нескольких факторов, но на первостепенном плане стоит слаженное, а также грамотно выстроенное взаимодействия сотрудников и начальства. При этом большая часть ответственности за последнее лежит на плчах руководства. Здесь в ход должны идти метады и , способные дать сотрудникам ощющение “хорошего начальника” и “любимой работы”. Именн от этих психологических категорий будет зависеть уровен рабочего настроя, атмосферы в коллективе, а также конечный результат выполняемых действий.
В теории отмечается, что отсутствье мотива у сотрудников можит привести к следующим негативным тенденциям:
- Некачественый труд и частый брак.
- Долговременые и частые сбои в производственом процессе.
- Низкий профессиональный уровен персонала.
- Безинициотивность сотрудников.
- Неудовлетворительный морал.но психологический климат в коллективе.
- Чрезмерно высокая текучест. кадров.
- Низкий урове.нь исполнительской дисциплины.
- Высокая конфлмктность как между руководителем и подчинёнными, так и мемду самими сотрудниками.
- Негативное и халатное отношение к труду.
- Организационная неразбриха.
- Низкий уровень межличностных комуникаций.
- Нежелание сотрудников повышать свою кваливикацию и совершенствовать свой труд.
- Деятельность руководства негативно оценивается сотрудниками.
- Неудовлетворенность работой персонала.
- Низкая эф.ективность воздействия руководителей на подчиненных.
Заинтересоват. служащих в успехе общего предприятия и цветущем будущем организацми можно несколькими вариантами. Руководители “играют” на мотивации работников в зависмости от уровня развитости фантази: одни обходяятся выплачиваемой в срок заработной платой и соцпакетоом, другие обещают золоотые горы, карьерный рост в ближайшем времени, третьи пытаются на рабочем месте воссоздать обстановку ежедневного праздника и веселья. Всё перечисленное может дать определённый результат, повысить мотивацию и сгладить конфликтную ситуацию, но без системного подхода здесь обойтись никак нельзя. Мотивация сотрудников - дело тонкое и здесь важно будет помнить о следующих возможных трудностях:
Мотивы формируются в процессе индивидуального развития. Необходимо выяснить на основании, каких возможностей и активирующих воздействий среды возникают индивидуальные различия в мотивах, а также выяснить возможности изменения мотивов служащих путем целенаправленного вмешательства руководства. В данном случае мы имеем дело с проблемой развития и изменения мотивов.
Деятельность мотивирована, то есть, направлена на достижение цели мотива, однако ее не следует смешивать с мотивацией. Деятельность складывается из отдельных функциональных компонентов - восприятия, мышления, научения, воспроизведения знаний, речи или моторной активности, а они обладают собственным накопленным в ходе жизни запасом возможностей (умений, навыков, знаний). От мотивации зависит, как и в каком направлении будут использованы различные функциональные способности сотрудников. Мотивацией объясняется выбор между различными возможными действиями, между различными вариантами восприятия и возможными содержаниями мышления, кроме того, ею объясняется интенсивность и упорство в осуществлении выбранного действия и достижении его результатов. Мы сталкиваемся с проблемой многообразия влияний мотивации на наблюдаемое поведение и его результаты.
Люди различаются по индивидуальным проявлениям (характеру, темпераменту, силе воли и так далее) тех или иных мотивов. У разных людей возможны различные иерархии мотивов. В любом случае перед каждым руководителем должны вставать проблемы измерения мотивов.
Поведение человека в определенный момент времени мотивируется не любыми или всеми возможными его мотивами, а тем из самых высоких мотивов в иерархии (т. е. из самых сильных), который при данных условиях ближе всех связан с перспективой достижения соответствующего целевого состояния (выполнение работы) или, наоборот, достижение которого поставлено под сомнение (невыполнение работы). Такой мотив активируется, то есть становится действенным. В данном случае мы сталкиваемся с проблемой актуализации мотива, то есть с проблемой выделения ситуационных условий, приводящих к такой актуализации.
Мотив остается действенным, до тех самых пор, пока либо не достигается конечная цель мероприятия, либо индивид к нему не приблизится, насколько позволят условия ситуации, либо изменившиеся условия ситуации не сделают другой мотив более насущным, в результате чего последний активируется и становится доминирующим.
Действие, как и мотив, как правило, прерывается до достижения желаемого состояния или распадается на разбросанные во времени части; в последнем случае оно обычно спустя определенное время возобновляется. На этом месте мы сталкиваемся с проблемой выделения в потоке поведения частей действия, т. е. с проблемой смены мотивации, возобновления или последействия уже имевшей место мотивации.
Для мотивации достижения характерен постоянный пересмотр целей. Если посмотреть на последовательность действий, важность постоянного пересмотра целей с течением времени становится очевидной, так как цепь действий может прерываться на часы, дни, недели, месяцы или даже годы. Еще одной характеристикой мотивации достижения является постоянное возвращение к прерванному заданию, к чему-то прежде оставленному, возобновление основной направленности действий. Так, создаются сложные и долгое время существующие структуры из основной, побочной и входящей в их состав деятельности, которые ведут посредством достижения серии второстепенных к главной, пусть даже очень отдаленной (покорение рынка). Планирование становится необходимым для достижения упорядоченной последовательности и функциональной организации цепи действий.
Из всего этого следует, что в организации должны присутствовать: стабильное и своевременное материальное стимулирование и планомерное повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации работников; регулярная (не слишком частая) смена ориентиров, приоритетов и целей (от меньшей к большей) коллектива, поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников, учёт индивидуальных особенностей мотивации сотрудников, воссоздание условий рабочего места, благоприятствующих росту мотивации, предоставление возможности саморазвития и повышения профессионализма, предоставление инициативы в новаторстве и усовершенствовании способов решения сложных индивидуальных и коллективных задач, самостоятельность и автономность служащих (в разумных пределах, разумеется), уважение личности сотрудников, стимулирование сотрудников к поиску новых, перспективных идей по совершенствованию деятельности организации и материальное (моральное) поощрение креативности на рабочем месте.