Итоги экспертных оценок сильных сторон торговой
ОРГАНИЗАЦИИ
| Характеристика сильных сторон | Опрошенные работники | Итого | |||||||||
| Абс. сумма | Абс. сумма | Абс. сумма | Абс. сумма | Абс. сумма | Абс. сумма | Абс. сумма | Абс. сумма | Абс. сумма | Абс. сумма | ||
| 1. Выдающая компетентность | |||||||||||
| 2. Адекватные финансовые ресурсы | |||||||||||
| 3. Высокая квалификация | |||||||||||
| 4. Хорошая репутация у покупателей | |||||||||||
| 5. Известный лидер рынка | |||||||||||
| 6. Возможность получения экономии от роста объемов продаж | |||||||||||
| 7. Защищенность от сильного конкурентного давления | |||||||||||
| 8. Подходящие технологии | |||||||||||
| 9. Преимущества в области издержек | |||||||||||
| 10. Проверенный временем менеджмент | |||||||||||
| Итого: |
На основе сводной таблицы ответов экспертов было отобрано четыре сильной стороны набравшей наиболее высокий балл оценки. Эти факторы являются наиболее значимыми, так как преимущественно за счет них предприятие достигает своей цели. С помощью этих факторов торговое предприятия зарекомендовало себя на рынке и имеет высокий финансовый результат.
Таблица 4
ИТОГИ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК СЛАБЫХ СТОРОН ТОРГОВОЙ
ОРГАНИЗАЦИИ
| Характеристика слабых сторон | Эксперты | Итого | |||||||||
| Абс. сумма | Абс. сумма | Абс. сумма | Абс. сумма | Абс. сумма | Абс. сумма | Абс. сумма | Абс. сумма | Абс. сумма | Абс. сумма | ||
| 1. Нет ясных стратегических направлений | |||||||||||
| 2. Ухудшается конкурентная позиция | |||||||||||
| 3. Устаревшее оборудование | |||||||||||
| 4. Недостаточность управленческого таланта и глубины владения проблемой | |||||||||||
| 5. Отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности | |||||||||||
| 6. Возникновение внутрифирменных проблем с продажами | |||||||||||
| 7. Уязвимость по отношению к конкурентному давлению | |||||||||||
| 8. Узкая производственно-технологическая линия | |||||||||||
| 9. Слабое представление о рынке | |||||||||||
| 10. Неспособность финансировать необходимые изменения стратегии | |||||||||||
| 11. Конкурентные недостатки | |||||||||||
| Итого: |
Самой слабой стороной организации является отсутствие стратегий на предприятии, что приводит к затормаживанию его развития. Предприятие не расширяет ассортимент продаваемой продукции, тем самым на расширяет свои рынки. Данная информация о слабых сторонах организации поможет нам выявить причину торможения их развития и в будущем поможет нам в выработке стратегий для более мощного развития деятельности торговой организации в целом.
Таблица 5.
ИТОГИ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК УГРОЗ ТОРГОВОЙ
ОРГАНИЗАЦИИ
| Характеристика угроз | Эксперты | Итого | |||||||||
| Абс. сумма | Абс. сумма | Абс. сумма | Абс. сумма | Абс. сумма | Абс. сумма | Абс. сумма | Абс. сумма | Абс. сумма | Абс. сумма | ||
| 1. Возможность появления новых конкурентов | |||||||||||
| 2. Рост продаж заменяющего продукта | |||||||||||
| 3. Замедление пропускаемости железнодорожных станций | |||||||||||
| 4. Неблагоприятная политика государства | |||||||||||
| 5. Возрастающее конкурентное давление | |||||||||||
| 6. Затухание делового цикла | |||||||||||
| 7. Возрастание силы торга у покупателей и поставщиков | |||||||||||
| 8. Изменение потребностей и вкусов покупателей | |||||||||||
| 9. Неблагоприятные демографические изменения | |||||||||||
| Итого: |
Сильнейшей угрозой по мнению экспертов выступает пропускаемость «железной дороги». В прошлом году произошел застой товара на один месяц. Это произошло за счет неспособности обрабатываемости таможенными органами всех составов. В результате этого на таможне в Байкальске произошло скопление 3000 вагонов, что привело к замедлению оборота и снижению прибыльности. На основе данной информации появляется возможность оценить угрозы деятельности торгового предприятия от внешней среды и в дальнейшем иметь их ввиду при создании стратегий деятельности торгового предприятия.
Таблица 16.
ИТОГИ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК ВОЗМОЖНОСТЕЙ ТОРГОВОЙ
ОРГАНИЗАЦИИ
| Характеристика возможностей торговой организации | Эксперты | Итого | |||||||||
| Абс. сумма | Абс. сумма | Абс. сумма | Абс. сумма | Абс. сумма | Абс. сумма | Абс. сумма | Абс. сумма | Абс. сумма | Абс. сумма | ||
| 1. Выход на новые рынки или сегменты рынка | |||||||||||
| 2. Расширение производственно-технологической линии | |||||||||||
| 3. Увеличение разнообразия по взаимосвязанным продуктам | |||||||||||
| 4. Добавление сопутствующих продуктов | |||||||||||
| 5. Вертикальная интеграция | |||||||||||
| 6. Возможность перейти в группу с лучшей стратегией | |||||||||||
| 7. Самодовольство среди конкурирующих фирм | |||||||||||
| 8. Ускорение роста рынка | |||||||||||
| 10. Итого: |
После выявления экспертами сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, данной организации наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT.
| Возможности 1. Выход на новые рынки или сегменты рынка. 2. Вертикальная интеграция. 3.Самодовольство среди конкурирующих фирм. 4. Ускорение роста рынка. | Угрозы 1. Возможность появления новых конкурентов. 2. Замедление пропускаемости железнодорожных станций. 3.Неблагоприятная политика государства. 4. Возрастание силы торга у покупателей и поставщиков. | |
| Сильные стороны 1. Адекватные финансовые ресурсы. 2. Хорошая репутация у покупателей. 3. Известный лидер рынка. 4. Проверенный временем менеджмент. | 1.Увеличение объемов продаж за счет выхода на новые рынки 2.Создание филиалов торг. предприятия как по России, так и за рубежом для расширения рынка сбыта. 3.Привлечения дополнительных покупателей за счет рекламы своего «имени». 4. Вклад свободных финансовых ресурсов в другие отрасли рынка для увеличения прибыльности. | 1. Снижение уровня цен с целью уменьшения числа конкурентов. 2. Заблаговременное составление договоров с «железной дорогой» для избежания простоя на ней. 3. Правильное использование сезонности продаж во избежание влияния государственной политики 4. Целенаправленное использование опыта работы для возможности регулирования цен на свои товары. |
| Слабые стороны 1. Нет ясных стратегических направлений 2. Устаревшее оборудование 3. Отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности 4. Узкая производственно-технологическая линия. | 1. Выход на новые рынки путем выявления новых стратегических направлений в продаже товаров. 2. Замена старого оборудования за счет расширения деятельности. 3. Повышение квалификации персонала за счет предприятия. 4. Завоевание большей доли рынка за счет расширения ассортимента продаваемой продукции. | 1. Создание в организации стратегического отдела для поиска стратегий поставки товара различным транспортом. 2. Снижения стоимости подготовки товара к продаже на рынке за счет приобретение новейшего оборудования 3. Снижение числа конкурентов за счет открытия новых технологических линий. 4. Повышение адаптации к налоговой политики государства за счет повышения квалификации персонала. |
Рис. 23Матрица SWOT.
На основе созданной матрицы SWOT определяем ряд наилучших стратегий для деятельности фирмы. Эти стратегии основаны на мнениях экспертов торгового предприятия, поэтому анализируя их можно составить представления о его внутренней среде ООО «М».
Следующим этапом после составления СВОТ матрицы необходимо определить оптимальную стратегию, используя рейтинговую оценку, а именно построить матрицу оценки стратегий (Таблица. 7).
Таблица 7
МАТРИЦА ОЦЕНКИ СТРАТЕГИЙ
| Стратегии | Цели | Баллы | ||
| Максими-зация прибыли | Улучше-ние благо-состояния сотрудни-ков | Повыше-ние соци-альной ответственности | ||
| 1. Увеличение объемов продаж за счет выхода на новые рынки. | 8/0,8 | 7/0,7 | 5/0,3 | 12,8 |
| 2. Создание филиалов торг. предприятия как по России, так и за рубежом для расширения рынка сбыта. | 7/0,3 | 6/0,2 | 3/0,1 | 3,6 |
| 3. Привлечения дополнительных покупателей за счет рекламы своего «имени». | 9/0,9 | 8/0,7 | 6/0,6 | 17,3 |
| 4. Вклад свободных финансовых ресурсов в другие отрасли рынка для увеличения прибыльности. | 8/0,7 | 6/0,5 | 3/0,3 | 9,5 |
| 5. Снижение уровня цен с целью уменьшения числа конкурентов. | 4/0,8 | 3/0,7 | 3/0,4 | 6,5 |
| 6. Заблаговременное составление договоров с «железной дорогой» для избежания простоя на ней. | 7/0,7 | 6/0,5 | 2/0,3 | 8,5 |
| 7. Правильное использование сезонности продаж во избежание влияния государственной политики. | 7/0,7 | 5/0,6 | 3/0,4 | 9,1 |
| 8. Целенаправленное использование опыта работы для возможности регулирования цен на свои товары. | 6/0,7 | 4/0,5 | 3/0,3 | 7,1 |
| 9. Выход на новые рынки путем выявления новых стратегических направлений в продаже товаров. | 7/0,7 | 6/0,6 | 4/0,3 | 9,7 |
| 10. Замена старого оборудования за счет расширения деятельности. | 6/0,5 | 5/0,4 | 2/0,1 | 5,2 |
| 11. Повышение квалификации персонала за счет предприятия. | 2/0,7 | 2/0,4 | 1/0,2 | 2,4 |
| 12. Завоевание большей доли рынка за счет расширения ассортимента продаваемой продукции. | 9/0,6 | 8/0,5 | 4/0,5 | 12,3 |
| 13. Создание в организации стратегического отдела для поиска стратегий поставки товара различным транспортом. | 5/0,2 | 4/0,2 | 1/0,2 | 2,0 |
| 14. Снижения стоимости подготовки товара к продаже на рынке за счет приобретение новейшего оборудования. | 5/0,3 | 3/0,2 | 1/0,3 | 2,4 |
| 15. Снижение числа конкурентов за счет открытия новых технологических линий. | 5/0,4 | 4/0,4 | 2/0,3 | 4,2 |
| 16. Повышение адаптации к налоговой политики государства за счет повышения квалификации персонала. | 4/0,3 | 3/0,3 | 1/0,2 | 2,3 |
В результате проведенного SWOT анализа была выявлена стратегия, за счет которой предприятие сможет реально повысить финансовые результаты, улучшить благосостояние персонала и повысить социальную ответственность с минимальными затратами. Эта стратегия заключается в привлечении дополнительных покупателей своей продукции за счет рекламы своего «имени». Данная стратегия соответствует состоянию требованию окружению, потенциалу возможностей фирмы и имеет минимальный риск провала.
Оценка сильных и слабых сторон деятельности торгового предприятия. вязана с определением возможностей реализации внутреннего потенциала предприятия и направлена на выявление уровня его конкурентоспособности. При такой оценке определяется, насколько деятельность торгового предприятия заполнила избранную рыночную нишу и соответствующие сегменты потребительского рынка, изучаются позиции предприятия по уровню торгового обслуживания покупателей и основным финансово-экономическим показателям деятельности, рассматривается ассортиментная политика с позиции ее перспективности, определяется насколько производственный потенциал и квалификация персонала соответствуют возможностям дальнейшего развития торгового предприятия.
Стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.Для этого целесообразно использовать метод экспертных оценок и матрицу СВОТ. Матрица SWOT( СВОТ) - устанавливает линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.
Для того чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснение того, какие угрозы и возможности таит в себе внешняя среда.
Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внешней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организации в целом.
Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяется в стратегическом управлении.( Рис.24)
Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.С этой целью формируется целевая группа из числа специалистов в области экономики и менеджмента, которые являются как работниками данного предприятия, так и консалтинговых фирм (возможно и заключение самостоятельного договора с фирмой управленческого консультирования).Цель группы, выделение необходимых ресурсов, сроков исполнения и т.п. определяется приказом (или договором ) по торговому предприятию.
Для установки этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет вид
представленный в таблице 8. На основании анализа сильных и слабых сторон в деятельности торговой организации ,формируется оптимальная стратегия развития. Подробно данный анализ среды представлен в учебно-методическом пособии «Стратегическое управление коммерческой деятельностью торгового 
предприятия». 
Таблица 8
Матрица
| Возможности | Угрозы | |
| .. .. | .. .. | |
| Сильные стороны | Поле СИВ | Поле СИУ |
| .. .. | ||
| Слабые стороны | Поле СЛВ | Поле СЛУ |
| .. .. |
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Похожая матрица составляется для оценки угроз (Табл. 9).
Таблица 9
Матрица возможностей
Влияние возможностей на организацию
| Вероятность реализации возможностей | Степень влияния | ||
| Сильное | Умеренное | Малое | |
| Высокая | Поле ВС | Поле ВУ | Поле ВМ |
| Средняя | Поле СС | Поле СУ | Поле СМ |
| Низкая | Поле НС | Поле НУ | Поле НМ |
Таблица 10
Матрица угроз
Влияние угроз на организацию
| Вероятность реализации угрозы | Возможные последствия | |||
| Разрушение | Критическое | Тяжелое | «Легкие ушибы» | |
| Высокая | Поле ВР | Поле ВК | Поле ВТ | Поле ВЛ |
| Средняя | Поле СР | Поле СК | Поле СТ | Поле СЛ |
| Низкая | Поле НР | Поле НК | Поле НТ | Поле НЛ |
Таблица 11