Формирование направлений совершенствования системы мотивации персонала гостиницы «Спасская»
Как было определено результатами анализа в предыдущих параграфах, денежная форма стимулирования наиболее подходит для сотрудников всех служб гостиницы, поэтому, прежде всего, рассмотрим способы совершенствования материальной мотивации персонала «Спасская». В настоящее время в гостинице существуют система фиксированных окладов, к которым периодически добавлялась премия на усмотрение руководителя службы по результатам выполнения подразделением плана.
В рамках совершенствования материального стимулирования можно предложить внедрение грейдинговой технологии оплаты труда персонала.
Предлагаемая к внедрению технология грейдинга была разработана в 60-г. XX века основателем крупнейшей американской консалтинговой компании HayGroup Эдвардом Хэйям. В общем виде технология грейдинга представляет собой группировку должностей по определенным основаниям (например, через определение «значимости», классификации сотрудника) с целью построения системы мотивации. Основная суть грейдинга – в сопоставлении внутренней значимости должностей для предприятия с ценностью этой работы на рынке [19, c. 37].
Технология грейдинга в чем-то схожа с тарифной системой оплаты труда: обе технологии основываются на формировании иерархической структуры должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу.
К существенным отличиям можно отнести следующие: во-первых, если тарифные системы построены на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы, то технология грейдов предусматривают более широкую линейку критериев (уровень ответственности, требования к квалификации, влияние на финансовый результат и т.д.).
Во-вторых, в тарифной системе должности выстраиваются по нарастающему принципу, а грейдинг допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. В-третьих, иерархическая структура тарифной сетки основана на минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты, а структура грейдов построена только на весе должности. К каждому сформированному грейду привязывается размер оплаты и объем социальных гарантий и льгот. Таким образом, оплата труда сотрудников становится не только справедливой, но и управляемой.
Анализ различных методик разработки системы мотивации на основе грейдирования позволил сделать вывод, что методика, разработанная компанией WatsonWyatt наиболее применима для малого и среднего бизнеса любой отрасли, в том числе и гостиничных предприятий [19, 23].
Построение грейдинга для гостиницы по данной методике включает в себя следующие этапы:
1. Построение «Дерева вопросов» для определения категории должностей;
2. Определение критериев каждого грейда;
3. Построение матрицы грейдинга для каждой службы гостиницы;
4. Построение сетки окладов для каждого грейда;
5. Построение системы оплаты годовой премии;
6. Построение системы бонусов.
Первый этап в классической реализации методики предполагает формирование перечня вопросов по ранжированию сотрудников на определенные категории должности. Этот этап для персонала гостиницы «Спасская» можно пропустить, так как на предприятии есть организационная структура и должности сотрудников определены и закреплены в должностных инструкциях.
На втором этапе происходит определение критериев для формирования перечня грейдов. Каждому грейду должен соответствовать набор обязательных требований к сотрудникам.
Для рассматриваемой гостиницы при определении критериев для выделения грейдов могут быть использованы требования из отраслевых стандартов, опыта зарубежных и российских гостиниц.
Составим список ключевых критериев для отнесения должностей к тому или иному грейду на примере службы размещения и обслуживания гостиницы «Спасская» (табл.2.10).
После составления полного списка критериев, распределяется число грейдов в зависимости от количества должностей, которые есть в гостинице. Условия каждого грейда должны быть понятными и находится в открытом доступе для каждого сотрудника [10, с.128].
Таблица 2.10
Примеры критериев распределения грейдов для службы размещения и обслуживания гостиницы
| Номер грейда | Критерии |
| 1 грейд | Высшее образование не требуется (не ниже незаконченного высшего), выполнение простых функциональных задач, низкая степень ответственности, оперативность |
| 2 грейд | Требуется высшее образование, профильное образование необязательно, опыт работы в гостиничном бизнесе не требуется, знание основ документоведения в рамках выполнения должностных обязанностей, прием входящих телефонных звонков, общение с клиентами, знание одного языка международного общения на уровне разговорной речи |
| 3 грейд | Требуется высшее образование, профильное образование необязательно, опыт работы в гостиничном бизнесе от года до трех лет, ведение основной документации в рамках выполнения должностных обязанностей, прямое общение с постоянными клиентами, организация обратной связи с клиентами, работа в узкой специализации по продаже гостиничного продукта (корпоративные клиенты, туркомпании), свободное владение одним языком международного общения |
| 4 грейд | Требуется высшее профильное образование, опыт работа в гостиничном бизнесе от трех до пяти лет, наличие сертификатов об обучении на специальных курсах и тренингах, прямое общение с постоянными клиентами, поиск потенциальных клиентов, мониторинг рынка, формирование предложений гостиничного продукта и предложение их клиентам по телефону или электронной почте, прямое общение с партнерами и туроператорами, свободное владение одним языком международного общения |
Продолжение таблицы 2.10
| Номер грейда | Критерии |
| 5 грейд | Требуется высшее профильное образование, опыт работа в гостиничном бизнесе от пяти лет, наличие сертификатов об обучении на специальных курсах и тренингах, прямое общение с клиентами, прямое общение с партнерами и туроператорами, руководство персоналом службы, координирование работы сотрудников службы, составление стратегических целей и плана службы, представление службы на совещаниях, высокая степень ответственности, свободное владение двумя языками международного общения |
Источник: собственные исследования
На следующем этапе составляется матрица грейдов. В зависимости от набора подходящих критериев для каждого грейда, должности распределяются на матрице в иерархии. Важно построит систему таким образом, чтобы должности не пересекались и сотрудники могли двигаться по карьерной лестнице внутри своего предприятия не только вертикально, но и передвигаясь между грейдами.
На основе полученных данных была построена матрица грейдов для службы размещения и обслуживания гостиницы «Спасская», представленная на рисунке 2.9.
По оси ординат на матрице расположены цифры соответствующие функциональной задаче работника службы, а именно:
1. Выполнение простых функциональных задач;
2. Основная работа с документацией, общение с клиентами, знание одного языка международного общения на уровне разговорной речи, средняя степень ответственности
3. Высокая степень общения с клиентами, свободное владение одним языком международного общения;
4.Управление персоналом, высокая степень ответственности, свободное владение двумя языками международного общения.
Стрелками указано возможное движение по грейдам и смене должности. Как видно из матрицы это движение может совершаться сотрудниками не только линейно.
Рис. 2.9. Матрица грейдов для службы размещения и обслуживания гостиницы «Спасская»[2]
Далее можно предложить следующую систему оплаты труда для сотрудников службы размещения и обслуживания при внедрении грейдинговой технологии (табл. 2.11). Помимо фиксированного оклада и выдачи квартальной премий по результату работы службы может быть предусмотрена выплата годовой премии. Годовая премия будет выплачиваться в виде среднемесячного оклада. Количество окладов в премии было так же распределено в зависимости от грейда, к которому относится сотрудник. Отметим, что выделение границ «минимальный оклад – максимальный оклад» необходимо, так как конкретный оклад для различных сотрудников одной и той же позиции может отличаться в зависимости от результатов оценки их профессиональных навыков, которая обычно проводится в виде процедуры аттестации.
Таблица 2.11
Грейдинговая система оплаты труда для службы размещения и обслуживания
| № грейда | Фиксированная сумма оклада | Квартальная, годовая премия | Денежные премии | |||
| Минимальный оклад | Максимальный оклад | Средний оклад | ||||
| 100% от среднемесячного оклада | При выполнении плана | |||||
| 100% | При выполнении плана | |||||
| 150% | При выполнении плана | |||||
| 150% | При выполнении плана | |||||
| 200% | При выполнении плана | |||||
Источник: собственные исследования
С точки зрения использования средств нематериального стимулирования для мотивации сотрудников службы размещения и обслуживания, то анкетирование показало, что наиболее предпочтительными являются «моральные» и «организационные» формы.
Одной из «организационных» форм стимулирования сотрудников может стать обеспечение гостиницей возможности обучения, повышения квалификации.
В этом случае распределение компенсации или полной оплаты обучения также может происходить в зависимости от занимаемого сотрудником грейда. В таблице 2.12 представлен вариант система оплаты обучения персонала службы размещения и обслуживания.
Таблица 2.12
Компенсации обучения персонала
| № грейда | Тренинги, проходящие в один день | Семинары и тренинги, проходящие от двух до пяти дней | Курсы, длящиеся больше недели |
| Полная оплата | Частичная оплата | Полная оплата курсов, проживание и транспорт не оплачиваются | |
| Полная оплата | Частичная оплата | Полная оплата курсов, проживание и транспорт оплачиваются частично | |
| Полная оплата | Полная оплата | Полная оплата курсов, транспорт и проживание оплачиваются частично | |
| Полная оплата | Полная оплата | Полная оплата | |
| Полная оплата | Полная оплата | Полная оплата |
Источник: собственные исследования
Моральное стимулирование сотрудников гостиницы может быть реализовано как через личное, так и через публичное признание. Суть личного признания может состоять в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству гостиницы (директору, зам. директору), которое персонально их поздравляют по случаю праздников и семейных дат.
Публичное признание может быть реализовано через проведение конкурса «Лучший сотрудник месяца», фото победителя которого будет вывешено на информационном стенде гостиницы, сайте гостиницы, могут быть предусмотрены статусные знаки. Также можно рекомендовать проведение корпоративных мероприятий для сотрудников гостиницы и для их семей (например, проведение Нового года для детей сотрудников).
Формирование предложенной мотивационной политики гостиницы «Спасская» направлено на повышение удовлетворенности персонала, так как предлагаемые формы стимулирования определялись на основе мотивационного типа работающих сотрудников службы размещения и обслуживания. Подобные разработки системы грейдов могут быть сделаны для сотрудников всех служб гостиницы с учетом данных полученных в результате анкетирования.
Следует отметить, что стимулировать сотрудников к работе будет не предлагаемая система грейдов как таковая, а возможность перейти на более высокооплачиваемый уровень. В предложенных условиях сотрудник будет удовлетворен своим трудом и его условиями, что будет способствовать снижению показателей текучки кадров, и естественным образом позитивно сказывается на качестве обслуживания. А это важно, особенно в сфере гостеприимства. Еще больший положительный эффект на повышение системы качества в обслуживании оказывает такое чувство персонала, как приверженность к организации. Сотрудники гостиницы, зная, что мотивационная система сформирована на основе данных реального анкетирования, будут чувствовать себя частью предприятия, тем самым будет укрепляться их лояльность к предприятию, приверженность.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управление персоналом современной организации – необходимый вид деятельности для осуществления эффективного функционирования хозяйствующего субъекта в условиях конкурентного рынка услуг в данный момент времени. Для обеспечения правильной работы персонала, необходимо построение эффективной системы управления, как совокупности взаимосвязанных подсистем: подбора и комплектации кадров, оценки и аттестации персонала, адаптации, обучения и развития персонала, мотивации. Для формирования, внедрения и совершенствования каждой из представленных подсистем системы управления персоналом организации характерны свои особенности, обусловленные отраслевой спецификой. Наиболее значимым элементом системы управления персоналом предприятия можно считать мотивацию, изучению сущности и специфику которой была посвящена курсовая работа.
Все поставленные в рамках работы задачи были реализованы.
В рамках первой главы – теоретической части работы были рассмотрены принципиальные методологические особенности мотивации персонала современной организации согласно классическим и современным теориям мотивации.
В рамках практической части работы был проведен анализ основных элементов системы мотивации персонала гостиницы «Спасская». Было определено, что средний доход сотрудников «Спасская» повышался в период с 2012-2014 г., превышая при этом средний в городе уровень, несмотря на снижение средств, направляемых на поощрение сотрудников. Рассчитанный коэффициент удовлетворенности сотрудников «Спасская» продемонстрировал высокий уровень удовлетворенности. Тем не менее, следует отметить, что система мотивации сотрудников гостиницы предполагала только материальное стимулирование, которое для сотрудников «Спасская» представляло наибольшую мотивационную ценность. Принимая во внимание возможности нефинансового стимулирования, которое может стать резервом повышения уровня мотивации работников, в проектной части работы были разработаны мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала.
На основе анкетирования сотрудников гостиницы «Спасская» были определены мотивационные типы для персонала различных служб. Был определен мотивационный тип «идеального» сотрудника с точки зрения руководителя службы и реальный мотивационный тип на основе усреднения результатов анкетирования персонала. В качестве основного направления совершенствования материального стимулирования сотрудников было предложено внедрить грейдинговую технологию оплаты труда персонала. Предлагаемая технология была рассмотрена на примере службы размещения и обслуживания, для сотрудников которых наиболее подходящей формой стимулирования является денежная форма. Для предложенной системы грейдов были описаны требования, необходимые для попадания в определенный грейд, и соответствующая каждому уровню система оплаты труда. Также для данных служб были рассмотрены варианты совершенствования нематериального стимулирования, основными формами которого, по результатам анкетирования, являются организационные и моральные меры. В соответствии с предложенной системой грейдов было предложено стимулирование через организацию обучения сотрудников.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Александренок, М.С. Мотивация труда в системе управления предприятием и организационно-экономический механизм ее развития / М.С Александренок. – Мн. : ИООО «Право и экономика», 2006. – 112 с.
2. Баранова, Г.И. Модели управления персоналом : учеб. пособие / Г.И. Баранова. – Иркутск : Изд-во ИГЭА, 2008. – 83 с.
3. Блинова, А.С. Мотивационные теории и их классификации / А.С. Блинова. – Томск : Томский государственный университет, 2010. – 38 с.
4. Бочарникова, Н.Н. Теоретические основы мотивационного управления / Н.Н. Бочарникова, Д.О. Попова // Экономика промышленности. – 2009. Т. 45. № 2. С. 41-46.
5. Бурлаков, Г.Р. Мотивационный климат организации / Г.Р. Бурлаков // Управление персоналом. – М. : Изд-во ЭКМОС, 2010. – 275 с.
6. Герчиков, В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала / В.И. Герчиков. – М. : Изд-во ГУ-ВШЭ, 2009. – 320 с.
7. Герчиков, В.И. Управление персоналом : работник – самый эффективные ресурс компании / В.И. Герчиков. – М. : ИНФРА-М, 2008. – 282 с.
8. Дизель, П. Поведение человека в организации / П. Дизель, Э. Маккинли, У. Раньян. – М. : Дело, 2011. – 203 с.
9. Иванцевич, Д.М. Человеческие ресурсы управления : Основы управления персоналом / Д.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. – М. : Дело , 2009. – 134 с.
10. Ильясов, Ф.Н. Тарифная сетка, система грейдов на основе закона Вебера / Ф.Н. Ильясов // Мониторинг общественного мнения: экономические и социальные перемены. – 2012. С. 128-135.
11. Кибанов, А.Я. Методология мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации / А.Я. Кибанов // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2014. Т. 3. № 1 (10). – С. 11-15.
12. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации : учебник / А.Я. Кибанов. – Москва, Инфра, 2009 г. – 301 с.
13. Козычева, Н.Б. Проблема и задачи мотивации персонала / Н.Б. Козычева, Б.С. Козычев // Менеджмент в России и за рубежом. 2011. №3. С. 53-61.
14. Коргова, М.А. Реализация функции мотивации и стимулирования персонала в современных российских организациях / М.А. Коргова, О.Г. Дзугкоева // Научные проблемы гуманитарных исследований. 2009. № 12. С. 131-137.
15. Купер, Д. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки / Д. Купер, И. Робертсон, Г. Тинлайн. – Альфа-Пресс, 2011. – 156 с.
16. Макарова, И.К. Управление персоналом : Схемы и комментарии / И.К. Макарова. – М. : Юриспруденция, 2011. – 96 с.
17. Мескон, М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М. : Дело, 2009. – 360 с.
18. Озерникова, Т. Повышение мотивационной функции системы вознаграждений / Т. Озерникова // Человек и труд. 2003. № 9. С. 40-44.
19. Ребров, А.В. Система грейдов : как разработать и внедрить / А.В. Ребров. — Лика, 2011. – 95 с.
20. Самоукина, Н.В. Мотивация персонала как проблема / Н.В. Самоукина // Управление персоналом. 2004. №7. – С. 62-66.
21. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом / В.А. Спивак // серия «Учебники для вузов». – СПб : Издательство «Питер», 2009. – 416 с.
22. Базарова, Т.Ю Управление персоналом : учебник / Под ред. Б.Л. Еремина. – 2-е изд. , перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ, 2010. – 560 с.
23. Чемеков, В.П. Грейдинг : технология построения системы управления персоналом / В.П. Чемеков. – М. : Вершина, 2011. – 138 с.
24. Электронный ресурс Официальный портал администрации Вологодской области [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://vologda-oblast.ru/. – Загл. с экрана. – Дата обращения : 12. 09. 2015 г.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Характеристика мотивационных типов [6, с.318]
Приложение 2
Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования [1, с.110]
Приложение 3
Анкета [6, с.315]
[1] По данным руководства гостиницы
[2]Разработано в процессе выполнения работы