Реструктуризация и реорганизация
Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена на то, чтобы путем совершенствования повысить эффективность работы организации. При этом следует иметь в виду, что основным критерием эффективности организационной структуры является степень достижения целей предприятия при заданных ограничениях по ресурсам и срокам.Общим критерием эффективности является динамика нормы прибыли, ускорение технического развития производства, способность быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим перенастраивать производство, рост производительности труда, способность системы производственного контроля ориентировать производство на полное использование имеющихся ресурсов. В кризисный период происходит изменение в структурах управления, направленных на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды.
Задача проектирования и преобразования организационной структуры является сложной и труднопрограммируемой. Подобные задачи решаются на основе сочетания научных методов с субъективной деятельностью специалистов. Поэтому при проектировании оргструктур весьма важным является соблюдение правил (принципов) их построения. К числу основных принципов создания эффективных оргструктуротносятся следующие положения:
1. Структурные блоки должны быть ориентированы на товары, рынок или покупателя, а не на выполнение функций.
2. Базовыми блоками любой структуры должны быть целевые группы специалистов и команды, а не функции и отделы.
3. Необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления и широкую зону контроля.
4. Необходима взаимосвязь подразделений структуры по целям, решаемым проблемам и задачам.
5. Каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы. Важнейшим фактором, влияющим на выбор типа организационной структуры управления и её формирования, является норма управляемости (диапазона контроля, сферы управления).
Норма управляемости - допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю.
Излишнее увеличение количества подчиненных ведет к росту управленческих обязанностей руководителя, что ослабляет контроль за работой подчиненных, затрудняет обнаружение просчетов в работе и т. д. Чрезмерное сужение нормы управления является причиной увеличения количества управленческих уровней, сверхцентрализации власти, повышения административных расходов и роста проблем в результате ослабления взаимосвязей между верхним и нижним уровнем пирамиды организационной структуры управления.
Для определения нормы управляемости используют в основном два подхода:
1. Опытно-статистический, основанный на методе аналогий. Этот метод достаточно прост, не требует особых затрат труда и получил наибольшее распространение. По нему определяются типовые штаты по аналогии с передовыми структурами. В то же время подобный метод нельзя, строго говоря, отнести к научно обоснованным методам. Поэтому для разработки научно обоснованных, передовых структур применяют расчетно-аналитические методы.
2. Расчетно-аналитические методы базируются на основе прежде всего таких факторов, как характер работ, затрат рабочего времени, объема информации, количества взаимосвязей.
Пример расчета норм управляемости показан в табл. 5.1
Таблица 5.1
Заместители руководителей структурных подразделений вводятся, как правило, при превышении нормы управляемости в 1,5 раза.
Определение количественных значений нормы управляемости в каждой конкретной организации должно осуществляться на основе анализа всех влияющих на нее факторов с учетом отраслевой специфики и особенностей данного производства. К сожалению, в практической деятельности построения функциональных структур рекомендации ученых нередко игнорируются, что приводит к чрезмерной загрузке линейных руководителей.
Выделяют следующие методы построения организационных структур (табл. 5.2.)
| Преимущества | Недостатки |
| Разделение по функциям | |
| выделение относительной важности каждой управленческой функции | усложнение согласованности и координации между различными функциональными управлениями |
| использование специализации и её преимуществ | затруднение централизованного контроля за управленческими функциями, особенно если они распределены по различным географическим районам |
| высокая степень согласованности и контроля в пределах одной определенной функции и возможность единого подхода к решению какой-либо проблемы, связанной с данной функцией | расширение сфер управленческой функции затрудняет подбор соответствующего руководителя, так как он должен обладать широкой специализацией, что, в свою очередь, затруднит его служебное продвижение |
| Разделение по производимой продукции | |
| эффективное выполнение и качество производства | дублирование функций |
| специализация на уровне одного подразделения | отсутствие специализации на уровне предприятия |
| координация и слаженность | выполнение одних функций в ущерб другим |
| Разделение по группам потребителей | |
| эффективный сбыт готовой продукции | нарушение координации между управленческими единицами (разные интересы потребителей) |
| координация действий в соответствии с требованиями потребителей | возникновение противоречий из-за невозможности использования преимуществ одной функции |
| Разделение по этапам производства | |
| более полное использование ресурсов | затруднение координации между управленческими единицами |
| быстрое обнаружение некачественной работы | взаимная независимость процессов производства |
| детальное совершенствование процесса производства | узкая специализация руководителя подразделения |
| Разделение по географическому положению | |
| организация работы с учетом местных условий | ослабление координации и контроля |
| слаженность и быстрота работы геогр. единицы (филиала, представительства) | снижение роли центрального аппарата |
| гибкость, снижение бюрократических проволочек | ослабление репутации головной организации из-за возможных нарушений качества |
В целях организации управления производством дополнительно может применяться разделение по рабочим сменам (при непрерывном цикле производства). В таком случае появляется особый тип руководителя – начальник смены, который подчиняется главному инженеру или генеральному директору.
На крупных предприятиях для того, чтобы избежать недостатков одного метода и использовать преимущества другого может использоваться комбинированное разделение.
Для фиксации принятого разделения в организациях утверждается организационная структура, составляются положения о структурных подразделениях и должностные инструкции для каждой штатной единицы.
Реструктуризация — это изменение структуры системы. Если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация — это изменение организационной структуры;; если рассматривается структура бизнес-процессов, то реструктуризация — это изменение бизнес-процессов.
В настоящий момент в теории и практике менеджмента существуют разные подходы к выделению и классификации типов организационных структур. Рассмотрим пять основных подходов к разработке структуры организации. Функциональный, дивизиональный и матричный подходы относятся к традиционным (формирование отделов и взаимоотношения между ними определяются командной цепочкой, направленной из вершины к основанию иерархической пирамиды). Относительно новыми подходами, призванными удовлетворить потребности организаций, оперирующих в высоко конкурентной глобальной среде, являются командный и сетевой.
1. Функциональный подход. Сотрудники объединяются в отделы в соответствии с видами выполняемой деятельности и квалификацией (ПТО, бухгалтерия).
2. Дивизиональный подход. Отделы группируются в самодостаточные подразделения в соответствии с общностью выпускаемых товаров, потребителями или по географическому принципу. Базисом департаментализации выступает не столько сходство, сколько разнообразие навыков и умений.
3. Матричный подход. Сосуществование функциональных и дивизиональных перекрывающих друг друга командных цепочек, когда сотрудники подотчетны двум непосредственным начальникам.
4. Командный подход. Для выполнения специфических задач и координации деятельности основных отделов в организации создаются команды, пронизывающие все ее уровни от офиса президента до цехов.
5. Сетевой подход. Организация «ужимается», центральное положение занимает брокер, поддерживающий с помощью телекоммуникационных технологий связи с другими осуществляющими «жизненные» функции отделами. Отделы полностью независимы и оплачивают услуги брокера по контракту, из прибыли. Отделы могут быть размещены в любой точке земного шара.
Каждый из этих структурных подходов соответствует определенным организационным целям и обладает как достоинствами, так и недостатками. Основное отличие названных структур состоит в том, по какому принципу сотрудники объединяются в отделы и перед кем отчитываются. Различия в структурах во многом определяют задачи, которые ставятся перед сотрудниками, и методы мотивации к труду.
При рассмотрении организационной структуры рекомендуется использовать два плодотворных подхода: сжатый организационный анализ и конкретные постановки личных целей и задач перед исполнителями. Оба подхода направлены на выявление связи между личным вкладом работников и главной задачей предприятия.
Первый подход "сверху вниз" получил название ИНТРОСПЕКТ ("заглядывать в себя", "самоанализ"). Второй - "снизу вверх" - получил название УПЦ (управление по целям).
Метод организационного анализа ИНТРОСПЕКТ разработан в 1975 году. Главное внимание при этом методе исследования уделяется управленческому и административному персоналу с целью повышения эффективности работников умственного труда. Основной упор делается на тех видах работ, которые способствуют задачам, целям и стратегии предприятия.
Анализ организационной структуры при этом методе производится в следующей последовательности: задачи предприятия, стратегия, цели, функциональная организация, должности, работники, их цели и задачи.
Принципы ИНТРОСПЕКТа:
1. Руководитель получает зарплату за то, что осуществляет реальное управление и обеспечивает руководство данной организацией, поэтому он должен большую часть своего времени заниматься тем или иным видом управленческой деятельности.
2. Руководитель должен иметь в подчинении достаточно много людей, чтобы управление ими занимало все его внимание, но в то же время достаточно немного, чтобы он мог уделять внимание каждому.
3. Количество звеньев управления в любой организации должно быть минимальным.
4. Исполнители должны заниматься ограниченным числом четко продуманных задач, решение которых непосредственно способствует достижению целей данной организации.
Метод анализа снизу вверх (УЦП)осуществляется в обратном направлении, т. е. от отдельного работника и формулирования его целей и задач. Он позволяет связывать работу каждого сотрудника с целями предприятия, его стратегией и главной задачей. Этот подход нашел широкое применение (с 1945 г.) и почти всегда дает хорошие результаты при его освоении. Причины же неудач кроются не в его принципах, а в том, каким образом он реализуется на практике.
Постановка персональных целей и задач закрепляет то главное, в чем состоит вклад каждого сотрудника в реализацию организационных задач.
УПЦ позволяет решить несколько ключевых проблем, связанных с управлением предприятием (организацией): сосредотачивает внимание работников на ожиданиях, формируемых как цели деятельности; задает программу выполнения работы путем определения сроков решения отдельных задач; определяет сам процесс достижения цели посредством диалога по поводу постановки целей и их достижения; облегчает управление системой заработной платы, обеспечивая разумную основу для вознаграждения за хорошую работу и достижения; помогает оценить основания для продвижения по службе, позволяя выявить возможности работника.
Важным структурным элементом организации является структура рабочих функций, включающая в себя: функции, подфункции, виды деятельности, должности, задания, операции, действия. Анализ рабочих функций надо начинать вести сверху вниз, с анализа функциональной организации, измерения функциональных видов деятельности и кончая нормированием работ.
Реструктуризация управления компанией проводится в следующих ситуациях:
· организационный анализ выявил недостатки существующей организационной структуры;
· изменилась стратегия компании;
· перераспределяется ответственность подразделений;
· происходит сокращение (увеличение) компании;
· необходимо изменить тип структуры компании;
- компания развивается, в результате чего появляются новые функции;
- осуществляется реинжиниринг бизнес-процессов;
- внедряется регулярный менеджмент;
- компания готовится к внедрению информационно-управляющей системы.
Модель реструктуризации организационной структуры управления включает программу изменений и проект новой организационной структуры.
Методы проведения работ по совершенствованию организационных структур:
1. Экспертный метод (предварительное исследование действующей структуры управления, выявлении её узких мест, прогностический анализ).
2. Метод сравнения и аналогий (использование при совершенствовании организации управления организационных форм и решений, которые оправдали себя на практике на предприятиях со сходными условиями (размером, типом производства, сложностью продукции и т. п.).
3. Метод структуризации целей (представление производственно-хозяйственной организации как многоцелевой системы).
4. Методы организационного моделирования (использование определенных формализованных представлений (моделей) объекта и системы управления, пример методы: декомпозиция информационного процесса выполнения управленческих работ).
Выбор того или иного метода проведения работ по совершенствованию управления зависит от характера стоящих проблем в этой области, наличия ресурсов, квалифицированных исполнителей, степени обоснованности нормативной и методической базы и других условий. На практике, как правило, используется сочетание рассмотренных методов, которые дополняют один другого.
Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину «реструктуризация компании» можно дать следующее определение: реструктуризация компании ‑ это изменение структуры, а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов внешней и внутренней среды.
Понятия «реорганизация» и «реструктуризация» часто отождествляются, однако очевидно, понятие реорганизации закреплено юридически (ст. 57 ГК РФ), а реструктуризация – скорее организационно-финансовое понятие. Существует ряд авторских позиций, выделяющих различные механизмы процесса реструктуризации, что в свою очередь обусловливает выбор того или иного вида реструктуризации: реструктуризацию в условиях кризиса, функциональную реструктуризацию и стратегическую реструктуризацию.
Гражданский кодекс определяет реорганизацию юридического лица как слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование, она может быть осуществлена по решению его учредителей (участников) или органа юридического лица, уполномоченного на то учредительным документом. Таким образом, реорганизацияпредприятия означает прекращение его деятельности с переходом его имущественных прав и обязанностей к другим юридическим лицам и его структурное преобразование. Целью реорганизации является получение эмерджентного эффекта от изменения структуры капитала, устранения дублирования функций, снижения издержек при увеличении объема производства и др. Следовательно, понятие реорганизационные процедуры гораздо уже, чем реструктуризационные преобразования.
Следовательно, реструктуризация является более широким понятием, которое может включать в себя непосредственно реорганизацию предприятия, формами которой выступают:
- слияние (два/несколько предприятий объединяются в одно новое);
- присоединение (одно/несколько предприятий присоединяются к другому, продолжающему существование);
- разделение (предприятие делится на два/несколько новых);
- выделение (от предприятия отделяется одно/несколько новых, и старое и новое существуют параллельно);
- преобразование (предприятие меняет организационно-правовую форму с одной на другую).
Тема 6. Стратегии изменений
Стратегия: общие подходы. Понятие стратегии (И. Ансофф, Г. Минцберг). Процесс стратегического управления. Типы стратегий по Минцбергу и Уотерсу. Стратегии изменений: подходы, цели и типология. Стратегии организационных изменений (по К. Торли и Х. Уирдениусу): директивная, основанная на переговорах, нормативная, аналитическая, ориентированная на действия. Учет стратегического континуума (по Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру). Основные положения и концепции теории конфигурации. Значение и критика школы конфигурации в стратегическом менеджменте.