Организация как общая функция управления

Организация как функция управления предполагает создание системы управления и обеспечение ее эффективного функционирования для достижения поставленных целей. Это отражается в процессах проектирования организационной структуры управления и делегирования полномочий.

Под организационной структурой управления организации понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Различают иерархические и органические структуры управления, характеристика которых рассмотрена ниже.

На сегодняшний день основным принципом построения любых организационных систем является иерархия.

Термин «иерархия» в буквальном переводе с греческого – священная власть – был введен в употребление полтора тысячелетия назад, в V веке нашей эры и применялся для характеристики организации христианской общины.

По мере общественного развития употребление данного термина и трактовка его смысла претерпели определенные изменения.

В современной теории организации понятие «иерархия» применяется, в основном, для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управления организацией: иерархия властных полномочий, иерархия функций и функциональных обязанностей – соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение.

С иерархией властных полномочий тесно переплетается распределение ответственности и компетенции, связанных с деятельностью организации.

К иерархическим структурам относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, продуктовая и другие структуры управления.

При линейной структуре во главе производственного звена любо­го уровня стоит руководитель — единоначальник, который осущест­вляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вы­шестоящему начальнику. Так складывается соподчиненность руково­дителей различных уровней по вертикали (линия), которые осущест­вляют административное и функциональное управление одновремен­но (см. рис. 5.1).

Рис. 5.1. Линейная структура управления

Эта структура имеет ряд преимуществ, которые дают возможность оперативно и эффективно управлять. Она наиболее простая: имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет толь­ко одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышает ответственность руководителя за эффектив­ность работы возглавляемого им звена.

Но эта структура характерна для малых предприятий, где круг ре­шаемых вопросов незначителен и производственных связей немно­го. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых про­блем все возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как ру­ководитель не может знать все и поэтому не может управлять хоро­шо. Управление широкомасштабным производством со сложными связями строится по функциональной структуре (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Функциональная структура управления

Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений.

Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей вследствие обезлички.

Недостатки как линейной, так и функциональной структуры в значительной степени устраняются в линейно-функциональной (штабной) (рис. 5.3).

Рис. 5.3. Линейно-функциональная структура управления

Специалисты образуют при линейном руководстве штаб, который готовит для него данные в целях компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с последним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.

В настоящее время линейно-функциональная (штабная) структура в промышленности играет ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов меняется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений.

При всех своих положительных сторонах линейно-функциональная структура управления имеет и ряд недостатков, которые становятся особенно ощутимыми в связи с укрупнением производства и усложнением производственных связей. Чем крупнее производство и разветвленнее аппарат управления, тем сложнее координировать ра­боту линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблю­дается плохое взаимодействие и параллелизм в работе.

Современный этап развития экономики сопровождается увеличе­нием масштабов, усложнением и быстрыми изменениями, происхо­дящими в производстве. Дальнейшее совершенствование управления в области структур идет в направлении их комбинирования. В про­мышленности широко применяются структуры, в которых функцио­нальные службы отдают приказы хозяйственным подразделениям по своему узкому кругу вопросов непосредственно, без согласования с линейным руководителем. Но в этих условиях могут возникнуть про­тиворечия в решении линейных руководителей и функциональных служб, так как вторые в первую очередь обеспечивают свои интере­сы. Тогда координация действий функциональных органов ложится на управляющие органы высшего уровня.

На предприятиях многоцелевой деятельности требуется создание специального органа по управлению целевой программой. В этих слу­чаях, помимо линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтального целе­вого управления. Такая структура управления носит название мат­ричной (см. рис. 5.4).

Рис.5.4. Схема матричной структуры управления

В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится управление по отдельным сферам деятельности (производство, снаб­жение, сбыт и др.). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами.

При определении горизонтальных связей назначается руководи­тель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, от­ветственный исполнитель в каждом специализированном подразде­лении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки про­граммы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Таким образом матричная структура управления дополнила линей­но-функциональную организационную структуру новыми элемента­ми. Это создало качественно новое направление в развитии програм­мно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле по­вышения эффективности производства. Матричные структуры управ­ления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.

Матричная структура управления состоит из проектной и програм­мно-целевой структуры управления.

Проектная структура управления предусматривает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому круп­ному проекту и активизацию деятельности функциональных подраз­делений. Под проектом понимается комплекс работ, реализация ко­торого требует участия десятков промышленных фирм и создания цен­трализованной системы управления. Для выполнения проекта созда­ется координационная группа. Во главе группы стоит координатор. Выделенные в координационную группу специалисты продолжают ра­ботать в своих функциональных подразделениях, периодически встре­чаясь для обмена информацией.

Программно-целевая структура имеет различное построение, так как каждая промышленная фирма разрабатывает свою программно-целевую структуру управления применительно к специфике произ­водства.

Временные целевые группы создаются из ведущих специалистов для решения разнообразных задач:

разработки маркетинговых программ;

повышения качества продукции;

подготовки особо сложных решений по вопросам технической по­литики;

активизации творческой активности специалистов на создание но­вой продукции и др.

Широкое распространение получила и дивизиональная, или отде­ленческая структура управления.

При этой структуре управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организуя труд, при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энерге­тических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных. В структуре используются элементы программно-целевого управле­ния. Ответственность за производственное планирование и контроль возлагается на руководителя производственного отделения. Он отве­чает за определение основных показателей плана своих заводов, уров­ня издержек производства и реализации, совершенствование систе­мы сбыта, координацию деятельности функциональных служб.

Несмотря на то, что иерархические структуры управления в настоящее время признаны во всем мире наиболее эффективными, они обладают рядом существенных недостатков:

порождают между людьми отношения подчинения, зависимости экономического и социального характера;

дают преимущественное право одним работникам принимать решения в отношении других, ставя последних в личную зависимость от первых;

допускают, чтобы меньшинство принимало решение за большинство;

не позволяют полностью регламентировать деятельность работника управленческого звена;

решение ряда вопросов отдается на личное усмотрение руководителя, что может быть использовано им в корыстных целях.

Основная сложность борьбы с указанными недостатками заключается в том, что они носят объективный характер и присущи любой иерархической системе управления. Тем не менее, за многие годы удалось выделить основные направления развития патологий организационных систем.

Среди них можно выделить два главных направления стратегического характера по ликвидации недостатков.

Первое связано с необходимостью совершенствования органов государственного контроля, в том числе деятельности судебной системы, и усилением их позитивного влияния на работу деловых организаций. В рамки этого направления входит разработка законодательных актов, регулирующих экономическую деятельность.

Второе – с введением в иерархическую систему управления деловых организаций методов управления, характерных для общественных организаций, в том числе, выборность руководителей и формирование аппарата управления на выборной основе (всеобщие выборы, тайное голосование, равноправие при выдвижении кандидатов и т.д.), равный доступ всех членов организации к информации, коллегиальный метод принятия решений.

Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.

Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие или адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Как правило, они формируются на временной основе на период реализации проекта или достижения поставленных целей.

Органический тип представляет собой централизованную организацию управления, для которой характерны:

отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений;

сокращение числа иерархических уровней;

высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом;

ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность и самодисциплину.

Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые и бригадные формы организации управления.

Проектированиеорганизационной системы представляет собой процесс создания прообраза будущей организации. Оно должно включать в себя не только описание организации на начальный момент ее существования, но и прогноз дальнейшего развития. Особое место в этом процессе отводится формированию организационной структуры.

Научно обоснованный процесс формирования организационной структуры основан на использовании методов системного подхода, который базируется на соблюдении следующих принципов:

построение организационной структуры, исходя из системы целей;

корректная формулировка целей и подцелей проектируемой организации с учетом их актуальности, новизны и возможности практической реализации;

постановка всех управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется невыполнимой;

отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления;

обоснованное распределение функций, прав и ответственности по вертикали управления – от генерального директора предприятия до исполнителей;

выявление всех необходимых связей и отношений по горизонтали управления с целью координации деятельности всех функциональных звеньев и вспомогательных служб в рамках выполнения общих текущих задач и реализации перспективных производственных программ;

ограниченное сочетание вертикали и горизонтали управления путем нахождения оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации управления;

соблюдение правил композиции и декомпозиции, сформулированных в законе единства анализа и синтеза и др.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному математически выраженному критерию оптимальности. Это количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных (в том числе формализованных) методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Выделяют следующие этапы организационного проектирования:

1) формирование идеи организационного проектирования на основе маркетинговых исследований;

2) системный анализ и структуризация проблемы (объекта);

3) разработка производственной структуры организации (числа и взаимосвязей производственных подразделений, форм соединений, планировки подразделений и т.п.);

4) разработка организационной структуры организации;

5) разработка положений (должностных инструкций) о службах;

6) разработка норм и нормативов;

7) подбор персонала и комплектование штата организации;

8) расчет потребности в различных видах ресурсов;

9) технико-экономическое обоснование организационного проекта;

10) согласование и утверждение проекта, передача его для использования (реализации).

Современные тенденции развития организаций следующие:

ориентация на формирование адаптивных (гибких) организационных структур управления: сетевые, матричные, бригадные и т.п.;

развитие интегрированных операционных систем: гибкое производство, реинжиниринг, минимум запасов, снижение размеров предприятий, осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций;

развитие систем управления качеством: бездефектная работа, активизация персонала, партнерство с поставщиками, самоконтроль;

развитие систем стимулирования: участие в прибылях, развитие нематериального стимулирования (продвижение по службе и т.п.);

стабилизация состава работников: переквалификация, самостоятельность работников, улучшение качественного состава работников;

дебюрократизация, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала;

вовлечение работников в управление (рабочие группы и комитеты, демократизация управления).

Выбор структуры системы управления основывается на стратегии организации. При этом задача руководителя состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации.

"Наилучшая" структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, в результате этого, достигать своих целей с высокой эффективностью.

Делегирование означает передачу подчиненному задачи из сферы ответственности руководителя. Вместе с самой задачей происходит делегирование компетенций, полномочий и функциональной ответственности.

При делегировании задачи руководитель должен передать подчиненному полномочия - право распоряжаться определенным набором и объемом ресурсов для ее выполнения, а также право определять некоторые действия работников, связанные с выполнением задачи.

Спорным вопросом теории и практики делегирования является то, делегируются ли полномочия должности или конкретному лицу. Сторонники первой концепции утверждают, что человек получает полномочия именно как субъект конкретной должности, поэтому полномочия делегируются должности; сторонники второй – что пока должность вакантна, полномочия невозможно делегировать, следовательно, они делегируются конкретному человеку.

На практике процесс делегирования является двусторонним, поскольку предполагает как передачу, так и принятие полномочий. В связи с этим, необходимо учитывать не только волю и желание руководителя, но и возможности и согласие подчиненного принять полномочия. В ряде случаев подчиненный может отклонить полномочия по объективным причинам (например, условия выполнения задания нереальны, задание нарушает этические принципы подчиненного и проч.), и тогда делегирование не происходит.

Компетенция – это определенный набор знаний, навыков и способов общения, позволяющих эффективно и профессионально выполнять задачи в определенной области деятельности.

Делегирование компетенций- это передача необходимой инструктирующей и консультирующей информации подчиненному и признание его компетентным в решении делегированной задачи, и относительно данной задачи признание его высказываний вескими, его мнения- авторитетным.

Функциональная ответственность –это обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда.

Управленческая ответственность – это обязательство отвечать за выполнение задач и результаты труда подчиненных ему работников. Управленческая ответственность не может быть делегирована подчиненному и всегда остается у руководителя.

По характеру полномочия подразделяются на 2 основных типа: линейные и аппаратные (штабные).

Линейные полномочия- основной вид полномочий, они означают право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю коллективе. Они лежат в основе формирования организационной структуры управления, т.к. они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и их делегирование создает иерархию уровней управления, которая называется скалярной цепью, или цепью команд.

Возникновение аппаратных (штабных) полномочий вызвано усложнением организации и управленческого труда, его разделением и специализацией руководителей. В результате этого сформировался управленческий аппарат, главное назначение которого- помощь линейным руководителям в принятии и реализации решений.

Основные виды аппаратных (штабных) полномочий: рекомендательные, обязательного согласования, функциональные, параллельные, линейные внутри аппарата.

Наличие рекомендательных полномочий означает, что линейные руководители могут обращаться к административному аппарату за консультациями, когда при решении каких-либо проблем требуются его специальные знания и компетентные подразделения и работники аппарата предоставляют свои советы и рекомендации.

Полномочия обязательного согласования означают для линейного руководителя необходимость обсуждать и согласовывать с компетентными подразделениями и специалистами аппарата управления проекты готовящихся к принятию решений.

Функциональные полномочия означают право руководителя самостоятельно принимать решения, но не по всем вопросам, а только в пределах определенной функции.

Параллельные полномочия- это разновидность аппаратных, они означают право отклонять решения линейного руководителя; цель их делегирования –уравновешивание власти и дополнительный контроль при принятии наиболее важных решений.

Линейные внутри аппарата полномочия - когда сам аппарат управления имеет соподчиненную структуру и в ней реализуются линейные полномочия.

Делегирование полномочий в организации связано с соблюдением трех принципов:

-соответствия- делегировать подчиненному такой объем полномочий, который достаточен для квалифицированного выполнения задания;

-единоначалия – работник должен иметь только одного непосредственного руководителя, только от него получать задачи, полномочия и только перед ним отвечать;

-управляемости – руководитель может эффективно управлять и контролировать работу только ограниченного количества подчиненных.