Классификация управленческих решений

Классификационный признак	Управленческие решения
По роли в достижении цели организации	Стратегические, тактические
По временнбму признаку	Долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные
По определенности результата	Детерминированные, вероятностные
По степени обязательности исполнения	Директивные, рекомендательные, ориентирующие
По функциональному назначению	Организующие, регулирующие, координирующие, активизирующие, контролирующие
По широте охвата	Общие, специальные
По сфере реализации и по содержанию	Производственные, финансовые, кадровые, технические, экономиче­ские, социальные
По способу принятия	Единоличные, коллективные, консуль­тативные, совместные, парламентские
По предопределенности	Запрограммированные, незапро-граммированные
По способу выработки	Интуитивные, адаптационные, аналитические (рациональные)
По способу фиксации	Документированные, недокументи­рованные

Рассмотрим эту классификацию¹. Пороли в достижении цели органи­зации решения могут быть стратегическими, рассчитанными на достиже­ние дальних целей, и тактическими, предполагающими конкретные действия в текущем времени. Так, решение организации увеличить свою долю на рынке будет в этом смысле стратегическим, а решение о проведе­нии необходимых мероприятий с целью повышения конкурентоспособ­ности выпускаемой продукции — тактическим. Обычно стратегические решения принимаются на высшем уровне управления организацией, а тактические — на нижестоящих уровнях.

В зависимости от продолжительности периода реализации (т.е. по временнбму признаку) принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от 1 до 5 лет) и краткосрочные (до года) решения.

Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, что обусловлено видением будущего, исходящим из условий и потребно-

См.: Веснин В.Р. Указ. соч. С. 282-283.

стей настоящего. В результате эти решения могут остаться и нереализо­ванными, если будущая ситуация окажется иной или если иными станут потребности.

Среднесрочные решения отражаются уже в обязательных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществля­ются конкретные практические мероприятия. Планы и программы, конеч­но, тоже могут корректироваться, но не так часто — обычно в чрезвычай­ных ситуациях.

Наконец, краткосрочные решения отражаются не только и не столько в планах, сколько в устных или письменных приказах или распо­ряжениях.

По определенности результата различают детерминированные (однозначные) и вероятностные решения.

Детерминированные решения принимаются в условиях определен­ности, когда руководитель располагает практически полной и достовер­ной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к еди­нице.

Вероятностные решения принимаются в условиях неопределен­ности, на основе неполной информации. В этом случае одному и тому же действию может соответствовать несколько результатов. Чем длиннее срок, на который решения принимаются, тем более вероятностный харак­тер будет носить результат, и наоборот — чем этот срок меньше, тем он будет более детерминированным.

По степени обязательности исполнения решения подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие, что на практике зависит от целого ряда обстоятельств, например, уровня, на котором при­нимается решение, сроков его действия, его важности для организации.

Так, директивные решения обычно разрабатываются высшими органа­ми управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных теку­щих и перспективных проблем организации и предназначены для обяза­тельного исполнения на ее низших уровнях.

Рекомендательные решения готовятся совещательными органами — различного рода комитетами или комиссиями. Их исполнение желатель­но, но не обязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, не подчиняются тем, кто их принимает.

Наконец, ориентирующие решения, как и директивные, предназна­чены для низших уровней управления, действующих в условиях значи­тельной свободы от центра. Ориентирующими по сути можно считать прогнозные решения, являющиеся как бы маяком для плановых.

По функциональному назначению можно выделить организующие, координирующие, активизирующие, регулирующие и контролирующие решения. Примером организующего является решение об учреждении акционерного общества, распределении служебных обязанностей и т.п. Регулирующие решения чаще всего предписывают способ осуществле­ния в определенных ситуациях тех или иных действий и выражаются в различного рода правилах, распорядках, графиках, нормах, нормати­вах и пр. Координирующие решения имеют в основном оперативный характер, например, распределение текущей работы среди исполните­лей. Активирующие решения имеют стимулирующий характер. Наконец, контролирующие решения служат для оценки результата тех или иных действий подчиненных.

По широте охвата выделяются общие и специальные решения. Общие касаются одинаковых проблем, относящихся к самым различным подразделениям организации, например, времени начала и окончания рабочего дня, обеденных перерывов, сроках выплаты заработной платы и т.п. Специальные решения относятся к узким проблемам, присущим только одному подразделению или группе работающих в нем людей.

По сфере реализации решения могут быть связаны с производством, сбытом, научными исследованиями, кадрами и т.п., а по содержанию быва­ют техническими, экономическими, социальными. Технические решения принимаются по поводу объективных факторов деятельности организа­ции — использования оборудования, технологий и пр. Экономические решения связаны с затратами, которые несет организация, и обусловлен­ными ими результатами. Социальные решения принимаются в отноше­нии условий труда персонала, его оплаты, льгот, гарантий.

По способу принятия решения делятся на единоличные и коллек­тивные, в зависимости от числа участников работы над ними. Коллек­тивные решения бывают консультативными, совместными и парламент­скими.

Консультативное решение предполагает, что лицо, которое его окон­чательно принимает, советуется с окружающими — подчиненными или экспертами, а затем с учетом высказанных рекомендаций делает собствен­ный выбор. Совместное решение принимается в результате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса, а парламентское базиру­ется на том, что большинство причастных к нему лиц выражает с ним свое согласие.

С точки зрения предопределенности управленческие решения при­нято делить на запрограммированные и незапрограммированные. К при­нятию первых приводит сама логика развития ситуации, в связи с чем остается выбрать лишь момент начала действий, степень их интенсив-

ности и другие параметры, оптимизирующие результат. Чаще всего та­кие решения принимаются в стандартных, регулярно повторяющихся си­туациях, например, на транспорте при наступлении обусловленного сро­ка дается сигнал об отправлении поезда. В противоположность этому незапрограммированные решения принимаются в неординарных обстоя­тельствах и требуют индивидуального творческого подхода, интегрирую­щего разносторонний опыт, данные специальных исследований, искусст­во и чутье менеджера.

По способу выработки выделяют интуитивные, адаптационные и аналитические (рациональные) решения.

Интуитивное решение основывается на предположении руково­дителя, что его выбор правилен (интуиция — способность предугады­вать, предполагать, предвидеть). На данное решение влияет так называе­мое шестое чувство, своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров, обладающих широким кругозором и одновременно распо­лагающих минимальным временем, не позволяющим долго раздумывать над ситуацией.

Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле и имеющемся у руководителя позитивном (или негативном) опыте. Оно предполагает действия, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными (с поправкой, разумеется, на сегодняшний день). Положительной стороной такого решения является простота и оперативность его принятия, однако оно имеет ряд существенных не­достатков.

Так, здравый смысл на практике встречается редко; опыт, на кото­рый при этом возлагаются столь большие надежды, может отсутство­вать, особенно если решение принимается впервые. Действуя же по анало­гии в известном направлении, легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты решений.

Аналитическое (рациональное) решение отличается от других тем, что не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объек­тивного аналитического процесса. Рациональное решение предполагает использование научных методов и объективных критериев. Однако и в этом случае полный рационализм невозможен.

По способу фиксации управленческие решения могут быть раз­делены на документированные (или фиксированные, т.е. оформленные в виде какого-либо документа — приказа, распоряжения, письма и т.п.) и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документаль­но, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

На практике любые решения содержат элементы иррационально­сти и субъективизма. Это предъявляет определенные требования к лич­ности тех, кто эти решения принимает.

Психологи считают, что необходимые в данном случае трезвость, выдержка, умение системно мыслить и т.п. приходят к большинству людей в возрасте около 45 лет и по крайней мере до 60 лет эти качества остаются довольно на высоком уровне. Правда, с возрастом ослабевает оперативность реакции, поэтому считается, что пожилых людей целесо­образно использовать в рамках совещательных органов и в качестве кон­сультантов.

Классификация управленческих решений носит во многом услов­ный характер. Однако требования, предъявляемые к качеству управлен­ческих решений, обычно постоянны.