Понятие делегирования. Виды организационных полномочий

Делегирование полномочий - это процесс передачи части функций рук-ля другим управляющим или сотрудникам для достиж конкретных целей орг-ции. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы рук-ля. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица лучше понимают ситуацию, чем рук-ль. И, соответственно им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.

Существует две концепции делегирования полномочий: классическая, при к-рой полномочия передаются от высших к низшим уровням организации и концепция, при к-рой подчинённый не принимает полномочий от рук-ля и передачи полномочий не происходит.

Делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

- освобождение времени руководства для решения более важных задач;

- повышение мотивации персонала;

- повышение доверия в рабочем коллективе;

- проверка сотрудников на исполнительность

Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы орг-ии и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Существует два вида орг полномочий — линейные и штабные. Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненным, а от тех — своим подчиненным. Они дают право самост-но принимать решения и действовать в определ вопросах без согласования с другими рук-лями, если это не выходит за рамки, официально установленные высшим уровнем управления.

Штабные полномочия это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. Штабной аппарат может быть:

• Консультативным (консультирование линейного руководителя);

• Обслуживающий аппарат (маркетинг, кадровые службы, снабжение и сбыт и т.д.)

• Личный аппарат линейного руководителя (секретарь, личный помощник).

18. Значение контроля и его виды

Смысл контроля заключается в том, чтобы предупреждать возникновение кризисных ситуаций. Для этого необходим контроль над событиями, позволяющий выявить проблемы и скорректировать организацию до того, как проблемы перерастут в кризис. Хороший контроль есть способность организации вовремя фиксировать свои ошибки и умение поправить дело.

Выделяют три основных вида контроля – предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы, т.е. на этапе постановки целей. Задача предварительного контроля – заранее проверить все элементы системы – человеческие, материальные, финансовые и другие ресурсы с тем, чтобы цели организации были реальными и выполнимыми.

Текущий контроль осуществляется от начала деятельности до момента достижения требуемого результата. Его цель - вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов, чтобы не допустить серьёзных сбоев в деятельности организации.

Заключительный контроль – итоговый контроль, дающий информацию для планирования аналогичных работ в будущем; служит основанием для анализа возникших проблем, чтобы избежать ошибок в будущем; способствует мотивации за выполненную работу.

19. Процесс и содержание контроля

Контроль – система наблюдения и проверки процесса функционирования и фактического состояния управляемого объекта с целью оценки обоснованности и эффективности принятых управленческих решений и результатов их выполнения, выявления отклонений от требований этих решений, устранения неблагоприятных явлений, причин и условий, способствующих возникновению этих отклонений.

Процесс контроля имеет следующие этапы.

1) Установление нормативов, которые:

- с одной стороны, можно рассматривать как критерии эффективности деятельности;

- с другой – как определенные планом результаты, характеризующие деятельность на каждом этапе достижения цели.

Нормативы должны удовлетворять следующим требованиям: возможность проверки; измеримость.

2) Определение эффективности деятельности путем сопоставления нормативов с действительностью. При этом следует учитывать, что чем дальше от непосредственного производственного процесса находится исполнитель, тем труднее установить нормативы его деятельности и тем труднее, а зачастую и нужнее, эту деятельность контролировать.

3) Корректировка отклонений от планов и нормативов, которая может осуществляться путем:

- пересмотра или модификации целей и планов;

- перераспределения или уточнения заданий;

- выделения дополнительного персонала или других ресурсов;

- совершенствования систем подбора, стимулирования и обучения кадров;

- увольнения сотрудника.

20. Характеристики эффективной системы контроля

Для того чтобы контроль мог обеспечить достижение целей организации, он должен обладать следующими свойствами:

- стратегическая направленность (деят-ность в областях, которые не имеют стратегич значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно никому и не сообщать до тех пор, пока отклонения укладываются в рамки допустимых отклонений, но, если высшее руководство считает, что какие-то виды деят-ности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть налажен эффективный контроль);

- нацеленность на достижение целей орг-ции (конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией);

- соответствие контролируемому виду деятельности (объективное измерение и оценивание того, что действительно важно; неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию);

- своевременность (выбор временного интервала между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению; система эффективного контроля дает информацию, нужную людям, до того, как разовьется кризис);

- гибкость (приспосабливаемость к происходящим изменениям);

- простота (контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее; если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, - такая система контроля не может быть эффективной);

- экономичность (если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль).

21. Структура и оргструктура управления. Элементы и связи в оргструктуре управления

Организационная структура управления – это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.

Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:

- организационно-правовая форма предприятия;

- сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);

- масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);

- рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;

- используемые технологии;

- информационные потоки внутри и вне фирмы;

- степень относительной обеспеченности ресурсами и др

Структура фирмы — это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.

Элементы организационной структуры:

- Исполнитель, - Группа (3-5 чел.), - Бюро (5-11 чел.), - Отдел (свыше 12 чел.), - Управление.

Различают следующие связи между элементами оргструктуры:

- линейные (административное подчинение);

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

22.Типы оргструктур управления: сущность, преимущества, недостатки.

Существуют следующие типы оргструктур:

- Линейная. Характерна вертикаль: высший рук-ль - линейный рук-ль (подразделения) - исполнители. Имеются только вертик связи. В простых орг-циях отдельные функционал подраздел-я отсутствуют. Эта стр-ра строится без выделения ф-ций. Преимущ-ва: простота, конкретность заданий и исполнителей. Недостатки: высокие требования к квалификации рук-лей и высокая загрузка рук-ля. Линейная стр-ра применяется и эффективна на небольших предпр-ях с несложной технологией и мин специализацией.

- Линейно-штабная. Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непоср-венно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленч решения.

- Функциональная. Происходит деление орг-ции на эл-ты, каждый из к-рых имеет определ ф-цию, задачи. Она характерна для орг-ций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: рук-ль - функциональные рук-ли (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Преимущества: углубление специализации, повышение кач-ва управленч решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деят-ностью. Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленч решений; отсутствие ответственности функциональных рук-лей за конечный результат работы предприятия.

- Линейно-функциональная. Основные связи - линейные, дополняющие - функциональные.

- Дивизиональная. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подраздел-я по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений. Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

- Матричная. Формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

23.Департаментализация и ее виды

Под термином "департаментализация" понимается обычно структурирование организации в соответствии с основными направлениями ее деятельности, формирование структурных подразделений, задачей которых является решение определенного круга проблем, имеющих самостоятельное значение и играющих важную роль в деятельности организации.

Функциональная деп-ция — это процесс деления организации на отдельные подразделения, каждое из которых имеет четко определенные функции и обязанности. Она более характерна для малопродуктовых сфер деятельности: для предприятий, производящих преимущественно один, может быть, два основных вида продукции или оказывающих один определенный вид услуг.

Дивизиональная деп-ция более эффективна для больших организаций, деятельность которых в значительной степени диверсифицирована. В них формирование организационной структуры происходит посредством деления организации на подразделения по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Основной целью дивизиональной деп-ции является обеспечение более эффективной и адекватной реакции на изменения внешней среды.

Примером фирм, успешно использующих дивизиональную деп-цию по продуктовому принципу, являются "Дженерал моторе", "Проктер энд Гэмбл", "Дженерал фудс" и многие другие.

Дивизиональная, ориентированная на потребителя. В ее основе может лежать разбиение организации на подразделения по принципу обслуживания или работы на определенную категорию потребителей.

Дивизионально-региональные структуры. Они образуются, как правило, по месту расположения основных подразделений организации.

Такой принцип построения организации позволяет лучше учитывать местные, региональные особенности. Это особенно важно, если организация функционирует в разных странах с разным законодательством, традициями, обычаями населения.

24. Централизация и децентрализация управления в организации

Централизация означает передачу доли полномочий и обязанностей в части вынесения решений от подчинённых к руководителю.

Децентрализация означает делегирование руководителем таковых полномочий и обязанностей подчинённым, наделяя их тем самым большей свободой воли, но и вместе с тем большей ответственностью.

Степень централизации и децентрализации зависит от масштабов полномочий.

Отличительные особенности централизации: отсутствие передачи полномочий и пределов компетентности, что приводит к снижению оперативности в принятии решений.

Основная цель делегирования полномочий – сделать возможной децентрализацию управления организацией. Передаются лишь полномочия, всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

Факторы, влияющие на уровень децентрализации: размер затрат; степень унификации; размеры организации; философия менеджмента; наличие подходящего руководителя; география деятельности организации; влияние внешней среды.

Преимущества централизованного управления:

· более эффективный контроль за деятельностью организации;

· устранение повторения тех или иных усилий;

· возможность единых стандартов всех действий;

· более эффективное использование различных ресурсов.

Недостатки централизованного управления:

· промедления в принятии решений;

· рост бюрократизма;

решения принимаются теми, кто имеет недостаточно полное представление о ситуации на производстве.