Актуальность стратегического управления. Основные концепции

Финансовый университет

При правительстве российской федерации

Ярославский филиал

Кафедра «Менеджмент и маркетинг»

Контрольная работа по дисциплине

«Стратегический менеджмент»

Вариант №2

Выполнила: Духнова Оксана Алексеевна

Студентка: 4 курса

Заочный факультет менеджмента

Профиль: Управление проектами

ЗБ3-МН404УП

Зачетная книжка: 100.31/120142

Преподаватель: Карасев А.П.

Ярославль 2015

Содержание

Введение ……………………………………………………………
1. Теоретическая часть. Актуальность стратегического управления. Основные концепции……………………………......................
2. Заключение …………………………………………………………
3. Практическая часть. Swot-анализ цветочного магазина «Татьяна» ……………………………………………………………………..
4. Список литературы ………………………………………………...

Введение

История развития экономической и управленческой мысли в конце XIX - начале XX в. во многом была связана с задачей найти способы преодоления спонтанно возникающих промышленных кризисов и реакции фирм на возникающие изменения во внешней среде. Этот процесс характеризовался цепью нововведений, одни из которых оказывались удачными, и их перенимали многие организации, другие - неудачными, и они умирали.

Российский экономист, профессор Н. Д. Кондратьев к началу 30-х гг. XX в. разработал концепцию индикативного планирования, которая нашла свое применение в западных странах после Второй мировой войны. Он рассматривал рынок как связующее звено между национализированным, кооперативным и частным секторами, а также как важный источник хозяйственной информации. Значение плана ученый видел в обеспечении более быстрого, чем при спонтанном развитии, темпа роста производительных сил, а также сбалансированного роста производства. Сочетание рыночных и плановых начал Н. Д. Кондратьев считал применимым во всей экономике в зависимости от сектора: в сельском хозяйстве, по его мнению, должны были преобладать косвенные методы воздействия на рынок, в национализированной промышленности - прямые.

Работы западных экономистов середины XX в. также были направлены на формирование методологии экономического программирования - системы рекомендаций по отраслям национальной экономки о темпах роста и масштабах производства. Выводы экспертов строились на основе текущего уровня развития производительных сил и перенесения его в будущее. Рекомендации не учитывали изменений, связанных с инновациями, социальными потрясениями и другими факторами. В результате, к середине 50-х гг. XX в. концепция долгосрочного планирования не получила подтверждения на практике и была отвергнута.

Исследования Н. Д. Кондратьева с середины 30-х гг. XX в. продолжил австрийский экономист Й. Шумпетер, работавший в США. Й. Шумпетер увидел возможность преодоления кризисов и спадов в промышленном производстве за счет активизации обновления капитала через технические, организационные, экономические и управленческие нововведения. Его работы послужили развитию инноватики - современной концепции о закономерностях развития цивилизации и в настоящее время широко используются при формировании стратегий развития организаций.[1]

Таким образом, можно выделить два типа систем управления, которые сложились к середине XX столетия и предшествовали возникновению методологии стратегического управления - долгосрочного технико-экономического планирования и экономического программирования (индикативного планирования), различие которых состояло лишь в методах реализации сформированных планов: в первом случае выполнение плана являлось обязательным условием функционирования всех хозяйственных субъектов и обеспечивалось жестким административным контролем со стороны государства, тогда как во втором случае оптимизированные прогнозные пропорции развития отраслей и регионов носили характер ре-комендаций для предпринимателей и менеджеров.[2]

Расширение горизонта планирования, безальтернативность директивных плановых заданий, отсутствие релевантной информационной и методической базы привело к тому, что идеи долгосрочного планирования к началу 80-х гг. XX в, оказались скомпрометированными: практика показала несостоятельность планов, сформированных на основе аппроксимации и экстраполяции.

На смену долгосрочному планированию в конце 60-х гг. пришло стратегическое планирование, которое впоследствии трансформировалось в концепцию стратегического менеджмента. Основной принцип стратегического планирования - от будущего к настоящему - в корне отличался от принципа предшествовавшего ему долгосрочного планирования - от прошлого к будущему. Существенное различие было и в трактовке будущего. Стратегическое планирование не исходило из посылки, что будущее непременно должно быть лучше настоящего. Поэтому важное место отводилось анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.

Большой вклад в развитие методологии стратегического управления внесли американские ученые и корпорации.

В конце 60-х - начале 70-х гг. XX в. американский ученый И. Ансофф, обобщив теоретические предпосылки А. Чандлера, предложил концепцию стратегического менеджмента, на основе которой, исходя из анализа текущей ситуации и тенденций развития внешней среды (в том числе конкуренции), формулировались задачи долгосрочного развития организаций. При этом одно из важнейших мест отводилось выработке долгосрочных принципов принятия и обоснования решений, которые определяли стратегическую эффективность функционирования организации. Среди множества возможных управленческих решений отбирались и принимались для реализации лишь те, которые в наибольшей степени отвечали принципам стратегической эффективности функционирования организации. Основное внимание уделялось разработке стратегии. Именно в этот период сформирован базовый перечень стратегий предприятий. В этот же период сформировались основные школы стратегического управления.[3]

Теоретическая часть

Актуальность стратегического управления. Основные концепции

Выделяют четыре фактора-условия, определяющих актуальность стратегического управления:

1. Во второй половине XX в. число задач, обусловленных внутрифирменными и внешними изменениями, неуклонно возрастало. Многие из них были принципиально новыми и не подлежали решению исходя из опыта, полученного в первой половине XX в.

2. Множественность задач наряду с расширением географических рамок деятельности национальных экономик приводила к дальнейшему усложнению управленческих проблем.

3. Возрастала роль высшего звена управления, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века, все меньше соответствовала условиям решения возникавших задач.

4. Усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало вероятность стратегических внезапных изменений, их непредсказуемость.

Исключительно важным стало использование гибкого управления, которое обеспечивало бы адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде. Своевременное реагирование на возникавшие изменения достигалось посредством стратегического управления развитием предприятия.[4]

Стратегическое управление — процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия — это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

С учетом отмеченных особенностей стратегическое управление — это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном счете позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.[5]

Одна из первых концепций стратегического управления базировалась на представлении о том, что различные типы поведения организации требуют существенно различных организационных структур и управления. Все разнообразие поведенческих стилей является производным от двух типичных противоположных стилей - приростного и предпринимательского.

Организации, обслуживающие потребности общества, такие, как фирма, демонстрируют разнообразие поведенческих стилей. Для того, чтобы понять суть стратегического управления рассмотрим два типичных противоположных стиля организационного поведения: приростный (инкременталистский) и предпринимательский.

Приростный стиль поведения организации, как показывает само название, характеризуется постановкой целей "от достигнутого", направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать. При приростном поведении ответные действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно, и принимается, как правило, первое удовлетворительное решение.

В виду того что социальные изменения неизбежны, организациям не удается исключить их полностью. При приростном стиле реакция на изменения происходит постфактум: действие предпринимается, когда необходимость изменений стала явной и настоятельной. Решения направлены на минимизацию изменений в сложившемся положении. Поиск альтернативных решений ведется последовательно, и принимается первое удовлетворительное решение.

Приростное поведение демонстрируют как коммерческие так и бесприбыльные организации. Тем не менее имеется значительное различие между коммерческой фирмой и другими организациями, обслуживающими потребности общества. Большинство фирм, применяющих приростный стиль поведения, в то же время стремятся к повышению эффективности своей деятельности. Меньшинство, которое прекращает погоню за эффективностью, в долгосрочном плане не выживает. С другой стороны, некоммерческие организации имеют тенденцию к бюрократизации.

Вместо того чтобы стремиться к эффективности, они склонны разрабатывать свод правил и процедур, определяющих "как вести дело".

Второй тип поведения является предпринимательским. Он влечет за собой совершенно новое отношение к изменениям:

§ вместо того, чтобы подавлять и минимизировать изменения, предпринимательская организация стремится к ним;

§ вместо реакции на будущую проблему предвосхищаются будущие возможности и опасности;

§ вместо частных решений ведется глобальный поиск альтернативных путей действий;

§ вместо одной генерируются многочисленные альтернативы.

§ вместо удовлетворительности процесс принятия решений направлен на выбор лучшей из имеющихся альтернатив;

§ вместо того, чтобы стремиться к сохранению прошлого, предпринимательская организация выступает за непрерывное изменение достигнутого состояния, поскольку в этом она видит она видит свою будущую эффективность и успех.

Предпринимательское поведение встречается гораздо реже, чем приростное. В бесприбыльных организациях оно обычно имеет место, когда организация только создана и ранний период ее развития посвящен определению задач и созданию административной структуры. После начального периода организация постепенно переходит к приростному образу действий. Предпринимательское поведение в такой организации не встречается, кроме как в условиях острого кризиса, вызванного глубокой эрозией ее социального значения.[6]

Опыт реорганизации систем управления коммерческими организациями показывает, что переход от одного стиля поведения к другому связан с глубокими изменениями, требует много времени и средств, психологически чрезвычайно труден для людей, так как требует перераспределения власти.

В свою очередь перераспределение власти в организации связано с необходимостью перестройки ее организационной структуры, изменением должностных функций, перераспределением прав и ответственности принимать решения между разными уровнями управленческой иерархии.

Попытки соединить оба стиля поведения в одной организации ведет к возникновению напряженности внутри нее и к конфликтным ситуациям. Очевидно в каждом конкретном случае необходимо решать задачу, какому типу поведения следует отдать предпочтение.

Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому поведению и современное толкование его представляет приростное поведение как консервативное, а предпринимательское как агрессивное, ориентированное на рост.

Вместе с тем приростный стиль поведения является более органичным и естественным для крупных организаций.

Если до настоящего времени считалось, что стили организационного поведения могут последовательно заменять друг друга, то вероятно в будущем коммерческие организации должны будут научиться применять оба стиля одновременно.

Это - актуальная задача, так как два стиля поведения лежат в основе соответствующих режимов управления (стратегического и оперативного), реализуемых в современной организации.

Имеет место тесная взаимосвязь между стилями организационного поведения и видами управления. Стратегическое управление требует предпринимательского поведения. Конечным результатом стратегического управления является системный потенциал для достижения целей организации и ее внутренняя структура, обеспечивающая чувствительность

к переменам во внешней среде.

Задачи руководителя, занимающегося стратегическими проблемами, состоят в том, чтобы:

§ выявить необходимость и провести стратегические изменения;

§ создать потенциал, способствующий стратегическим изменениям;

§ отобрать и воспитать кадры, способные, провести стратегические изменения.

Поиски путей выхода из участившихся затяжных экономических кризисов, сокращения потерь в результате неожиданно возникших изменений внешней среды, улучшения управляемости фирм заставили руководителей организаций во всем мире всерьез задуматься о природе негативных общественно-экономических процессов и явлений и предпринять попытку выработать адекватные ответные меры.

Первоначально внимание исследователей было направлено на улучшение обучения и переподготовку кадров специалистов и менеджеров. По этому пути пошли не только западные специалисты в области менеджмента, но также российские ученые, особенно в период формирования рыночных отношений в экономике, но вскоре и те и другие убедились, что специализированного образования в области менеджмента для повышения эффективности управления совершенно недостаточно.[7]

В сознании большинства руководителей зародилась идея о необходимости выработки новых принципов построения систем управления, формирования новой парадигмы, отвечающей современным тенденциям развития мировой экономики.

Парадигма - преобладающая точка зрения на проблему, отрасль знаний, которой придерживается подавляющее большинство ведущих ученых и специалистов-практиков, опирающаяся на результаты фундаментальных исследований в данной области и общепризнанных публикаций. Основные постулаты новой управленческой парадигмы можно кратко сформулировать следующим образом.

1. Определенный отход от принципов традиционной рационалистской управленческой парадигмы, которой придерживалось преобладающее большинство организаций в прошлом и продолжают следовать многие крупные организации, как правило, в сложившихся традиционных отраслях экономики. Успех фирмы рационалисты видят в ее внутренней эффективности. Он зависит от роста производительности труда, эффективного использования всех видов ресурсов, внутрипроизводственных резервов. В сфере управления персоналом ценятся дисциплинированность, исполнительность, высокая квалификация, хорошее знание экономики, организации и технологии фирмы. Согласно рационалистской парадигме, единственной предпочтительной стратегией развития организации является специализация - концентрация производства конструктивно и технологически однородной продукции (услуги) в крупных организациях.

2. В противоположность рационалистским взглядам сторонники современной парадигмы менеджмента считают, что свою эффективность организация должна искать не внутри себя, а во внешнем окружении. В первую очередь она должна определить свой общественный статус, ту продукцию и услуги, которые будут востребованы обществом. При всей важности факторов внутренней эффективности они отходят на второй план по сравнению с общественной полезностью продукции и услуг организации.

3. Все внутрифирменные построения (организационная структура, процессы производства и управления, культура и т. п.) являются реакцией организации на изменения во внешней среде. Поскольку постоянно меняется среда, должна постоянно меняться и организация.

4. Современная организация должна рассматриваться как социально-экономическая система. Поэтому изменения, затрагивающие социальную сферу организации, персонал и организационную культуру, не менее важны, чем изменения продуктов, рынков, технологии, производства и других традиционных элементов производственных организаций.

Принципы новой управленческой парадигмы должны составлять основу совершенствования управления организацией и ее развития. В условиях оперативного управления эти принципы позволяют понять характер организационно-управленческих механизмов подчинения производства потреблению, удовлетворению рыночного спроса. Особенно важны принципы новой управленческой парадигмы для понимания концепции стратегического управления, которое строится на системном и ситуационном подходах. Это позволяет понять структуру процесса разработки стратегии, роль и методологию стратегической сегментации рынка; сориентироваться в новом методическом инструментарии, используемом при анализе стратегических альтернатив и выборе стратегии, наметить и спроектировать систему управления реализацией стратегии и организационные структуры управления, позволяющие достичь стоящих перед ней целей в условиях стратегических изменений.[8]

Современная концепция стратегического менеджмента сформирована на базе теоретических исследований и практического опыта в области стратегического планирования и программирования, однако ее отличительной чертой является ориентация в будущее, первичность стратегических установок при достаточной гибкости и адаптивности в зависимости от складывающейся стратегической ситуации.

Современная концепция стратегического управления исходит из определения будущего желательного состояния организации, ее роли и места в экономике: "Какой должна стать организация? Где ее место в будущем?" Для формирования стратегии необходимо определить текущее состояние предприятия, его внутренний стратегический потенциал, сильные и слабые стороны. Кроме того, необходимо оценить влияние среды на организацию, ее угрозы и возможности для достижения желательного состояния: "Где и в какой ситуации сейчас находится организация? Как и куда она движется?" Ответив на эти основные вопросы стратегического управления, руководители приступают к формированию стратегии - долгосрочных принципов принятия решений, которые должны обеспечить достижение поставленных целей: "Как организация может стать такой, какой стремятся сделать ее руководители высшего звена организации? Как она может занять то место в экономике, на которое они ориентируются?" Как правило, существует возможность формирования нескольких стратегий, однако реализуется только одна, соответствующая стратегическому видению руководителя организации. Изменение ситуации нередко приводит к смене стратегий, однако стратегические ориентиры (миссия, цели и задачи) при этом остаются прежними.[9]

Заключение

В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Суть стратегического управления заключается в том что в организации, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой, структура управления фирмой адекватна "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Стратегическое управление связано с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического управления.

Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.[10]

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях и для решения любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает да и не может дать точной и детальной картины будущего.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана.

Таким образом деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения.[11]

Практическая часть