Централизованные и децентрализованные организации

В малом предприятии все решения могут приниматься его хозяином. Но по мере увеличения размеров предприятия руководитель оказывается перегруженным, поскольку возрастает число решений, которые он должен принимать. В связи с этим возникает необходи­мость в передаче менее важных решении на усмотрение подчинен­ных, т. е. в делегировании руководителем части своих полномочий.

В тех случаях, когда таким образом предается значительная часть полномочий, можно говорить о децентрализованной организации.

Термин «централизация», наоборот, указывает, что ответственность, сохраняется за подразделениями или отделами, относящимися к центральному аппарату управления фирмой или дирекции.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.

Децентрализованныминазываются такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно централизованных организациях управляющие среднего звена имеют широкие полномочия в конкретных областях деятельности.

На практике, однако, не встречаются полностью централизованные или децентрализованные организации. Степень централизации варьирует от организации, где большая часть, (если не все) полномо­чий, необходимых для принятия важнейших решений, остается на высшем уровне управления, до организации, где большая часть пол­номочий делегируется нижестоящим уровням управления.

Разница состоит встепени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды.

Децентрализованные организации обычно имеют меньше уровней управления. Децентрализация компании проводится, во-первых, путем устранения некоторых уровней управления и, во-вторых, за счет предоставления больших прав и обязанностей ру­ководи гелям. Децентрализация является следствием одного из принципов менеджмента: решения целесообразно принимать на возможно более низком уровне.

27. Функция планирования.

Большинство людей планирует свою деятельность на день (месяц, год и т.д.), затем организует ресурсы, которые потре­буются для выполнения их плана. По мере движения вперед мы сравниваем то, что сделали, с целями и задачами, которые поставили ранее. Такая повседневная работа затрагивает це­лый ряд управленческих функций.

По сути, в процессе планирова­ния принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню, опре­деление того, что требуется и как этого добиться.

План представляет собой сложную социально-экономичес­кую модель будущего состояния организации. Стадии процес­са планирования в основном универсальны. Что же касается конкретных методов и стратегии, то они существенно различа­ются. Обычно организация формирует единый план для управ­ления ее общей деятельностью, но в ее рамках отдельными менеджерами применяются для достижения конкретных целей и задач организации различные методы. Таким образом, состав­ляется карта пути, по которому должна пройти организация за конкретный период времени.

Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в организационной иерархии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации. Так, стратегическое планирование (высший уровень) - это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на осно­вополагающие составляющие организации; оценить, какие тен­денции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет себя вести в своей рыночной нише.

На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое плани­рование по своей сути сходно со стратегическим. Разница лишь в том, что если в организации, к примеру, три начальника раз­личных подразделений, то каждый из них должен координиро­вать или интегрировать свою деятельность с другими. И это должно быть отражено в плане. Поэтому их ответственность с точки зрения тактического планирования состоит в том, что­бы в основу планирования положить идеи, которые были рож­дены при стратегическом планировании.

Планирование осуществляется и на нижнем уровне органи­зации. Оно называется оперативным планированием. Это - основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Однако никто в одиночку не устанавливает свои цели, не выбирает собственные пути их достижения. Каждый менед­жер на основе оперативного плана разрабатывает повседнев­ную краткосрочную тактику для того, чтобы обеспечить пра­вильность всех действий, определить сильные и слабые стороны функционирования организации. Такой подход создает благопри­ятные условия для постоянного самосовершенствования лич­ности.

Все три типа планирования составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим планом, или бизнес-планом функционирования организации.

С помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с неопределен­ностью и более эффективно на нее реагировать. Поэтому сле­дует помнить, что неопределенность - это одна из основных причин, по которой планирование может помочь организации лучше управлять в условиях неопределенности, более эффективно реагировать на изменения внешней среды.

28. Методы планирования.

Можно выделить несколько способов составления планов (ме­тодов планирования):бюджетные, балансовые, нормативные, математико-статистические, графические.

Бюджетные методыосновываются па составлении таблиц (бюджетов), в которых представлено поступление или распределе­ние (потребление) ресурсов (материальных, финансовых, люд­ских) по подразделениям и сферам деятельности.

Балансовые методыосновываются на взаимной увязке бюдже­тов поступления и распределения ресурсов в рамках планового пе­риода. Если их по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников (на стороне или путем рационализации собственного хозяйства), позволяющих покрыть дефицит.

Если же ресурсы имеются в избытке, решается обратная про­блема - расширение их потребления или избавление от излишков. Балансовый метод реализуется через составление системы балан­сов,которые по временному горизонту могут быть отчетными, плановыми, прогнозными, а по целям создания - аналитическими и рабочими.

Нормативный метод планирования предполагает, что в основу плановых заданий (а соответственно и в основу балансов) кладут­ся нормы затрат различных ресурсов (сырья, материалов, оборудо­вания, рабочего времени, денежных средств и т. п.) на единицу продукции. Он используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому методу.

Например, план по материально-техническому снабжению бу­дет рассчитываться путем перемножения норм расхода сырья, ма­териалов, энергии и т. п. на величину производственного заказа.

Математические методы планирования сводятся к оптимиза­ционным расчетам на основе различного рода моделей.

К простейшим моделям относятся статистические, например корреляционная, отражающая взаимосвязь двух переменных ве­личин. С их помощью можно, скажем, определять будущие дохо­ды, основываясь на текущих вложениях и заданных процентных ставках, осуществлять другие финансовые расчеты.

Модели линейного программированияпозволяют путем реше­ния системы уравнений и неравенств, связывающих ряд перемен­ных показателей, определять их оптимальные величины во взаим­ном сочетании.

Чаще всего линейное программирование применяется там, где речь идет об оптимизации расходования тех или иных ресурсов, например при выборе технологии, позволяющей получить необходимый объем продукции при наименьшем расходе сырья и материалов; загрузить оборудование, выполняющее несколько видов работ, так, чтобы при этом достигалась наибольшая выработка; составить маршруты движения транспорта, позволяющие, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой стороны, сделать это при минимальных затратах, и пр.

Графические методыпланирования предполагают составление и оптимизацию различных схем выполнения поставленной задачи, например движения предмета труда в процессе производства, реа­лизации готовой продукции и пр.

Другой прием техники планирования - это анализ окупае­мости. При помощи аналитических данных об окупаемости можно наиболее точно просчитать и соотнести затраты, доходы и производственные мощности. При простых проектах анализ окупаемости используется для прогноза количества единиц товара, которое должно быть продано, чтобы доходы сравнялись с расходами либо превысили их.

Названные модели, хотя и носят количественный характер, успешно применяются для решения качественных вопросов планирования.

29. Текущее планирование.

Текущее планирование- это планирование на срок до одно­го года. Оно находит воплощение в краткосрочных и оперативных планах, в которых увязываются все направления деятельности ор­ганизации и ее подразделений на предстоящий период.

Краткосрочные планынауровне предприятия разрабатывают­ся в виде производственных программна срок от нескольких не­дель до года. Они касаютсяобъема выпуска продукции, мате­риально-технического снабжения,порядка использования обору­дования и пр. При изменении спроса, сбоях в поставках, нарушениях в процессе производства программы могут корректи­роваться.

Производственная программа основывается на прогнозе сбыта, который исходит из поступивших заказов, величины продаж за ис­текший период, оценки рыночной конъюнктуры и пр., а также на имеющихся кадрах, производственных мощностях, запасах сырья, материалов. Она является основой составления текущих смет (бюджетов) расхода ресурсов с учетом их имеющихся резервов, ожидаемых поставок, возможностей маневра.

В сущности, производственные программы содержат решения о том, как эксплуатировать технологическую систему предпри­ятия в зависимости от меняющегося рыночного спроса и обеспе­чить производство необходимой продукции и услуг с минималь­ными затратами.

Подразделения па основе касающейся их части программы осу­ществляют процесс оперативного планирования, формируют соб­ственные производственные программы, задания участкам и брига­дам. Элементами оперативного планировании являются:

1) календарный план, определяющий последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска каждого вида изделий и их партий по дням недели; маршруты их движения, загрузку оборудо­вания; потребность в инструментах и т. п.;

2) сменно-суточные задания, содержащие сведения об объеме и конкретных видах продукции, которая должна быть произведена в данном и смежных цехах;

3) план-график движения изделий и их отдельных частей в рамках технологического процесса. Например, учетно-плановый график Гантта. разработанный в начале XX в., представляет со­бой таблицу, в которой отряжается загрузка в течение предстояще­го периода каждой единицы оборудования, сроки его профилакти­ки, перерывы в работе и пр.

Календарный сетевой графикотражает все виды работ,необ­ходимые для достижения поставленной цели (действительныеработы, предполагающие выполнение реальных действий с затра­тами времени и ресурсов на их выполнение; работы ожидания, требующие только время; фиктивные работы, отражающие лишь логическую связь между остальными работами). Работы свя­зывают между собой события,характеризующие определенные состояния объекта управления.

Любая последовательность работ в сети, при которой конечное событие каждой работы совпадает с начальным событием следую­щей за ней, получила название «путь».

Путь может быть полным, когда его начало совпадает с исход­ным событием, а конец - с завершающим, частичным (от исходно­го события до промежуточного или от промежуточного до конечно­го); критическим (самым длинным в сетевом графике от исходного до завершающего события). Критический путь определяет пре­дельную продолжительность выполнения задания.

30. Перспективное планирование.

Перспективные планы в организации разрабатываются па пе­риод свыше одного года. Чаще всего они бывают среднесрочными, рассчитанными на период до 5 лет. Однако решение многих круп­ных проблем, отражающих стратегию организации, в это прокру­стово ложе не укладывается и приходится составлять долгосроч­ные планы в виде набора целей, комплексных программ, срок дей­ствия которых достигает 10, а порой и более лет.

31. Миссия и цели как инструмент планирования.

Главная цель является инструментом планирования, который дает воз­можность менеджерам сконцентрировать свое внимание на настоящих и бу­дущих возможностях фирмы.

Роль планирования как функции, а также специфическая природа и смысл постановки целей изменились, но в каждый период развития общества цели рассматривались как важный эле­мент теории менеджмента.

Во-первых, цели отражают философию организации, концепцию ее дея­тельности и развития. А поскольку виды деятельности лежат в основе общей и управленческой структуры, именно цели определяют, в конечном счете, ее характер и особенности.

Во-вторых, цели снижают неопределенность текущей деятельности, как организации, так и отдельного человека, становясь для них ориентиром в окружающем мире, помогают приспособиться к нему, сконцентрироваться на достижении желаемых результатов, каким-то образом ограничить себя, про­тивостоять сиюминутным порывам и желаниям, регулировать собственные поступки и поведение в целом.

В-третьих, цели составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, направ­ленной на их реализацию, а также материального и морального поощрения сотрудников организации, которые при этом в наибольшей степени отличи­лись.

В-четвертых, цели, особенно значительные, независимо от того, реальны они или иллюзорны, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их доб­ровольно брать на себя нелегкие обязанности и прилагать все возможные усилия для их выполнения.

В-пятых, официально провозглашенные цели служат оправданием в гла­зах общественности необходимости и законности существования данной орга­низации, особенно, если ее деятельность вызывает неблагоприятные послед­ствия, например, загрязнение окружающей среды.

Цели фирмы и выбор направлений ее хозяйственного развития в решаю­щей степени определяются социально-экономической средой, в которой она функционирует. При определении целей следует соблюдать ряд требований. Целевая функция любого предприятия заключается в удовлетворении спро­са населения на конкретные виды товаров путем их постоянного производ­ства и реализации.

Успешная реализация перечисленных и иных функций возможна при условии, когда цели организации отвечают определенной совокупности тре­бований, предъявляемых к ним.

Во-первых, цели должны быть конкретными, представляющими, по воз­можности, не только качественные, но и количественные показатели. Такие цели легче воспринимаются людьми; их легче согласовывать; они являются хорошей основой для составления планов.

Во-вторых, цели должны быть реальными, достижимыми в данных условиях. Нереалистичные цели не только не стимулируют трудовые коллективы к активной деятельности, но могут даже привести к нежелательным ре­зультатам.

В-третьих, цели должны быть гибкими, способными к трансформации и корректировке в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности организации.

В-четвертых, поскольку цели обычно достигаются в результате совмест­ной деятельности людей, эти люди должны их признавать как свои личные цели, т. е. быть известными, понятными, близкими для большинства членов организации.

В-пятых, цели должны быть совместимыми друг с другом во времени и пространстве и отражать совместимость интересов общества, коллективов и индивидов во избежание конфликтов и возникновения кризисных ситуаций.

В-шестых, цели не должны носить разрушительный характер (например, насильственная коллективизация или приватизация). Такие цели способны отбросить объект и систему управления назад. Следовательно, вся работа по определению и выработке целей является важным элементом искусства управ­ления.

32. Дерево целей.

Постоянные изменения во внешней и внутренней среде организации при­водят к тому, что цели приходится корректировать или пересматривать На­пример, сначала разрабатывается долгосрочная цель, а исходя из нее - крат­косрочная. При достижении последней новая долгосрочная цель разрабатывается с учетом происшедших изменений, а на ее основе - очередная краткосрочная.

В результате в организации складывается определенная система целей, а также механизм ее постоянного обновления. В рамках этой системы цели обычно находятся в определенной зависимости по отношению друг к другу.

Во-первых, они могут вытекать друг из друга, образуя своего рода "дерево". От "ствола" которого, соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных "веток", символизирующих общеорганизационные цели; последние, в дальнейшем, разветвляются на более мелкие цели, соответствующие специ­фическим, а те, в свою очередь, тоже могут быть конкретизированы.

Суть данного метода состоит в структуризации целей путем выявления связей между целями и средствами их достижения в соответствии с принци­пами дедуктивной логики и применения некоторых эвристических проце­дур. "Дерево целей" позволяет представить полную картину взаимосвязей будущих событий, вплоть до получения перечня конкретных задач, и полу­чить информацию об относительной их важности. Оно состоит из целей не­скольких иерархических уровней. Достижение главной цели опирается на реализацию нескольких конкретных целей более низкого уровня, выступаю­щих средством по отношению к первой и т. д. С установлением подцелей, для реализации которых не требуется дополнительных увязок "цели-сред­ства", достигается максимальная конкретизация основных параметров цели: срок, количественное выражение ожидаемого результата и др.

Следует также отметить и ограниченность этого метода, в частности, опреде­ленную статичность иерархии целей. На достаточно большом временном ин­тервале состав целей, их субординация, конкретные характеристики меняют­ся. Практически это приводит к необходимости построения динамического ряда "деревьев целей", что резко увеличивает и без того сложную процедуру.

Во-вторых, цели могут находиться в иерархической соподчиненности друг с другом, т. е. цели высшего уровня оказываются более важными и широки­ми по охвату и времени существования, чем цели низшего уровня. В то же время на последовательность их реализации это обстоятельство влияния не оказывает. В этом случае изображать их структуру в виде дерева нельзя.

Цели можно ранжировать по таким критериям, как вклад в реализацию миссии организации; по возможности их достижения в заданный срок в усло­виях ограниченности ресурсов; по величине выгоды, которая может быть по­лучена в процессе их реализации; по числу попутно решаемых проблем, или наоборот, — возникающих неблагоприятных последствий.

33. Процесс стратегического планирования.

Основные элементы стратегического планирования заимствованы из военного искусства. Каждый человек в повседневной жизни в той или иной форме занимается стратегическим планированием, хотя большинство даже не подозревает об этом.

«Стратегическое планирование» представляет собой процесс определения целей организации и их изменения, ресурсов для их достижения и политики, направленной на приобретение и использование этих ресурсов.

Стратегические планы отражают сегодняшние шаги, направ­ленные на формирование условий перспективной выживаемости фирмы. Причем речь должна идти не о пассивном приспособлении к изменениям ее окружения, а об активном формировании послед­него. Понятно, что это могут себе позволить только крупные фир­мы.

Основу стратегического планирования составляет глубокий анализ существующих тенденций, угроз и возможностей во внеш­нем окружении организации, всесторонний прогноз его будущего состояния, прежде всего научно-технического прогресса и рынков.

Все это позволяет сформулировать совокупность перспектив­ных целей и стратегий в различных сферах деятельности, таких как инновации, разработка продуктов, развитие производственно­го и кадрового потенциала, переход на новые технологии, диверси­фикация, захват рынков и пр.

Стратегии исходят, прежде всего, из возможностей, которые имеются или могут появиться во внешнем окружении организа­ции, а не поиска и мобилизации внутренних ресурсов, что харак­терно для обычного перспективного планирования. Содержательным результатом их реализации должны быть крупные перемены в организации.

Составление стратегических планов происходит с помощью по­строения дерева целей, различного рода сценариев, разработки си­туационных моделей, экспертных оценок вариантов хозяйствен­ного поведения и пр.

Стандартный стратегический план включает прогнозы о тен­денциях развития, характере конкуренции, изменений внешней среды; анализ сильных и слабых сторон самой организации; ее миссию и важнейшие цели; общую стратегию; план создания кон­курентных преимуществ; функциональные стратегии и стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств; расчет потребности в ре­сурсах для реализации стратегий и планов; оценку вероятности ус­пеха; график основных мероприятий.

План составляется от будущего к настоящему, и так как в этот момент объекты и процессы, о которых идет речь, отсутствуют или находятся в зачаточном состоянии, они рассматриваются в боль­шей мере как ориентир, способ декларирования политики фирмы на предстоящий период.

Сегодня в рамках стратегического планирования со­ставляются следующие виды планов:

1) суммативный(главный стратегический) план содержит сведения об основных целях организации, будущих направлени­ях ее деятельности, рынках сбыта, росте производства, прибыли и пр.;

2) функциональныепланы, разрабатываемые на его основе, отражают развитие отдельных перспективных направлении дея­тельности организации и позволяют искать пути оптимизации использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов;

3) экономические планы конкретизируют суммативный применительно к крупным подразделениям в таких показате­лях, как прибыль, рентабельность, оборот, инвестиции, доля рынка и т. п.

В планах могут быть сформулированы направления и способы конкурентной борьбы с реальными и потенциальными соперника­ми, возможные последствия реализации или, наоборот, отказа от реализации тех или иных стратегий.

34.Фазы стратегического планирования.

Первая фаза— финансовое планирование. Оно ограничивается процедурой составления головою бюджета и базируется на опенках и интуиции высшего руководства. Это вносит элемента субъективизма.

Вторая фаза предусматривает сочетание финансового и долго­срочного планирования. Финансовые результаты прогнозируются обычно на 3-5 лет вперед, зачастую основываясь на результатах прошлой экономической деятельности.

Недостаток такого полхода состоит в том, что будущее трудно предсказать, используя только финансовые показатели. Кроме того, в процессе работы корректировки делаются только при крайней не­обходимости. Эта фаза характерна для развития промышленности в первой половине XX в. В наше время решения по такой схеме при­нимают предприятия с несложной организационной структурой.

Третья фаза – концентрация внимания на факторах внешнего окружения: новейших технологических разработках, демографиче­ских, социальных, экономических. На основе полученных данных и углубленного исследования рынком сбыта могут разрабатываться альтернативные стратегии.

Четвертая фаза — стратегический менеджмент. Помимо дей­ствий, относящихся к предыдущим фазам, здесь фирмы основное внимание уделяют сохранению и укреплению позиций на рынках.

В настоящее время все ведущие корпорации развитых стран в области планирования используют стратегический менеджмент.

Основополагающей идеей процесса стратегического планирования, является миссия организации. В соответствии с избранной миссией высшим руководством ставятся цели. Для реализации целей необходимо исследовать все факторы внешнего и внутреннего окружения с тем, чтобы впоследствии сформулировать возможные стратегии. Анализ разработанных стратегии и выбор оптимальной, производится с учетом возможностей фирмы и факторов внешнего окружения. Выбором стратегии в основном заканчивается процесс планирования. На этапах реализации и последующей оценки принятой стратегии выявляются ее сильные и слабые стороны, при необходимости вносятся соответствующие коррективы.

Многие фирмы после анализа реализации разработанных планов корректируют и миссию организации. Например, в последнее время предприятия, выпускающие детские игрушки, акцентируют внимание потребителей на их гигиеничности, безопасности. Фирмы, производящие пищевые продукты делают ставку на экологически чистые ингредиенты, с малым содержанием жиров и сахара. Все это явилось следствием изменений в общественном сознании, в формировании которого наряду с общественными и государственными организациями принимают участие корпорации.

35. Содержание и эволюция понятия «мотивация».

Мотив в переводе из французского языка, означает побудительная при­чина, повод к конкретному действию. Мотивация — это процесс создания системы условий, влияющих на поведение человека и направленность его действий в необходимом для организации направлении, то есть на достиже­ние цели. В основе мотивации труда лежит стремление работника удовле­творить свои потребности. В структуру мотивов труда входят: потребность, которую стремится удовлетворить работник; благо, которое способно удовле­творить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения бла­га: цена или затраты, на которые соглашается работник.

Трудовая мотивация проявляется лишь тогда, когда трудовая деятельность оказывается главным условием получения блага. Если критерием в рас­пределительных отношениях являются отличия статуса (должность, квалифи­кационные разряды, степени, звания и т. п.), стаж работы, принадлежность к соответствующей группе (ветеран, инвалид, участник войны), тогда формируют­ся мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени, звания и т. п., которые не обязательно предусматривают трудовую активность работника.

Зарождение мотивации связано с институтом собственности, который поставил перед работодателем проблему побуждения людей кполезному труду для себя. Давно известен простейший метод – «кнута и пряника», воздействие которого на работника можно уподобить ситуации с ослом, у которого впереди привязана охапка сена, а сзади действует бич погонщика. Развитие мотивации происходило вместе с совершенствованием общества, научных представлений о природе людей, эволюцией труда и человека в процессе производства. В ус­ловиях кустарного характера производства, невежества и нищеты работников основными мотивационными факторами являются необходимость в средствах существования и угроза наказания. Раб выбирал между едой и наказанием, свободный гражданин имел более широкий выбор, где начинали превалировать деньги. Социальные революции подтвердили неэффективность метода «кнута и пряни­ка». Отсутствие разделения труда при производстве товаров не стимулировало развития мотивации. Промышленная революция дала питательную среду, в которой начали развиваться современные представления о мотивации, однако основная масса трудоспособного населения продолжала существовать в нищете, что ограничивало возможности повышения эффективности труда. Концепция «экономического человека» Адама Смита установила приоритет экономических требований работников. Впоследствии Ф. Тейлор и другие при­верженцы школы научного управления неоднократно указывали на бесперспективность заработка, при котором рабочий и его семья ба­лансируют на грани голода. Жизнь подтвердила этот тезис; свидетельство тому — промышленный 6ум ХХ в. Рост заработной платы стимулировал покупательную активность, что способствовало дальнейшему расширению производства. В этот период основным фактором мотивации выступают деньги, происходит совершенствование системы оплаты и стимулирования эффективности труда. По мере роста благосостояния работников и усложнения технологии производства чисто экономические методы воздействия на исполнителей становятся менее результативными. Интенсивное развитие психологии ксередине XX в. ускорило формирование со­временных представлений о природе трудовой мотивации. Развитие научной мысли происходило вследствие острой потребности производства в использовании новых, более действенных методов мотивации.

В условиях современного производства для мотивации исполнителей используются такие факторы, как потребность в признании, успехе, самоутверждении; новейшие представления основаны на вероятностных категориях поведения работников, когда затраты труда, результаты, вознаграждения и удовлетворение рассматриваются как некоторый психологический процесс с вероятностными параметрами.

Дальнейшая эволюция мотивации идет по пути комплексного задействования экономических, морально-этических и других факторов, определяющих повеление современного человека. В этом смысле отмеченное направление в менеджменте является недостаточно исследованным, и его разработка обещает большие выгоды производству.

36. Содержательные теории мотивации.

Эти теории получили развитие с середины 50-х гг.; при форми­ровании теоретической базы решающее значение имели труды Маслоу, Мак-Клелланда, Герцберга. Содержательные теории мотивации объединяет предпосылка о приоритете потребности как основной силе, побуждающей к действию. Содержание и объем выполняемой работы также зависят от потребности. Содержание и объем выполняемой работы также зависят от потребности. Хотя современные представления нередко весьма существенно отличаются от этих воззрений, понять их очень важно для составления целостного представления о природе мотивации.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ТЕОРИИ
Маслоу	Мак-Клелланда	Герцберга
1. Потребности делятся на первичные и вторичные, представляют собой пятиуровневую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом	1. Человека мотивируют социальные потребности, это потребность власти, успеха и принадлежности	1. Поведение индивида обусловлено действиями двух групп факторов - гигиенических и мотивационных
2. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры	2. Потребности высшего порядка более важны, ибо потребности низших уровней, как правило, уже не удовлетворены	2. Гигиенические факторы препятствуют развитию неудовлетворенности работой
3. Мотивационное действие потребностей ослабевает по мере их удовлетворения		3. Мотивационные факторы, подобно потребностям высших уровней, активно воздействуют на поведение человека. 4. Для обеспечения эффективности мотивации необходимо учитывать сущность и специфику работы, воздействуя на работников несколькими факторами

37. Процессуальные теории мотивации.

Согласно процессуальным теориям поведение человека определяется не только его потребностями, а и восприятием ситуа­ции, ожиданиями, связанными с ней, оценкой своих возможностей и след­ствий избранного типа поведения, вследствие чего человек принимает реше­ния об активных действиях или бездеятельности. Наиболее известными сре­ди них являются теория ожиданий В. Врума, теория справедливости и мо­дель Портера — Лоулера.

Теория ожиданий (ее еще называют моделью Врума) базируется на поло­жении Виктора Врума о том, что наличие активной потребности не является единственно необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на справедливое вознаграж­дение. Представления людей о том, в какой степени их действия приведут к определенным результатам, получило название ожидания. Оно определяется исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности, оказывать значительное влияние на актив­ность человека, его стремление к достижению поставленной цели. Поскольку ожидание является вероятностной категорией, его числовая характеристика изменяется от 0 до 1.

Ожидания можно рассматривать как оценку человеком вероятности соответствующего события. Например, студенты ожидают, что получение обра­зования предоставит им возможность получить работу, которая откроет пер­спективы деловой карьеры. Соответственно теории ожиданий, мотивация за­висит от трех факторов: ожидания возможного результата, ожидаемого воз­награждения от этого результата, ожидаемой ценности вознаграждения.

Ожидания в соотношении ''затраты труда — результаты" — это соотноше­ние между затраченными усилиями и полученными результатами.

Ожидания в соотношении "результаты — вознаграждения" — означает ожидание определенного вознаграждения или поощрения за достигнутый уровень результатов.

Третий фактор, определяющий мотивацию, - это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Если валентность низка, иными словами, ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то в соответствии с теорией ожиданий мотивация трудовой деятельности будет ослаблена. Если значение любого из этих важных факторов мотивации будет незначительным, то слабой будет мотивация и низкие ре­зультаты труда.

Соотношение трех рассмотренных выше факторов называется моделью мотивации по Вруму и з