Централизованные и децентрализованные организации
При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали и по вертикали, а также в каком элементе иерархической структуры должны приниматься важнейшие решения. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений. Следующим важным моментом является вопрос об относительном объеме полномочий, делегируемых различным элементам организационной структуры.
Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМИ.
ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ — это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.
|
Полностью централизованные или децентрализованные организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все типы встречающихся на практике структур.
Понять, насколько данная организация централизована в сравнении с другими, можно, определив следующие ее характеристики:
1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления;
2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;
3. Последствия этих решений;
4. Количество контроля за работой подчиненных.
В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности. Тем не менее в крупных фирмах важнейшие решения все равно принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности. Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.
|
Согласно результатам исследования, четыре отрасли отличаются наиболее высокой степенью децентрализации — транспорт, химическая, электро- и резинотехническая. По сравнению с более централизованными отраслями, они характеризуются высокой степенью диверсификации продукции и активностью на международных рынках.
У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Изучив опыт децентрализации в крупнейших корпорациях, П.Друкер заключил, что "основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд". Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация , и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества, соотношение которых определяется внешними и внутренними переменными:
Преимущества централизации:
1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.
2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.
3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.
Преимущества децентрализации:
1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.
2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше других ее знает.
3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией.
4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей.
|
Как уже отмечалось, современные организации делятся на подразделения по видам специализации, что резко увеличивает потенциальную эффективность организации. Однако, чтобы реализовать этот потенциал, руководству необходимо ввести в организационную структуру механизм координации и интеграции всех подразделений. "ИНТЕГРАЦИЯ — это процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задач и целей", — такое определение этого термина дали Лоуренс и Лорх.
Важнейшее условие обеспечения эффективности организации — единство целей. Оно не дает подразделениям организации возможности тянуть ее в разных направлениях и распылять ее силы и способности.
| Влияние интеграции на достижение целей организации |
Чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, высшее руководство должно постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать всем сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях. Если одно или два подразделения не будут достаточно эффективно интегрированы в общей структуре, то “здоровье” организации в целом будет страдать. Причем плохая интеграция может начать сказываться на эффективности организации спустя несколько месяцев после возникновения данной ситуации.
| Методы достижения эффективной интеграции |
Существует несколько методов эффективной интеграции организации. Один из них, который предпочитают представители "административной" школы, состоит в разработке соответствующих правил и процедур. Однако, этот метод эффективен лишь в условиях относительно устойчивой и прогнозируемой внешней среды. В организациях, действующих в быстроменяющихся условиях, более эффективный способ интеграции состоит в установлении крепких личных связей и взаимоотношений, в расширенном использовании таких организационных форм, как комитеты, временные рабочие группы, комиссии и межотдельские совещания.
| МОТИВАЦИЯ |
Введение
В данной главе рассматриваются теории мотивации, которые разработаны в течение последних 30 лет. Здесь показано, что истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить и они очень сложны, но, овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.