Цель – это состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация

Цели могут быть простыми и сложными, укрупненными и детальными, иерархически упорядоченными, формулироваться непосредственно или представлять в виде дерева целей.

Выбор цели является одним из наиболее ответственных моментов в процессе управления.

В соответствии с выбранной целью формируются стратегия и тактика развития организации, разрабатываются прогнозы (прогнозирование – это определение вероятностных целей функционирования и развития организации и вероятностных путей их достижения) и планы действий, оцениваются результаты принятых решений и предпринятых действий.

Для того, чтобы подойти к определению стратегии организации,надо определить основные составляющие стратегии:

- стратегические цели;

- стратегические технологии;

- стратегические ресурсы;

- управление, обеспечивающее достижение стратегических целей.

После определения целей и стратегии развития приступают к планированию необходимых для выполнения задачи ресурсов.

3. Сущность и содержание функции организации

Функция организация работ (деятельности) состоит в создании структуры управления предприятием, определении заданий подразделениям, установлении порядка их взаимодействия, подборе людей для конкретной работы, наделении их полномочиями и ответственностью.

Это единственная функция, обеспечивающая взаимосвязь и повышающая эффективность всех других функций управления.

Организация как понятие включает в себя три основные составляющие:

- организацию (проектирование) работ (определенная работа появляется тогда, когда организация испытывает потребность в решении какой-либо задачи; с этого момента работа начинает создаваться, проектироваться);

- построение (проектирование) структуры всей организации;

- построение системы взаимодействия подразделений и руководства ими.

Для того, чтобы организация была эффективно управляемой, чтобы было обеспечено достижение целей с помощью людей, входящих в ее состав, и выделенных ресурсов, она должна быть эффективно организованной.

В этом случае мы используем термин «организация» в двух смыслах. Первый смысл этого термина соответствует предприятию, фирме, банку и т.д., то есть определенному социальному институту, а второй – процессу (например, организация производственного совещания).

Начинается организация работ со структурирования всей системы организации: выделения основных ее элементов и определения взаимосвязей между ними.

Структура организации должна обеспечивать выполнение работ, предусмотренных в плане, распределение обязанностей между ее членами, рациональное использование ресурсов, выделенных для их выполнения.

В основе хорошей организации работ, с одной стороны, делегирование руководством заданий и полномочий по выполнению запланированных работ подчиненным, а с другой – ответственное выполнение полученных заданий и эффективное использование полномочий подчиненными.

Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации.

Делегирование в управлении организацией означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке – «честь отдается мундиру, а не человеку». Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Другими словами, полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать.

В основе структуры организации – систематизация действий по достижению стоящих перед ней целей.

Функция организация является второй основной функцией управления после планирования. После того, как план производства продукции, услуг на предприятии принят, необходимо организовать его реализацию.

Организация работы (деятельности) по выполнению принятого плана включает:

1. определение того, какие действия необходимы для достижения целей предприятия;

2. создание на этой основе дееспособных групп (структурных подразделений);

3. распределение задач, обязанностей, полномочий между структурными подразделениями;

4. назначение из ряда подчиненных ответственных за выполнение этих задач;

5. организацию производственного процесса, включая обеспечение его необходимыми ресурсами и технологиями;

6. координацию работ в процессе реализации принятого плана работ.

Следовательно, сущность организационной деятельности заключается:

1. во взаимосвязи прав и обязанностей между членами предприятия, создании рабочих групп, обеспечении межгрупповой деятельности, а также создании систем взаимодействия между различными уровнями организации;

2. в необходимости собрать основные производственные средства, машины и оборудование, капитал, последнюю (высокую) технологию и организовать это таким образом, чтобы добиться от них наибольшей отдачи с наименьшими затратами;

3. в объединении в единую организационную структуру управления финансовых, материальных, людских и других ресурсов.

Содержание функции мотивации

В истории человечества известны всего два способа обеспечения участия работника в деятельности организации: – заставить (принуждение) и заинтересовать (мотивация). Однако, труд по принуждению значительно менее эффективен, чем труд, основанный на заинтересованности работника в качественности его результатов.

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к активной деятельности, определяют ее границы и формы и придают направленность, ориентированную на достижение определенных личных целей и коллективных задач.

Мотивация – это процесс побуждения к труду.

Управление деятельностью сотрудника осуществляется с помощью механизмов мотивации и стимулирования.

Под мотивомтого или иного действия работника понимаются причины (пусть не всегда осознанные), побудившие его это действие совершить.

Мотивация – это процесс, актуализирующий мотивы совершения действий работником для достижения целей организации, иными словами, процесс активизации мотивов, побуждающих работника действовать.

Мотивация- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

В основе процесса мотивации работника лежит удовлетворение его потребностей.

Потребность – это чувство, ощущаемое человеком нехватки чего-либо (нужда), принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида (физиологическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо).

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей.

Потребности служат мотивом к действию, когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности.

Побуждение является поведенческим проявлением потребности и сконцентрированы на достижении цели.

Цели в это смысле – это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности.

Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае, люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением (закон результата).

Предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, которая возникает после получения вознаграждения, называется валентностью.

Так как у различных людей потребности различны, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Например, человек за выполненную дополнительную работу может получить прибавку к окладу, а он рассчитывает на более высокую должность.

Если валентность низка, то есть ценность получаемого вознаграждения не слишком велика, то по теории ожидания, мотивация трудовой деятельности в этом случае будет ослабевать. Следовательно, руководителю целесообразно привести в соответствие предлагаемое вознаграждение с потребностями отдельных категорий работников.

Потребности подразделяются на первичные (физиологические) – в пище, воде, сне и т.п. – и вторичные (психологические) – в определенном положении в обществе, привязанностях, уважении, самореализации, успехе.

Модель мотивации поведения через потребности.

Потребности (недостаток чего-либо)

Мотивы (побуждения)

Действия

Цель

Результат 1. удовлетворение 2. частичное удовлетворение 3. отсутствие удовлетворения

Стимулирование– это средство приведения в действие интересов, форма организации экономических отношений в процессе производства и распределения материальных благ.

Оно имеет различные виды. Одним из самых распространенных является материальное стимулирование, роль которого исключительно велика.

Материальная заинтересованность – есть осознанная людьми объективная связь между возможностью удовлетворить потребности и необходимостью решения тех или иных экономических задач.

Степень взаимосвязи между удовлетворением потребностей и результатом зависит от того, в какой мере на человека действуют стимулы.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования, и суть его состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Стимулирование работников организации не ограничивается только уровнем заработной платы. Реальная система льгот, предоставляемых организацией своим работникам, может быть достаточно разнообразной.

Так, например, английские фирмы для своих работников могут предоставлять такие дополнительные льготы, как:

- бесплатная медицинская страховка;

- оплата парковки для автомобилей;

- бонусы (своего рода премиальные);

- надбавки к пенсии;

- покупка акций предприятия;

- покрытие транспортных расходов;

- бесплатный пропуск на посещение гимнастических залов и спортивных площадок;

- бесплатные обеды;

- право пользования служебным автомобилем;

- покупка делового костюма за счет организации;

- скидки в местных магазинах и т.д.

Наличие эффективной системы льгот для многих может значить не меньше, чем уровень зарплаты.

С целью мотивации своих работников фирмы могут также:

- увеличивать зарплату хорошим работникам каждые полгода;

- выплачивать премию за выслугу лет через 5, 10 и более лет;

- принимать на себя личные заботы и проблемы сотрудников (невыплаченные банковские кредиты, проблемы с детьми, помощь при болезни и т.д.).

Внешние факторы, влияющие на поведение человека по отношению к работе:

- работа сама по себе (насколько она интересна, разнообразна и сопряжена с ответственностью);

- организация (руководство, карьера и продвижение, системы оплаты труда и дополнительного вознаграждения);

- внешняя среда (возможность получения другой работы).

Основная задача эффективного управления деятельностью сотрудников организации состоит в том, чтобы как минимум обеспечить качественное выполнение ими своих должностных обязанностей, а как максимум добиться их заинтересованного, творческого подхода к решению задач, стоящих перед организацией.

Комплексная модель мотивации

Удовлетворение

Внутренние вознаграждения (чувство удовлетворения, компетентности, самоуважения и т.д.)

Внешние вознаграждения (моральные и материальные)

Результаты (выполненная работа)

Способности и характерные особенности человека

Оценка своей роли в процессе труда

Усилия

Ценность и справедливость вознаграждения

Оценка вероятности связи усилия и вознаграждения

Возникшие основные и мотивационные потребности (5 уровней)

5. Задачи и содержание функции контроль

Функция контроля состоит в наблюдении за происходящими процессами в управляемом объекте, сопоставлении реально достигаемых результатов с запланированными, выявлении отклонений. Наиболее тесно связана с функцией планирования, поскольку контролирует движение организации к поставленным целям.

Контроль как управленческая функция предполагает обеспечение достижения поставленных организацией целей, реализации принятых управленческих решений; постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть.

Под контролемможно понимать систему регулярной проверки состояния и результатов функционирования организации, ее отдельных элементов, а также внешнего окружения.

Процесс контроля – это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов; с другой – процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.

Основная причина необходимости контроля – это неопределенность, являющаяся необъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.

Непрерывно контролируя результаты работы организации, можно вовремя принять управленческие решения и стабилизировать ситуацию в случае ее негативного развития.

Задачи управленческого контроля:

1. контроль позволяет заранее обнаружить во внутренней или внешней среде организации факторы, которые могут оказать влияние на ее деятельность, необходимым образом подготовиться и своевременно на них отреагировать;

2. контроль помогает отследить недостаточно четко выраженные тенденции развития, их направление и глубину и создавать более обоснованные и надежные планы;

3. контроль позволяет своевременно выявить нарушения, ошибки, промахи и оперативно их предотвратить или устранить;

4. контроль дает возможность выявить резервы;

5. контроль обеспечивает установление и поддержание в системе управления обратной связи;

6. предупреждение возникновения кризисных ситуаций;

7. результаты контроль служат основой оценки работы персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления;

Основные цели и задачи проведения контроля:

1. условия неопределенности, в которой работает организация (среда);

2. предупреждение возникновения кризисных ситуаций;

3. экономия времени управляющих;

4. мотивация и поддержка чувства ответственности работников;

5. формирование перспективных планов.

Этапы процесса контроля:

1. установление стандартов и критериев, т.е. четко сформулированных и обозначенных целей, достижение которых запланировано организацией и которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени;

2. сопоставление реальных достигнутых результатов с установленными стандартами;

3. проведение необходимых корректирующих действий (руководитель должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать; устранить отклонение; пересмотреть стандарт).

Стандарты – это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена.

Характеристики эффективного контроля:

1. стратегическая направленность;

2. ориентация на результаты;

3. соответствие делу;

4. своевременность;

5. гибкость и оперативность;

6. объективность;

7. экономичность.

Виды контроля:

1. по времени проведения (три основных вида управленческого контроля):

- предварительный (контролируются человеческие, материальные и финансовые ресурсы)

- текущий

- итоговый (заключительный)

Предварительный контроль предшествует активной деятельности , а тем более, конкретным результатам. По своему содержанию он является организационным, и решает задачу проверки готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления и пр. к предстоящей работе. Проверяются:

- соответствие существующей структуре организации системы управления;

- качество уже принятых решений;

- подготовленные документы, их адекватность имеющимся требованиям, правильность оформления, степень ознакомления с ними исполнителей, усвоение ими своих задач;

- профессиональная пригодность сотрудников, их потенциальная способность выполнять предстоящую работу (тестирование, собеседования, изучение личных документов и т.д.);

- наличие безопасных условий труда и быта;

- возможности повышения квалификации, развития, творчества;

- при необходимости – состояние здоровья (медицинский осмотр);

- наличие запасов сырья, материалов, комплектующих изделий на складах, соответствие их структуры и количества потребностям, гарантированность поставок;

- правильность поступления и расходования денежных средств и пр. (Основой предварительного контроля финансовых ресурсов служат бюджет (бизнес-план) или смета, позволяющие проверить надежность их источников и обоснованность предстоящих расходов).

Средствами контроля материальных и финансовых ресурсов являются проверки, ревизии, инвентаризации и т.п.

Текущий контроль существует в формах стратегического и оперативного.

1. Стратегический контроль имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации в процессе достижения ею конечных целей. Он ведется не только за количественными (например, уровнем производительности труда), но и за качественными показателями: внедрением и использованием научно-технических достижений, новых методов работы, технологий и пр.

2. Оперативный контроль, на практике сливающийся с оперативным управлением, ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность. Его объектами являются:

- движение изделий в рамках технологического процесса;

- соблюдение норм и нормативов расхода ресурсов;

- загрузка оборудования;

- организация труда, соблюдение графиков;

- наличие запасов незавершенного производства и готовой продукции;

- уровень текущих затрат денежных средств;

- качество продукции и услуг, оцениваемое на основе стандартов, требований рынка.

Текущий контроль проводится буквально одновременно с выполнением основной работы.

Основным инструментом контроля является обратная связь. Она позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе работы и принять корректирующие решения.

Итоговый (заключительный) контроль осуществляется после того, как работа выполнена и связан с оценкой выполнения организацией (сотрудниками) планов (заданий). Он предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и сильных и слабых ее сторон, выявление проблем, помех.

Данные итогового контроля используются для составления очередных планов и вознаграждения работников, то есть мотивация осуществляется по результатам контроля.

2. во времени:

- непрерывным

- дискретным (например, многие технологические производственные процессы контролируются непрерывно, а контроль качества продукции может проводиться дискретно. Можно сэкономить, если из полной партии готовой продукции брать отдельные выборки и контролировать только их. Такой контроль называется выборочным, важно только, чтобы размер выборки был статистически репрезентативен относительно всей партии).

3. по объекту контроля:

- финансовый

- качества продукции

- административный

- сохранности товарно-материальных ценностей и т.д.

4. по способу проведения:

- следящий

- «да-нет»

- по результатам

- внешний (осуществляется руководителем или специальными сотрудниками - контролерами)

- внутренний (исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и вносят по мере необходимости корректировки в собственную деятельность).

Следует сочетать меру внутреннего и внешнего контроля.

Рекомендации по проведению эффективного контроля:

1. необходимы осмысленные требования, воспринимаемые сотрудниками;

2. следует устанавливать обратную связь с сотрудниками, работа которых контролируется;

3. целесообразно избегать чрезмерного контроля;

4. следует установить жесткие, но достижимые требования;

5. необходимо вознаграждать за выполнение требований;

6. не следует контролировать скрыто;

7. нужно контролировать не только «любимый» участок;

8. необходимо сочетать плановые и неплановые проверки.

В процессе контроля могут иметь место объективные и субъективные ошибки. К ним можно отнести: контроль по случаю, не упреждающий отклонения, а осуществляемый им вдогонку; тотальный контроль, порождающий несамостоятельность и иждивенчество людей; поверхностный контроль из-за недоверия или проформы, например, за отлучками с рабочего места и пр.

Если контролируемых показателей много и необходимо непрерывно выводить все их во взаимосвязи, то обычно проводят мониторингс применением компьютеров или другой техники.

Специально разработанная система мониторинга хода реализации работ и принятых решений обеспечивает непрерывность контроля, что позволяет непрерывно отслеживать взаимосвязи результатов и оперативно реагировать на возникающие негативные тенденции.

Отсутствие надежной системы контроля и как следствие эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации.

Вопросы для повторения:

1. Дайте определение функций управления.

2. Каким образом функции управления взаимосвязаны между собой.

3. Классифицируйте функции управления.

4. Охарактеризуйте функцию планирования.

5. Охарактеризуйте функцию организации.

6. Охарактеризуйте функцию мотивации.

7. Охарактеризуйте функцию контроля