Тема 4. Разработка и внедрение нововведений в кадровой работе
4.1 Инновационный процесс и инновационная деятельность. Инновационный проект.
4.2 Прогнозирование, стратегия, диффузия нововведений в кадровой работе.
4.3 Развитие нововведений по стадиям технологии управления персоналом
4.4 Восприимчивость организации к нововведениям. Сопротивление и внедрение нововведений, сопровождение нововведений
4.5 Экономическая и социальная эффективность нововведений в кадровой работе
4.1 Инновационный процесс - более широкое понятие, чем инновационная деятельность. Инновационная деятельность - деятельность, направленная на коммерциализацию накопленных знаний, технологий и оборудования [8]. Формирование замысла, подготовка и постепенное осуществление инновационных изменений называется инновационным процессом.
Инновационный процесс – (от лат. processus — продвижение) — получение и коммерциализация изобретения, новых технологий, видов продукции и услуг в результате научно-технической интеллектуальной деятельности.
Инновационный процесс может быть рассмотрен с различных позиций и разной степенью детализации [16]:
· во-первых, его можно рассматривать как параллельно-последовательное осуществление научно-исследовательской, научно-технической, производственной деятельности и инноваций;
· во-вторых, его можно рассматривать как временные этапы жизненного цикла нововведения от возникновения идеи до ее разработки и внедрения.
В широком смысле, инновационный процесс - это последовательная цепь событий, в ходе которых новшество реализуется от идеи до конкретного продукта, технологии или услуги и распространяется в хозяйственной практике. Причем инновационный процесс не заканчивается так называемым внедрением, т.е. первым появлением нового процесса, услуги. Процесс не прерывается, поскольку по мере распространения нововведение совершенствуется, делается более эффективным, что открывает для него новые области применения.
Важное направление в изучении инновационных процессов - выявление реальных факторов, способствующих или препятствующих их осуществлению. Содержание инновационного процесса охватывает этапы создания, как новшества, так и нововведения.
Процесс создания новшества (жизненный цикл новшества[4]) включает несколько стадий: исследования (фундаментальные - теоретические и поисковые; прикладные/оригинальные исследования; экспериментальные разработки); производства (реализации) - первичное освоение и внедрение; потребления инноваций (здесь выявляется фактическая эффективность инновационной деятельности).
Применительно к нововведению, как к процессу переноса новшества в сферу применения, содержание жизненного цикла несколько отличается и включает в себя следующие стадии:
1. зарождение нововведения - осознание потребности и возможность изменений, поиск и разработка новшеств;
2. освоение нововведения - внедрение на объекте, эксперимент, осуществление производственных изменений;
3. диффузия нововведения - распространение, тиражирование и многократное повторение на других объектах (распространение нововведения - это информационный процесс, форма и скорость которого зависят от мощности коммуникационных каналов, особенностей восприятия информации хозяйствующими субъектами и их способностей к практическому использованию этой информации);
4. рутинизация нововведения - нововведение реализуется в стабильных, постоянно функционирующих элементах соответствующих объектов.
Нововведение как процесс не может считаться полностью завершенным, если оно остановилось на одной из этих стадий. В свою очередь жизненный цикл новшества может прекратиться на стадии потребления, если не сомкнется с нововведением.
Таким образом, оба жизненных цикла взаимосвязаны, взаимообусловлены и невозможны один без другого; они охватываются единым понятием инновационный процесс.
Различают три логические формы инновационного процесса:
1. простой внутриорганизационный (натуральный) - предполагает создание и использование новшества внутри одной и той же организации, новшество в этом случае не принимает непосредственно товарной формы;
2. простой межорганизационный (товарный) - новшество выступает как предмет купли-продажи. Такая форма инновационного процесса означает отделение функции создателя и производителя от функции его потребителя.
3. расширенный инновационный процесс проявляется в создании новых производителей нововведения, в нарушении монополии производителя-пионера, что способствует совершенствованию нововведений.
Простой инновационный процесс переходит в товарный за две фазы: создание новшества и его распространение; диффузия нововведения. Первая фаза - это последовательные этапы научных исследований. На первой фазе еще не реализуется полезный эффект нововведения, а только создаются предпосылки такой реализации. На второй фазе общественно-полезный эффект перераспределяется между производителями нововведения, а также между производителями и потребителями.
Дракер П. выделяет семь источников инновационных идей [20]:
1. неожиданное событие для организации или отрасли – неожиданный успех, неожиданная неудача, неожиданное внешнее событие;
2. не конгруэнтность – несоответствие между реальностью (какая она есть на самом деле) и нашими представлениями о ней (какой она должна быть);
3. нововведения, основанные на потребности процесса (под потребностью процесса следует иметь в виду те его недостатки и слабые места, которые могут и должны быть устранены);
4. внезапные изменения в структуре отрасли или рынка;
5. демографические изменения;
6. изменения в восприятиях, настроениях и ценностных установках;
7. новые знания (как научные, так и ненаучные).
По мнению Дракера П., систематический инновационный процесс состоит в целенаправленном и организованном поиске изменений и в систематическом анализе этих изменений как источника социальных и экономических нововведений [20]. Первые четыре источника инновационных идей (области изменений) он относит к внутренним, так как они находятся в рамках организации, в пределах отрасли промышленности или сферы услуг (такие источники доступны для работающих в данной организации или в данной отрасли). Последние три источники относятся к внешним, так как они имеют свое происхождение вне данной организации или отрасли. Однако между всеми источниками нет четких границ, и они могут взаимно пересекаться.
В отечественной практике концепция управления проектами (Project Management) нашла отражение в широком применении программно-целевого метода управления (особенно планирования), предусматривающего формирование и организацию выполнения целевых комплексных программ (ЦКП), представляющих собой комплекс взаимоувязанных мероприятий, направленных на достижение конкретных социально-экономических целей [9]. Развернутая система проектов и программ реализуется как в научной, так и в инновационной сферах.
Понятие «инновационный проект» рассматривается как форма целевого управления инновационной деятельностью, процесс осуществления инноваций, комплект документов. Как форма целевого управления инновационной деятельностью инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники [9]. Как процесс осуществления инноваций — это совокупность выполняемых в определенной последовательности научных, технологических, производственных, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, приводящих к инновациям. В то же время инновационный проект — это комплект технической, организационно-плановой и расчетно-финансовой документации, необходимой для реализации целей проекта (на Западе для обозначения этого аспекта проекта используется термин «design»). Наиболее полно и комплексно сущность инновационного проекта проявляется в его первом аспекте.
Применительно к нововведениям в организации понятие «инновационный проект» часто употребляется как деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей.
Управление проектами – прямая профессиональная корпорация процессов планирования, управления и принятия решений по межпрофессиональной постановке задач. Проекты, как правило, считаются успешными тогда, когда удается достигнуть поставленных целей проектов при соблюдении установленных сроков и бюджета (по Х. Решке) [6].
4.2 Особую роль в инновационном процессе играет прогнозирование.
Прогноз – это поиск реального и экономически оправданного решения. Прогнозирование представляет собой целенаправленную деятельность и определяет процессы, которые необходимо учитывать в будущем периоде, позволяет обосновывать методы активного воздействия на них.
Анализ - функция исследования динамики изменения внутренних и внешних факторов (регистрируемых посредством функции учета) и их влияния на целевые результаты. Анализ включает в себя исследование возможных вариантов деятельности и развития организаций для вероятных сочетаний внешних и внутренних факторов. Такой анализ называется прогнозированием.
Основными, или базисными, понятиями прогностики являются:
1. Вариант прогноза – один из прогнозов, составляющих группу возможных прогнозов объекта прогнозирования.
2. Метод прогнозирования–способ исследования объекта прогнозирования направленный на разработку прогноза.
3. Методика прогнозирования–совокупность методов и правил разработки прогнозов конкретных объектов.
4. Система прогнозирования–система методов прогнозирования и средств их реализации, функционирующая в соответствии с основными принципами прогнозирования.
5. Объект прогнозирования–процессы, явления и события, на которые направлена деятельность субъекта прогнозирования.
6. Потребитель прогноза–организация, предприятие, учреждение или отдельное лицо, использующее результаты прогнозов, а также в ряде случаев формулирующее задание на прогноз. Иногда потребитель может выступать в качестве заказчика.
7. Субъект прогнозирования–организация, предприятие, учреждение или отдельное лицо, разрабатывающее данный прогноз.
8. Этап прогнозирования–часть процесса разработки прогнозов, характеризующаяся своими задачами, методами и результатами. Деление на этапы связано со спецификой построения систематизированного описания объекта прогнозирования. Сбором данных прогнозного фона, с построением поисковой и нормативной моделей, верификацией прогноза. Особое место занимает прогнозная ориентация, предшествующая операциям собственного прогнозирования, а также разработка рекомендаций для целеполагания, программирования, планирования, проектирования, т.е. для управления на основе данных, полученных в результате прогнозирования.
Как и планирование, прогнозирование – это род предвидения, поскольку имеет дело с получением информации о будущем. Методы оценки значимости открытий, изобретений и нововведений относятся к формализованным методам социального прогнозирования и входят в группу методов опережающей информации [4]
Планирование представляет собой отображение в предполагаемых процессах, технологиях, показателях и создаваемых условиях будущее наиболее вероятное и наиболее выгодное состояние организации. Планирование представляет собой интегрирующую деятельность, направленную на достижение максимальной общей эффективности организации, как системы, в соответствии с ее целями. Процесс анализа и планирования на основе прогнозов называется принятием решений. Процесс планирования - первый шаг к изменению системы или реализации нововведений [2].
Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия [10]. Иными словами, стратегия - это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей. Все большее число организаций признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его.
С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности. Стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе и анализе данных. Оно преследует две основные цели [10]:
1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая «внутренняя стратегия». Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного «портфеля» предприятий.
2. Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и другие).
Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации, которая должна учитывать:
· основное направление деятельности фирмы;
· рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей);
· культуру организации, ее традиции, рабочий климат.
После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования - конкретизация целей. Чтобы цель могла быть достигнута, нужно исходить из следующих принципов:
1. Четкая и конкретная формулировка цели, выраженная в конкретных измерителях (денежных, натуральных, трудовых).
2. Каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее достижения. Цели могут быть долгосрочными (до 10 лет), среднесрочными (до 5 лет) и краткосрочными (до 1 года). Цели уточняются с учетом изменений обстановки и результатов контроля.
3. Цели должны быть достижимыми.
4. Цели не должны отрицать друг друга.
Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы: оцениваются изменения, происходящие или могущие произойти в планируемом периоде; выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы; исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.
Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут отличаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что новшество будет принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает. Разработанная стратегия редко бывает чисто формальной и базируется частично на оценках и интуиции нескольких сотрудников из высшего руководства.
Диффузия - распространение, тиражирование и многогранное повторение на других объектах. Согласно теории нововведения И. Шумпетера, диффузия нововведений - это процесс кумулятивного увеличения числа имитаторов (последователей), внедряющих нововведения вслед за новатором в ожидании более высокой прибыли [1].
Диффузия инновации - процесс, посредством которого нововведение передается по коммуникационным каналам между членами социальной системы во времени [10]. Иными словами, диффузия - это распространение уже однажды освоенной инновации в новых условиях или местах применения. В результате диффузии возрастает число производителей и потребителей, изменяются их качественные характеристики.
Непрерывность нововведенческих процессов определяет скорость и границы диффузии нововведений. В реальных инновационных процессах скорость процесса диффузии нововведений определяется различными факторами [10]:
а) формой принятия решения;
б) способом передачи информации;
в) свойствами социальной системы, а также свойствами самого нововведения (относительные преимущества по сравнению с традиционными решениями; совместимость со сложнейшей практикой и технологической структурой; сложность; накопленный опыт и другие).
Один из важнейших факторов распространения любой инновации состоит в ее взаимодействии с соответствующим социально-экономическим окружением, существенным элементом которого являются конкурирующие технологии.
4.3 Инновационный эксперимент выступает как диагностика новшества пробным нововведением. Диагностическая функция инновационного эксперимента предполагает развитие нововведения, т.е. определение направлений его внутренних изменений, как в содержании испытываемого новшества, так и в методах его реализации [12]. К стадиям развития нововведения относят: старт, быстрый рост, насыщение, исчезновение новизны и угасание.
Система управления персоналом включает ряд стадий: формирование, использование, стабилизацию и собственно управление (рис. 3).
Формирование (становление) персонала организации – особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Стадия формирования персонала призвана решать следующие задачи:
1. обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда;
2. оптимизацию структуры работников с различным функциональным содержанием труда.
В основу решения этих задач могут быть положены основные принципы использования персонала в организации: соответствие численности работников объему выполненных работ; согласование работника со степенью сложности его трудовых функций; обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами производства; максимальная эффективность использования рабочего времени; создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения производственного профиля работников.
 |
 | |||||
 | |||||
 | |||||
Рисунок 3. Стадии системы управления персоналом.
Нововведения могут быть внедрены на каждой из стадий управления персоналом. При этом в зависимости от стадии, на которой происходит нововведение, оно обладает определенными специфическими свойствами (в зависимости от того, какую цель преследует нововведение и на что оно направлено). Кроме того, на каждой из стадий управления персоналом нововведение должно быть внедрено с учетом различных технологий.
Для эффективного управления необходимо знать механизм функционирования изучаемого процесса, всю систему факторов, вызывающих его изменение, а также средства воздействия на эти факторы.
Следовательно, можно говорить об определенном механизме функционирования системы управления персоналом и об использовании различных инструментов воздействия на работника, т.е. об определенной технологии работы с кадрами, которая имеет важное значение при внедрении нововведений. В самом общем виде технология представляет собой приемы, навыки или услуги, применяемые для того, чтобы произвести определенные изменения.
Различают несколько видов технологий:
1. многозвенные, под которыми понимается серия взаимосвязанных задач, выполняемых последовательно (например, принятие управленческих решений на каждом этапе трудовой жизни работника в организации с присущими им спецификой, соответствующими задачами и методами управленческого воздействия);
2. посреднические – оказание услуг одними группами людей другим в решении конкретных задач (используются в ходе взаимодействия кадровой службы с руководителями структурных подразделений предприятия по вопросам реализации кадровой политики, подбора кадров, их оценки и других);
3. индивидуальные – с конкретизацией приемов, навыков и услуг применительно к отдельному работнику (ориентированы на управление поведением людей в ходе трудовой деятельности и опираются на использование методов мотивации труда, социальной психологии и, прежде всего, методов регулирования межличностных отношений).
Управление - это функция организации по решению проблем. Если проблем и отклонений не возникает, имеет место функционирование согласно технологии или сложившемуся укладу. Управление возникает, когда руководитель принимает решение в нестандартной ситуации, например, разрабатывается новый порядок отношений, для преодоления проблемной ситуации. В связи с этим технология функционирования определяется как предписанный порядок ведения дел, а технология управления (система управления) как совокупность методов выработки решения проблем и создания новых технологий функционирования и подструктур организации. Обе технологии относятся к системе функционирования и осуществляются функциональными элементами - работниками и подразделениями.
Управленческие воздействия на объект управления – персонал предприятия – могут быть направлены непосредственно на работника или на их совокупность как производственную ячейку, а также на факторы внутренней и внешней среды, в которой протекает процесс труда. В последнем случае можно говорить о косвенном воздействии на объект управления.
Стадии процесса нововведений - этапы процесса нововведений с учетом выбора наиболее рационального варианта на каждом этапе [17]. Выделяют следующие стадии:
а) получение информации о существовании определенного нововведения;
б) анализ нововведения и его свойств, обоснование целесообразности принятия нововведения;
в) принятие решения о нововведении;
г) осуществление первых шагов по внедрению нововведения;
д) развитие нововведения в организации.
4.4К особенностям инновационного процесса относятся:
1. адресный характер (ориентация на конкретные тактические и стратегические цели организации),
2. рискованность (фактор неопределенности результата),
3. конфликтность (между старым и новым),
4. многоаспектность (изменения одной подсистемы организации вызывают изменения в других подсистемах и в организации в целом).
Структурируя инновационный процесс, можно построить следующую схему: определение потребности в нововведении – исследование – разработка – внедрение – использование [5].
Потребность в нововведении может быть осознана как под давлением внешних факторов (возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых законодательных актов и другие), так и внутренних (снижение производительности, наличие конфликтных ситуаций и т.д.).
После осознания потребности в нововведении необходимо провести диагностику (собрать соответствующую информацию) с целью определения истинных причин возникновения проблем. Для устранения выявленных проблем формируется «инновационная команда», которая осуществляет поиск новых и уникальных решений этих проблем, т.е. непосредственно занимается разработкой инновации.
Разработка инновации завершается ее внедрением. В процессе внедрения, с помощью механизмов контроля, определяется, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворенное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Таким образом, в процессе внедрения инновация может подвергнуться некоторым изменениям с целью достижения более высокой эффективности. Также в процессе внедрения нововведения необходимо, используя механизмы стимулирования, достигнуть поддержки и принятия нововведения персоналом [5].
Внедрение является наиболее сложной стадией инновационного процесса. Существуют параметры, по которым можно проанализировать сложность внедрения инновации: разница между новым и старым; масштабы и взаимосвязанность изменений; необходимость программы целенаправленной деятельности; неопределенность, непредвиденные проблемы и возможности. В целом же проблема внедрения содержит несколько аспектов:
1. задержка во времени необходимых организационных перестроек;
2. низкая эффективность, а иногда и просто нежизненность нововведений в управлении;
3. значительный разрыв между разработкой теоретиками менеджмента новых систем и методов управления и их использованием на практике.
Основными причинами проявления проблем внедрения управленческих инноваций являются:
1. Противоречивость целей, мотивов деятельности, интересов участников инновационного процесса; сопротивление персонала новому; возникновение бюрократических барьеров на пути внедрения управленческих нововведений.
2. Дезинтеграция инновационного процесса, его разорванность, распределение отдельных стадий (разработка, распространение и внедрение) между различными участниками.
3. Неудовлетворительная работа разработчиков нововведения и специалистов, организующих процесс его внедрения.
Решение о внедрении нововведения в значительной степени зависит от свойств самой организации. Те из них, кто чаще и быстрее осваивают новые методы и формы управления, - более восприимчивы к нововведениям, обладают большим инновационным потенциалом.
Восприимчивость организации к управленческому нововведению[5] представляют как функцию [5]:
В = f (Л, С, К), где
Л - личностно-психологические характеристики персонала; С - характеристики организационной структуры (структурные переменные); К – характеристики внешнего окружения (контекстуальные переменные).
Помимо инновационного потенциала, в качестве факторов, влияющих на успех нововведения, выделяют наличие источника творческих идей (без творчества не может быть нововведения); эффективную систему отбора и оценки проектов; эффективное управление проектами и контроль; соответствие целям организации; индивидуальную и коллективную ответственность; ориентацию на рынок, а также качество персонала. Существуют общие факторы, влияющие на инновационную деятельность, но отдельно выделяют и мотивационные факторы, влияющие на нововведения.
Однако решающим фактором эффективного внедрения инновации является персонал организации и его отношение к ней. Поэтому задача руководителей при внедрении инновации - сформировать психологическую готовность персонала, которая проявляется в осознании производственной и экономической необходимости осуществления нововведения, личной и коллективной значимости нововведения, а также способов личного включения в осуществление нововведения.
Выделяют шесть форм отношения работников к нововведениям [5]:
1. принятие нововведения и активное участие в его реализации;
2. пассивное принятие нововведения;
3. пассивное неприятие нововведения;
4. активное неприятие нововведения, выступления против него;
5. активное неприятие, связанное с оказанием противодействия нововведению;
6. крайние формы непринятия нововведения (игнорирование и саботаж внедрения нововведения).
Эти позиции формируются на основе психологических барьеров, которые необходимо учитывать при внедрении инновации. Необходимо учитывать, что сопротивление персонала нововведениям обусловлено тремя основными причинами: неопределенность, ощущение потерь и убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут. Поэтому в инновационном процессе необходима максимальная поддержка персонала со стороны руководства и обеспечение его как можно более полной информацией о предстоящих изменениях. Также, необходимо учитывать факторы, влияющие на инновационную деятельность персонала [19].
Инициаторы кадровых реформ должны создать условия для возникновения положительной реакции подчиненных на сообщение о реформах и активно подключить их к внедрению инновационного варианта развития компании. Для этого, прежде всего, необходимо предложить четкую и понятную всем стратегию, соответственно определить каждому объем работ и контролировать весь процесс [18].
Любая инновационная программа реализуется противоречиво, так как осуществляется разными работниками, с разным уровнем подготовки к нововведениям и разнообразной реакцией на реорганизации (от инициаторов до консерваторов).
Выделяется индивидуальное и групповое сопротивление нововведениям. Если говорить о групповом сопротивлении, то надо учитывать, что коллектив характеризуется стабильностью и постоянством в гораздо большей мере, чем отдельный человек. Намного сложнее преодолеть сопротивление одного человека, чем изменить отношение к прогрессу группы людей.
Переход оппозиционных тенденций в открытую оппозицию переменам зависит от инновационно-политической ориентации центров силы организации. Под инновационной ориентацией подразумевается готовность отстаивать убеждения своего центра, а под политической - использование власти для навязывания своих условий другим.
К числу факторов сопротивления нововведениям относятся:
1) степень несоответствия властных структур грядущим изменениям;
2) длительность периода нововведений;
3) угроза потери престижа и власти для высших управляющих;
4) негативные последствия изменений для коллектива организации;
5) безразличие работников к целям выживания и развития организации;
6) мощь антиинновационной ориентации в политических центрах силы.
К факторам, блокирующим новаторство, можно отнести:
1. резкое разграничение (отдаление) административного руководства и научно-инженерного персонала;
2. слабое участие (или неучастие) руководства в научно-инновационном процессе и отсюда недоверие руководства к выдвигаемым новым идеям;
3. отсутствие систематической работы и необходимость множества согласований по новым идеям;
4. незамедлительная критика новаторов в связи с допущенными входе нововведений ошибками;
5. педантичный контроль за деятельностью новатора;
6. кулуарные решения по новаторским предложениям;
7. «синдром всезнающих экспертов» у руководства и принимающих решения о судьбе нововведения.
Часть персонала может недопонимать значимость нововведения, не желать перестраиваться, учиться, менять привычный ритм и график работы. Такая часть персонала часто оказывается в оппозиции по отношению к внедрению изменений. Часть персонала может оказывать сопротивление нововведению в силу опасений снижения социального статуса и заработной платы, нежелания интенсификации труда и других причин (таблица 2). Основу всех этих причин составляет боязнь потери в заработке, что и формирует у работника антиинновационную установку.
Таблица 2. Причины сопротивлению кадровому нововведению.
| Причины сопротивления | Результат сопротивления | Реакция работников на нововведение |
| Узкособственнический интерес | Ожидание потерь чего-либо ценного в результате нововведения | Ожидание потерь свободного времени, привычного стиля и методов работы |
| Неправильное понимание ситуации | Неправильная трактовка целей, задач, способов внедрения кадрового нововведения, низкая степень доверия или отсутствие доверия | Недоверие к проводимым мероприятиям, настрой на то, что это ничего не даст ни самим сотрудникам, ни организации Недостаточные знания о методике обучения. Старые стереотипы. |
| Различная оценка ситуации | Обладание другой информацией о целях, задачах, способах внедрения | Часть сотрудников опасалась перестановки кадров, в связи с проводимыми мероприятиями, боялась, что это является лишь «ширмой», существовали опасения потерь |
| Нетерпимость к нововведениям | Опасение того, что у работника отсутствуют необходимые навыки, умения, способности | Страх конкуренции сотрудниками, боязнь оказаться менее компетентными |
К основным психологическим причинам относятся:
1. боязнь ухудшения положения или страх потерять то, что имеешь, то есть мнение, что в результате проводимых преобразований могут ухудшиться условия труда, его оплата, доходы, загрузка, личная власть;
2. отсутствие убежденности в необходимости изменений: если люди не в полной мере информированы, а цель преобразований им недостаточно объяснена, они чаще всего рассматривают существующую ситуацию как удовлетворительную, а усилия изменить ее — как бесполезные и досадные;
3. недовольство переменами, насаждаемыми сверху: обычно людям не нравится, когда с ними обращаются, как с пассивными объектами; они возмущаются изменениями, насаждаемыми сверху, относительно которых не могут высказать своего мнения;
4. недовольство неожиданностями: люди не хотят, чтобы их держали в неведении относительно подготавливаемых действий, возмущаются решениями руководства относительно важных перемен, если они принимаются неожиданно;
5. страх перед неизвестностью — обычно люди не любят жить в неопределенности и могут предпочесть несовершенное настоящее неизвестному и неопределенному будущему;
6. нежелание иметь дело с непопулярными проблемами: эта причина особенно касается руководителей организаций, которые часто стараются оттянуть выполнение неприятных и непопулярных действий, даже понимая, что не смогут делать это вечно;
7. страх перед неспособностью выполнить что-либо и неудачей — многих людей волнует, смогут ли они приспособиться к изменениям, сохранить эффективность своей работы или даже ее повысить в новой ситуации; некоторые чувствуют себя неуверенно и сомневаются, смогут ли они сделать требуемые усилия и освоить новые навыки и умения;
8. нарушения установленного порядка, привычек и взаимоотношений, ведь после организационных изменений привычный и хорошо отработанный порядок и навыки работы могут стать ненужными, а знакомые взаимоотношения — трансформироваться или полностью разрушиться;
9. отсутствие уважения и доверия к лицу, проводящему изменения: люди относятся с подозрением к переменам, проводимым руководителем, которому они не доверяют и которого не уважают, или внешним лицам, компетенция и мотивы которых неизвестны или непонятны.
Внедрение инноваций может поменять социальные связи работников, связи подчинения, изменить характер работы. Все эти опасения влияют на негативное отношение части персонала к нововведениям.
Исследования показывают, что молодежь более склонна к принятию нововведения, чем люди зрелого возраста. Люди с более высоким уровнем образования и более широким кругозором также более склонны к принятию нового. Осознание личной сопричастности к организации нововведения может более существенно изменить позицию человека, чем позиция стороннего наблюдателя. Новички охотнее принимают новое, чем работники со стажем. Женщины более склонны к нововведениям, чем мужчины (если нововведения относятся к отдельным аспектам, а не к фундаментальным изменениям и не ущемляют личных интересов). Отношение к нововведению зависит от «потерь» и «приобретений» человека (изменения должности, зарплаты, режима, организации работы, влияния на здоровье и других).